【正文】 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系就像是走路時(shí)左腳緊跟著右腳一樣。從這一點(diǎn)上來(lái)講，平衡計(jì)分卡的實(shí)施有一個(gè)前提，就是企業(yè)應(yīng)該有比較清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。 ? 良好的 HPT補(bǔ)助 EBITDA$ $，主營(yíng)業(yè)務(wù)的不良源于 DB的銷售額減少（ Q4中減少 $) ? 全球測(cè)試缺失了 DSRH公制從而導(dǎo)致 $ 建議與行動(dòng)計(jì)劃 ? 如果沒(méi)有主營(yíng)業(yè)務(wù)的改進(jìn)，新客戶的開(kāi)發(fā)及成本利用率的顯著提高，’ 03的會(huì)計(jì)年度 EBITDA很難再現(xiàn)。 ? 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略圖初稿 1 2 3 財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度長(zhǎng)期股東收益生產(chǎn)力戰(zhàn)略 增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加客戶價(jià)值改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資本利用率收入新來(lái)源學(xué)習(xí)＆成長(zhǎng)角度人力資本信息資本組織資本文化 領(lǐng)導(dǎo)力 團(tuán)隊(duì)工作整合客戶價(jià)值定位價(jià)格 質(zhì)量 有效率 選擇 功能 服務(wù) 合作關(guān)系 品牌產(chǎn)品 /服務(wù)屬性 關(guān)系 形象供應(yīng)生產(chǎn)銷售服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作管理流程選擇收益保留成長(zhǎng)客戶管理流程機(jī)會(huì)R amp。執(zhí)行 】 企業(yè) BSC實(shí)施的各種階段 ?認(rèn)識(shí) 期 ?深入理解 ?接受和考慮采用 ?執(zhí)行 BSC ?執(zhí)行后檢討和改進(jìn) 3 目錄 1 關(guān)鍵概念回顧 2 開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖 3 開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo) 4 開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案 5 部門分解 6 平衡計(jì)分卡體系管理 4 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 今天的位置 什么是戰(zhàn)略？ 5 Source: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, NovDec 1996 什么是戰(zhàn)略？ ? 戰(zhàn)略是組織達(dá)成其愿景與使命的方法 ? 一系列的目標(biāo) ? 資源的分配 ? 麥克爾 .波特 給戰(zhàn)略作了如下定義： ? 組織獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)地位 ? 根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)進(jìn)行清晰的抉擇 （聚焦：客戶，產(chǎn)品 /服務(wù)，區(qū)域） ? 制定競(jìng)爭(zhēng) /區(qū)分戰(zhàn)略，與價(jià)值定位有關(guān) （產(chǎn)品領(lǐng)先，優(yōu)異運(yùn)營(yíng)，客戶親密度） ? 戰(zhàn)略具體明確了 企業(yè)有所為，有所不為 到達(dá)哪里？怎么實(shí)現(xiàn)？通過(guò)什么路徑？差異點(diǎn)在哪里？ 6 “只有不到 10％ 明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行” 財(cái)富雜志 《 CEO失敗的原因是什么 》 ， 1999年 6月 21日，讓 . 查蘭著 “ 戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行。 制訂 /批準(zhǔn)衡量公式：凈利潤(rùn)（累計(jì)） /主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（累計(jì)） 指標(biāo)定義舉例 凈利潤(rùn)率 數(shù)據(jù)采集跟蹤部門 : 財(cái)務(wù)部 % % % % % 時(shí)間 全年目標(biāo)值 Q1目標(biāo)值 2022 實(shí)際值 2022 Q2目標(biāo)值 Q3目標(biāo)值 Q4目標(biāo)值 2022 2022 % % % % % 53 指標(biāo)練習(xí) ? 以小組形式學(xué)習(xí)如何把定性的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可量化的指標(biāo) ? 步驟 : ? 利用先前做的戰(zhàn)略圖的目標(biāo) ? 按量化原則對(duì)每一個(gè)目標(biāo)設(shè)置 13個(gè)指標(biāo) ? 利用目前使用的指標(biāo) ? 爭(zhēng)取有幾個(gè)創(chuàng)新的指標(biāo) ? 演示小組結(jié)果 54 財(cái)務(wù)角度 客戶角度 間 務(wù) 內(nèi)部角度 無(wú)形資產(chǎn)整合 IT 向的企業(yè)文化 人力 組織和文化 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 指標(biāo)答案 心（質(zhì)量、及時(shí)） 擴(kuò)大客戶群 求 能 程 CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng) 來(lái)自新客戶的收入 7 提高新業(yè)務(wù)收入占比 足客戶需要的新業(yè)務(wù) 投資回報(bào)率 凈利潤(rùn) 總收入 成本費(fèi)用利潤(rùn)率 人均成本費(fèi)用利潤(rùn)率 成本下降額 新業(yè)務(wù)的收入 新業(yè)務(wù)的收入占比 本年推出的新業(yè)務(wù)數(shù)量 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期 新增客戶數(shù)量 客戶保留率 客戶滿意度 客戶投訴率 /量 增值業(yè)務(wù)的客戶滲透率 平均響應(yīng)時(shí)長(zhǎng) 響應(yīng)時(shí)長(zhǎng)下降率 設(shè)備利用率 計(jì)劃完成節(jié)點(diǎn) 流程優(yōu)化計(jì)劃完成率 完成優(yōu)化的流程數(shù) 文化認(rèn)同度 計(jì)劃完成率 技能達(dá)標(biāo)率 人員結(jié)構(gòu)比 新客戶的收入 新客戶的收入增長(zhǎng)率 客戶研究報(bào)告的質(zhì)量 客戶研究報(bào)告的數(shù)量 55 目錄 1 關(guān)鍵概念回顧 2 開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖 3 開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo) 4 開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案 5 部門分解 6 平衡計(jì)分卡體系管理 56 戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績(jī)效水平 達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃 如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？ 目標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)方案 衡量指標(biāo) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí) 財(cái)務(wù) 最低價(jià)格 飛機(jī)利用 快速地面周轉(zhuǎn) 地勤人員協(xié)調(diào) 吸引 amp。很多人會(huì)認(rèn)為：這只不過(guò)是換湯不換藥的東西，并且原來(lái)企業(yè)使用一條繩子拴住我，現(xiàn)在卻要用四條繩子拴住我，只是為了給少發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金。因?yàn)榱鞒坦芾碜龅迷胶?，在?shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候就越容易制定出 KPI。企業(yè)需要圍繞著戰(zhàn)略，圍繞著平衡計(jì)分卡來(lái)重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。在企業(yè)信息系統(tǒng)的最底層是 ERP、 CRM、 SCM等數(shù)據(jù)系統(tǒng)，它們?yōu)槠髽I(yè)的決策提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。現(xiàn)在有一種誤區(qū)，認(rèn)為平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)只有基層的員工最了解，所以不可能由上級(jí)為下級(jí)制定衡量指標(biāo)。至于職能部門，要突出內(nèi)部流程的工作支撐著客戶角度中的要素。在戰(zhàn)略圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)細(xì)分客戶和業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)細(xì)分客戶的業(yè)績(jī)目標(biāo)和衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)代表了精心定制并良好實(shí)施的戰(zhàn)略成功結(jié)果。 Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995 最佳產(chǎn)品 最佳整體成本 “運(yùn)作最佳的公司可以提供無(wú)人可及的質(zhì)量，價(jià)格與購(gòu)買便捷服務(wù)” “產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的，從未嘗試或是一直以來(lái)都?jí)裘家郧蟮念I(lǐng)域” “客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù)” 不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶 26 價(jià)格 質(zhì)量 提前期 產(chǎn)品組合 ? ? 品牌 產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻(xiàn) 關(guān)系 形象 成本領(lǐng)先 主要產(chǎn)品目錄的質(zhì)量和產(chǎn)品組合，極有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格 “聰明的客戶” 為客戶量身定做的個(gè)性化服務(wù)，建立長(zhǎng)期的顧客關(guān)系 “可信的品牌” ? ? ? ? 服務(wù) 關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻(xiàn) 關(guān)系 I形象 客戶親密度 差異因素 通常要求 ? ? ? 品牌 產(chǎn)品 /服務(wù)貢獻(xiàn) 關(guān)系 形象 產(chǎn)品領(lǐng)先 ? ? 創(chuàng)新時(shí)間 功能 獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù) “最好的產(chǎn)品” 客戶角度的目標(biāo) 不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶 27 客戶角度要素 價(jià)格 質(zhì)量可獲得性可選擇性功能 服務(wù) 伙伴 品牌產(chǎn)品 ( 或服務(wù) ) 特征 客戶關(guān)系 企業(yè)形象客 戶 滿 意市場(chǎng)份額客戶保留客戶獲取客戶份額客戶利潤(rùn)率在客戶層面，收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客戶價(jià)值定位，這種客戶價(jià)值定位描述了企業(yè)將如何為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異、可持續(xù)的價(jià)值。 Merchandising Talent Develop Spandex Manufacturing Joint Venture Program 合資項(xiàng)目 Dedicated Resources: 5 people half time 5 x $1500 = $9500 Executive Sponsor: John Smith Project Duration: January August Anticipated Benefits Total Cost Capital Revenue Total Impact on Strategic Theme Develop ability to meet 70% of our product requirements internally by 1Q Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q5 Q3 Q4 Year 1 Year 2 9,500 9,500 10,500 12,000 50,000 9,500 9,500 20,000 8,000 $80K $95K $100K 資源投入 : 人：兼職（約 50%工作時(shí)間） ,500 = $7,5 0 責(zé)任領(lǐng)導(dǎo) : John Smith 項(xiàng)目時(shí)間 : 1月 — 8月 預(yù)期 收益 總計(jì) 成本資金 收入 累計(jì)現(xiàn)金流 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略主題的影響 進(jìn)行能力開(kāi)發(fā)，到第一季度末達(dá)到 70％產(chǎn)品要求 Q2第一年 第二年 $ $ $ $12k $50k $ . k $ . k $20k $8k ($) $61k $ ($) $74k $ $ 60 ? 與戰(zhàn)略的一致性 ? 對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度 ? 對(duì)衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的影響程度 ? 方案實(shí)施效果 ? 構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強(qiáng)弱和帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小 ? 方案實(shí)施見(jiàn)效的時(shí)間長(zhǎng)短 ? 投資額度高低 ? 行動(dòng)方案的實(shí)施所投入成本的高低 ? 資源密集程度 ? 實(shí)施行動(dòng)方案所需配置資源的多少 （需要額外預(yù)算？） ? 資源獲得的難度大小 ? 實(shí)施的難易程度 ? 行動(dòng)方案的實(shí)施難度 ? 行動(dòng)方案實(shí)施時(shí)間的長(zhǎng)短 ? 風(fēng)險(xiǎn)大小 ? 由行動(dòng)方案所帶來(lái)的企業(yè)管理變革，對(duì)企業(yè)運(yùn)作負(fù)面影響程度高低 ? 項(xiàng)目實(shí)施所需要時(shí)間的長(zhǎng)短 ? 關(guān)鍵技術(shù)和方法論的獲取難度 行動(dòng)方案的篩選標(biāo)準(zhǔn) 61 開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡行動(dòng)方案的要點(diǎn) 行動(dòng)方案應(yīng)該是的 為數(shù)不多和 對(duì)目標(biāo)有 重大意義 的項(xiàng)目 行動(dòng)方案是 明確的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間 的，有明確的 里程碑 的“項(xiàng)目” 行動(dòng)方案不是日常工作，但可以是 加強(qiáng) 日常工作的一個(gè)行動(dòng) 行動(dòng)方案可以由單獨(dú)的部門完成，也可以跨部門完成，但必須有 負(fù)責(zé)人 行動(dòng)方案在計(jì)分卡上僅僅體現(xiàn)為一個(gè)項(xiàng)目名稱，但負(fù)責(zé)人應(yīng)該制定 詳細(xì)的計(jì)劃 制定和篩選行動(dòng)方案時(shí)，應(yīng)該是 考慮資源的限制 62 目標(biāo) 里程碑 ? 提供技術(shù)及資源 ? 員工掌握新技術(shù)的比例 ? 學(xué)習(xí)計(jì)劃 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 客戶 責(zé)任人 ? HR委員會(huì) ? $ xxxx 資源 . 目標(biāo)值 行動(dòng)方案 指標(biāo) 愿景 使命 ? 提供專人服務(wù) ? 顧客滿意度調(diào)查得分 ? ‘ 04 xx% ? ?05 xx% ? ?06 xx% ? 04年 6月完成調(diào)查初稿 ? 最終期限內(nèi)完成 ? 市場(chǎng)營(yíng)銷部 ? $ xxxx 為我們的社區(qū)提供最好的健康服務(wù) 成為社區(qū)醫(yī)院的最佳選擇 長(zhǎng)期 (35 年 ) 短期 (年度 ) 戰(zhàn)略 “領(lǐng)導(dǎo)力” 戰(zhàn)術(shù) “管理” ? 服務(wù)質(zhì)量抽樣調(diào)查得分 ? 開(kāi)發(fā)電子記錄 ? 部門負(fù)責(zé)人 ? 2022年內(nèi)完成 ? 輸入所有患者記錄 ? $ xxxx ? 與患者保持溝通 ? ‘ 04 xx% ? ?05 xx% ? ?06 xx% 財(cái)務(wù) ? 增長(zhǎng)高利潤(rùn)的服務(wù)項(xiàng)目 ? 高利潤(rùn)服務(wù)項(xiàng)目占比 ? ‘ 04 xx% ? ?05 xx% ? ?06 xx% ? 開(kāi)發(fā)公司層面的調(diào)查 ? ‘ 04 xx% ? ?05 xx% ? ?06 xx% 戰(zhàn)略圖 L4 P1 P2 F1 F2 C1 通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略性行動(dòng)方案能夠鏈接長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃與短期運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 63 行動(dòng)方案名稱 K4企業(yè)品牌形象策劃與推廣 所支撐的公司戰(zhàn)略要素名稱 C4樹(shù)立特色鮮明的品牌形象 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 喬森 項(xiàng)目牽頭部門 行政部 項(xiàng)目參與部門 各部門、事業(yè)部、分公司、專業(yè)公司 項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)間 2022年 2月 1日 項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間 2022年 12月 30日 項(xiàng)目持續(xù)總時(shí)間 11個(gè)月 項(xiàng)目目標(biāo)描述（財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)，對(duì)相關(guān)指標(biāo)的影響） 品牌贏得客戶，品牌創(chuàng)造效益，品牌提升價(jià)值 項(xiàng)目所需資源： 項(xiàng)目所涉預(yù)算 80萬(wàn) 里程碑日期 里程碑描述 2022年 2月 確立合理的品牌傳播渠道并建立有效的公共關(guān)系（媒體）網(wǎng)絡(luò) 2022年 3月 完成全年品牌策劃推廣及考核方案并開(kāi)始實(shí)施（包括對(duì)分公司宣傳的統(tǒng)籌），提交全年預(yù)算報(bào)告 2022年 4月 完成形象畫冊(cè)和宣傳畫冊(cè)的設(shè)計(jì)印刷 2022年 5月 建立良好的品牌危機(jī)管理體系及新聞發(fā)言人制度 2022年 6月 完成公司電視宣傳片的制作 2022年