【正文】 我公司在經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌變形的陣痛后，也形成了自己獨具特色的采購和管理方式，其主要做法是：原燃材料一律實行招標采購(特殊情況及不能進行招標的事項，可報招標委員會批準執(zhí)行)，比質(zhì)比價，廠家直供，實行陽光作業(yè)；原材料的供應(yīng)則實行收回二級庫、集中管理、服務(wù)到現(xiàn)場的管理模式。繼往開來，任重道遠。第三、推動企業(yè)文化建設(shè)。除此之外，高爐噴吹煤粉工程與20000立方米氮壓機及其配套工程一起于2002年10月竣工投產(chǎn)；年利用廢渣30000立方米、純利潤20余萬元的廢渣制磚工程于4月29日剪彩投產(chǎn)。2001年1月16日，(系按當時長鋼掛牌價累計)長期無法償還，要求長鋼兼并以抵欠款的實際，雙方簽訂了《兼并協(xié)議書》，兼并接收職工25人。在攤銷歷史潛虧9715萬元和提取效益工資3200萬元以后，實現(xiàn)決算利潤3061萬元，%。公司實行集中統(tǒng)一管理模式，從實施人、財、物高度集中管理入手，建立起物料配送、經(jīng)濟統(tǒng)一核算制度和企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場；實施汽車運輸車輛和工程機械的集中管理，大力推行計算機管理，財務(wù)管理實現(xiàn)了電算化；公司把多年來行之有效的企業(yè)內(nèi)部管理經(jīng)濟責任制與邯鋼經(jīng)驗有機地結(jié)合起來，實行成本、質(zhì)量、安全三個一票否決并嚴肅考核制度；對后勤服務(wù)單位行獨立核算、費用包干、收支兩條線的承包責任制。1999年1月，對半連軋進行了全連軋改造，年產(chǎn)能力達到了25萬噸；3月又對二軋進行半連軋改造，使年生產(chǎn)能力達到了35萬噸水平。1991年10月，對燒結(jié)機1混料機進行改造，使燒結(jié)產(chǎn)量得到提高。1988年，長鋼推行鞍鋼“一體兩翼”承包經(jīng)驗收到好的效果。1981年至1986年間，山西省政府對長鋼實行利潤遞增、包干分成政策，包干基數(shù)一年一定。這些項目的實施使長鋼基本形成了年產(chǎn)鐵10萬噸、鋼7萬噸、材5萬噸的生產(chǎn)能力。產(chǎn)鋼規(guī)模得到擴大。1953年，將1號高爐由58 m3擴大到71 m3，同時隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，對管理體制作了相應(yīng)變動：由原來的生產(chǎn)工部改為車間，管理機構(gòu)由股改為科；職工工資分配由五等四十五級多級制改為八級制；開始對車間進行成本管理核算。從生產(chǎn)手榴彈、地雷、步槍、子彈發(fā)展到生產(chǎn)制造五○、六○、八二、一二○、一五○等迫擊炮彈，這些武器炮彈成為八路軍可靠的軍火補給來源，為抗日戰(zhàn)爭的勝利建樹了不朽的功勛。思考題：企業(yè)為什么要制定發(fā)展戰(zhàn)略?什么是現(xiàn)代化的企業(yè)和企業(yè)集團?長鋼推行“4E”管理的意義?做為長鋼一名員工，如何將自己的本職工作與實現(xiàn)長鋼的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來?
第二章 長鋼發(fā)展史長治鋼鐵（集團）有限公司創(chuàng)建于戰(zhàn)火紛飛的1947年，是中國共產(chǎn)黨在太行山革命根據(jù)地創(chuàng)建的第一個鋼鐵企業(yè)，其前身是黃崖洞兵工廠。體育比賽為什么能給人們帶來興奮，人們都樂意參與，一個很大的原因就是規(guī)則定的好，標準很符合實際、很公平，有可操作性，運動員、裁判員、教練員職責明確，誰傳球、誰進球、誰攻、誰守分工合理，按標準操作，一定能達到目的，不需要扯皮、不需要爭吵、不需要協(xié)調(diào)，每個人都很愉快地參與。做事并不難，難的是把事情做好，把簡單的事情、日常的事情做好。如果說事事有人管、事事有人做、事事有標準強調(diào)的是過程管理，那么事事有責任人更關(guān)注的是目標控制，強調(diào)的是結(jié)果。（3）實施ERP；（4）組織機構(gòu)層次化，建立職責清晰、層層負責管理機構(gòu)；（5）簡化管理制度，與國際企業(yè)接軌，制定簡單、適用、可操作的一整套管理制度。當時很多企業(yè)家指責本國倡導自由市場經(jīng)濟的政論對其沒有給予有力的財政支持和產(chǎn)品保護，后來通過日美企業(yè)比較研究，人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)走下坡的根本原因是在經(jīng)營管理方面出了問題，許多企業(yè)按傳統(tǒng)的勞動分工原則組建的組織方式已成為企業(yè)生產(chǎn)力進一步發(fā)展和企業(yè)競爭力提高的障礙，表現(xiàn)為：一是過細分工后的各個產(chǎn)業(yè)缺乏整體的綜合統(tǒng)一，從而延緩了整體生產(chǎn)效率的提高；二是分工在使企業(yè)效率提高的同時，也出現(xiàn)了諸如資源浪費等難以克服的弊病。 通過工藝結(jié)構(gòu)優(yōu)化，治理環(huán)境污染，大力開展綠化、美化，按照現(xiàn)代化企業(yè)要求，用23年時間，建成花園式工廠，改善職工生存環(huán)境，提高職工生活水平。發(fā)展大型企業(yè)集團，可以節(jié)約交易費用、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢、可以以強帶弱，扶持新興產(chǎn)業(yè)，能夠最大限度地發(fā)展企業(yè)集團管理者的組織管理才能。伴隨著物流、資金流而產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)，如設(shè)計圖紙、工藝文件、計劃定額、工時、原材料、能源消耗等數(shù)據(jù)文件，以及大量的財務(wù)單據(jù)、發(fā)票、報表形成了信息流。將活動和相關(guān)的資源作為過程進行管理，獲得持續(xù)改進的動態(tài)循環(huán)。隨著世界的加速變化發(fā)展，基于時間的競爭加劇、產(chǎn)品壽命周期的縮短、以及跨國經(jīng)營和全球競爭的掀起，企業(yè)的成功不再簡單地被歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈活機動的市場戰(zhàn)略；同時，知識經(jīng)濟的來臨，使技術(shù)創(chuàng)新對經(jīng)濟發(fā)展的貢獻度逐漸上升，換言之，經(jīng)濟發(fā)展越來越依賴于技術(shù)進步。70年代末，我國一些經(jīng)濟學家開始將戰(zhàn)略一詞引入企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域，并把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略定義為：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得的資源情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段的整體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)計劃和規(guī)劃的基礎(chǔ)。這些都有待于結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要和工作實際，抓住重點，不斷創(chuàng)新和探索出一條具有長鋼特色的職工培訓新路子。如果企業(yè)利潤率等于，甚至低于銀行利率，股東就不會再投資，同時債權(quán)人也不會借錢給企業(yè)，企業(yè)就不能發(fā)展。ISO9000質(zhì)量認證標準倡導的八項管理原則是在總結(jié)質(zhì)量管理實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上用高度概括的語言所表述的最基本、最通用的一般規(guī)律，它可以指導企業(yè)在長時間內(nèi)關(guān)注顧客和其他相關(guān)方面的需求和期望而達到改進其整體業(yè)績的目的。ISO14000標準與ISO9000系列標準有本質(zhì)的不同：ISO9000系列標準是對顧客的承諾，ISO14000系列標準是對政府、社會和眾多相關(guān)方的承諾，主要表現(xiàn)在識別環(huán)境因素、評價重要環(huán)境因素、制訂和實施完成環(huán)境目標指標方案，以期達到預(yù)防污染、節(jié)能降耗、提高資源能源利用率，最終達到環(huán)境行為的持續(xù)改進的目的。ERP主要功能有：一是管理功能：包括質(zhì)量管理、試驗室管理、流程作業(yè)管理、配方管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、維護管理、管制報告和倉庫管理等；二是計劃功能：包括生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務(wù)預(yù)算和人力資源計劃等；三是人性化的事務(wù)處理功能：ERP系統(tǒng)既可支持離散事務(wù)處理，又可支持流程的事務(wù)處理，具有按照面向?qū)ο蟮臉I(yè)務(wù)模型組合業(yè)務(wù)過程的能力， ERP系統(tǒng)要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發(fā)揮每個人的主觀能動性與潛能；四是資金追溯功能：ERP系統(tǒng)通過定義事務(wù)處理相關(guān)的會計核算科目與核算方式，以便在事務(wù)處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性，從而實現(xiàn)了根據(jù)財務(wù)資金現(xiàn)狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現(xiàn)事中控制和實時做出決策；五是控制與決策功能：ERP系統(tǒng)在整個企業(yè)內(nèi)采用控制和工程方法進行績效監(jiān)控，包括模擬功能、決策支持和用于生產(chǎn)及分析的圖形能力。預(yù)計今后五年淘汰落后生產(chǎn)能力2500萬噸，小型材及線材生產(chǎn)潛力較大?？蛻羰侵笇Ξa(chǎn)品和服務(wù)有購買要求、能為企業(yè)帶來收入的個人或組織團體。在企業(yè)內(nèi)部，組織結(jié)構(gòu)變化包括精簡機構(gòu)，減少管理層次（包括工作的合并、新的業(yè)務(wù)工具與方法的應(yīng)用以支持并行工作等）；在與供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系方面，組織結(jié)構(gòu)變化意味著對傳統(tǒng)的市場、采購、工藝、制造部門進行重新設(shè)計，以去除重復的信息傳遞、不必要的監(jiān)督、不適當?shù)姆答伃h(huán)節(jié)，更好滿足用戶的需要。然而，我們面臨的實際情況是：企業(yè)一方面人浮于事，一方面又存在管理空白；一方面制度成堆，一方面又存在管理漏洞；找別人毛病的人多，找自己差距的人少；提問題的人多，實干的人少。管理就是通過他人完成任務(wù)的一種藝術(shù)，不管什么事都自己去干，就不是一個好的管理者，不符合現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求。不僅生產(chǎn)經(jīng)營有標準，投資、擴張要有標準，后勤服務(wù)要有標準，企業(yè)形象也要有標準。當企業(yè)取得成績時，如果及時恰當對責任人進行獎勵，給責任者榮譽、地位和一定的物質(zhì)獎勵，可以促進他們的創(chuàng)新精神，敬業(yè)精神，使其享受經(jīng)營成功的喜悅，形成積極向上的動力。主體設(shè)備有：五座高爐總?cè)莘e1200m3，年產(chǎn)生鐵能力140萬噸，……生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)設(shè)施。淮海戰(zhàn)役展覽館解說詞介紹：“陳列在這里的是華北解放區(qū)參戰(zhàn)武器——八二迫擊炮彈和八二炮。經(jīng)過建廠功臣們的不懈努力，故縣鐵廠自力更生、艱苦奮斗、勤儉辦企業(yè)的精神成了全國冶金企業(yè)學習的楷模。1965年，冶金部對長鋼進行了年產(chǎn)鐵10萬噸、產(chǎn)鋼7萬噸、產(chǎn)材5萬噸規(guī)劃，生產(chǎn)特殊鋼。長鋼的發(fā)展從此步入正軌，徹底摒棄了以階級斗爭為綱并開始對企業(yè)進行全面整頓，逐步建立起正常的生產(chǎn)秩序，在全廠范圍內(nèi)開展了以小指標百分賽為主要形式的社會主義勞動競賽，生產(chǎn)能力進一步擴大。此項政策實施后，調(diào)動了職工的勞動積極性，長鋼活力大增。面對不利的外部環(huán)境和疲軟的鋼鐵市場，長鋼加強了企業(yè)內(nèi)部管理力度。同年5月，又對38轉(zhuǎn)爐進行了315改造，使年生產(chǎn)能力增加了30萬噸。即：第一步，進行轉(zhuǎn)爐擴容改造，大力推行全連鑄、高爐富氧噴煤和連軋一火成材技術(shù)，到1998年鋼、鐵、材分別達到70萬噸以上，實現(xiàn)經(jīng)濟效益翻番；第二步，2000年達到百萬噸鋼規(guī)模。1999年2月，省委省政府對長鋼領(lǐng)導班子進行調(diào)整，董事長與總經(jīng)理分設(shè)，王創(chuàng)全出任（集團）公司總經(jīng)理。4個月完成了8個月的工程量，2個月達產(chǎn)達標。當年產(chǎn)鋼103萬噸，首次實現(xiàn)了百萬噸鋼的夢想。二、 大規(guī)模的企業(yè)改革建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)集團，沒有現(xiàn)代化的管理是不行的。兼并長治市輕紡國際貿(mào)易公司；與山西通州煤焦有限公司簽訂補償貿(mào)易協(xié)議；同潞安礦業(yè)集團公司就謀合作求雙贏簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議；兼并長治鍛壓廠。其缺點是許多問題需要由很多部門協(xié)同解決，但由于分管部門處理問題方式、所站角度不同，往往會造成扯皮，影響問題的及時解決和處理，使領(lǐng)導陷于日常的事務(wù)糾纏中，不能更好地研究上層建筑，引導企業(yè)的發(fā)展方向，也就不能很好地經(jīng)營決策、統(tǒng)管全局，工作效率不高。只有約3萬平方米的精礦粉場地庫存最高時曾達到60多萬噸，供戶達到幾十家。雖然我公司已于1996年3月18日正式掛牌改制為有限公司，其生產(chǎn)經(jīng)營活動也按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行組織，但組織機構(gòu)的設(shè)置沿用的仍然是以直線為基礎(chǔ)、在各級生產(chǎn)行政領(lǐng)導者之下設(shè)置相應(yīng)職能部門的直線職能制（見圖1）。目前投資300多萬的ERP一期工程——銷售系統(tǒng)已上線運行。截止2003年6月底，小型材軋技術(shù)改造已提前完成達產(chǎn)達效目標，60萬噸復熱式搗固焦爐開始熱負荷試車，大水泥建設(shè)工程全面進入設(shè)備安裝調(diào)試階段。 “三條主線”是：第一條，以現(xiàn)有工藝為導向，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為重點，通過填平補齊、挖掘潛力，到2003年，使現(xiàn)有生產(chǎn)線達到年產(chǎn)鋼140萬噸能力，主要經(jīng)濟技術(shù)指標達到國內(nèi)先進水平；第二條，“十五”后期，在新廠區(qū)建設(shè)1080 m3高爐、200 m2燒結(jié)機、日產(chǎn)2500噸鑄鐵機、80噸轉(zhuǎn)爐及相關(guān)配套設(shè)施，采用世界鋼鐵生產(chǎn)先進技術(shù)，建設(shè)一條附加值高的鋼鐵生產(chǎn)線，使鋼產(chǎn)量達到220萬噸綜合生產(chǎn)能力；第三條，通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組，實施資本運營戰(zhàn)略，走低成本擴張之路，大力發(fā)展與長鋼主導產(chǎn)品相關(guān)的建筑產(chǎn)業(yè)“長鋼建筑”，增加非鋼收入。加速技改促發(fā)展。1998年，本著以提高經(jīng)濟效益為中心，精干主體、剝離輔助、改革管理體制、減員增效的原則，將原汽運部和無縫鋼管廠與主體分離，按照《公司法》和公司章程創(chuàng)立了汽運有限公司和無縫鋼管有限公司。規(guī)范工程立項審批程序，狠剎亂開口子搞建設(shè)歪風，嚴格控制“兩費”開支，開展“一整兩反”活動和“三百精英”競賽。1993年6月，對一鋼廠房進行擴建；同期增加了20t/h生產(chǎn)鍋爐一座，為擴容改造和增加連鑄能力創(chuàng)造了有利條件。1991年5月，省政府對長鋼實行第二輪承包，繼續(xù)延續(xù)“兩包一掛”承包經(jīng)營優(yōu)惠政策并加以完善，實行利稅統(tǒng)算承包經(jīng)營，超交返還政策，具體內(nèi)容是：實現(xiàn)利稅以4263萬元為基數(shù)，每年遞增7%；上繳稅金定為每年3850萬元：上繳利潤以316萬元為基數(shù)，每年遞增6%；鋼以30萬噸為基數(shù)，指令性計劃與指導性計劃各占50%，超產(chǎn)部分企業(yè)自銷，利稅全留用于技改。同年實行廠長負責制，對企業(yè)領(lǐng)導體制進行改革，生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)得以進一步集中和加強。1958年至1978年間，長鋼在建設(shè)中持續(xù)壯大生產(chǎn)規(guī)模，但由于受“大躍進”和“文化大革命”十年動亂影響，企業(yè)管理基本處于混亂狀態(tài)，從1967年開始連續(xù)十二年經(jīng)營虧損，虧損總額達5530萬元。于1948年1月10日流出第一爐鐵水，歷經(jīng)14年風霜，先后進行過四次大修，為中國解放和新中國建設(shè)做出過卓越貢獻的建廠功勛1號高爐光榮退役。在管理體制上，企業(yè)實行黨的一元化領(lǐng)導，1954年9月曾實行廠長負責制，1956年又改為黨委領(lǐng)導下的廠長負責制。1948年4月，山東渤海解放區(qū)第七兵工廠奉命遷晉與故縣鐵廠合并，技術(shù)隊伍得以充實，利用自產(chǎn)的高爐鐵水，開始就地鑄造六○、八二、一二○迫擊炮彈毛坯，五月份生產(chǎn)10000發(fā)，六月份生產(chǎn)14500發(fā)。工藝技術(shù)上實現(xiàn)了“三全一送”，即煉鐵全熟料、轉(zhuǎn)爐煉鋼全連鑄、軋鋼全一火成材、連鑄坯熱裝熱送。事事有責任人，要求事事都要落實一個責任人，這是企業(yè)建立激勵與約束機制的基礎(chǔ)，是企業(yè)建立可追朔性管理的要求，可以消除借口人人負責，實質(zhì)沒人負責的現(xiàn)象，有利于保證事情的結(jié)果符合目標要求，對偏離目標的行為及時糾正。如果沒有標準就沒有學習的內(nèi)容，也沒有學習的動力。事事有人管，不是所有的事都平均分配力量，恰恰相反，只有事事有人管，才能夠確定哪些事必須干，哪些事必須馬上干，哪些事可以緩一緩，才能保證企業(yè)每個人永遠做最重要的工作，做最有利于企業(yè)的工作，做效益最大的工作。我們必須要從企業(yè)自身的實際出發(fā)，建立和優(yōu)化符合我們企業(yè)發(fā)展水平的基礎(chǔ)管理模式。成功實現(xiàn)文化轉(zhuǎn)變，需要發(fā)展新價值觀念。第三條 通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組，實施資本運營戰(zhàn)略，走低成本擴張之路，大力發(fā)展與長鋼主導產(chǎn)品相關(guān)的建筑產(chǎn)業(yè)“長鋼建筑”，增加非鋼收入。長鋼生產(chǎn)的建筑用材，從全國供求總量平衡來看，近年來