【正文】 經(jīng)驗之三：世界銀行對項目監(jiān)督的方法 世界銀行監(jiān)督的方法是多種多樣的，可以概括為以下六種： １ 通過對招標(biāo)（合同）文件的審查進(jìn)行監(jiān)督。我們中的許多人至今仍為自己在魯布革的經(jīng)歷感到驕傲和自豪?，F(xiàn)代項目管理之 所以能成為一門學(xué)科，在于它不僅有一系列的技術(shù)和工具，而且有自己的管理哲學(xué)、工作價值觀和組織形式。人員培訓(xùn)不僅包括魯布革工程管理局的員工，也包括許多來自設(shè)計院、國內(nèi)施工單位、電力局和上級主管部門的員工。 二 魯布革利用世界銀行貸款的情況 1980 年 5 月我國恢復(fù)了在世界銀行的合法席位，開始享受會員國的合法權(quán)利，并履行會員國應(yīng)盡的義務(wù)。在縱向，他要隨時保持和原本部職能部門的密切聯(lián)系，以取得本部的指導(dǎo)和支持。魯布革工程在行業(yè)內(nèi)引起軒然大波，對我國施工建設(shè)管理造成巨大震撼。他們開挖 23個月，單頭月平均進(jìn)尺 米，相當(dāng)于我國同類工程的 2 至 倍；在開挖直徑 米的 1圓形發(fā)電隧洞中，創(chuàng)造了單頭進(jìn)尺 米的國際先進(jìn)紀(jì)錄。其實，魯布革原本僅是一個名不見經(jīng)傳的布依族小山寨，離羅平縣城約有 46 公里，它坐落在云貴兩省界河——黃泥河畔的山梁上。他們將這種科學(xué)的管理方式演繹為 “項目法施工 ”。在 4 年多的時間里，創(chuàng)造了著名的 “ “魯布革工程項目管理經(jīng)驗 ”，受到中央領(lǐng)導(dǎo)同志的重視，號召建筑業(yè)企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)。比如工程項目隧洞開挖高峰時，人手不夠，總部立即增派有關(guān)專業(yè)人員到現(xiàn)場。一是挪威王國的贈款，用于從挪威購買設(shè)備、材料及取得咨詢服務(wù)；二是澳大利亞政府的贈款，用于從澳大利亞取得國際合同和項目管理方面的咨詢服務(wù)；三是加拿大政府的贈款，用于特別咨詢團(tuán)的費用。但如果從另一個角度來看，世界銀行在監(jiān)督檢查的過程中，也是在把項目管理的有關(guān)做法示范給我們看。在當(dāng)時的情況下，要把 “總管 ”的責(zé)任承擔(dān)起來，對魯管局來說并不是一件容易的事。 3 工作靈活性。 ６ 通過與借款國的聯(lián)合檢查行動進(jìn) 行監(jiān)督。 經(jīng)驗之二：世界銀行項目管理的著重點 1 重視項目準(zhǔn)備和評估，使項目確實建立在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)分析基礎(chǔ)上。在傳統(tǒng)的組織管理中，一個機(jī)構(gòu)被縱向的各管理層次和橫向的各職能部門結(jié)構(gòu)分割成一個一個相對獨立的小島。合同的索賠管理 ，本來是合同管理中的一項正常業(yè)務(wù)，但在當(dāng)時卻在國內(nèi)引起了不小的反響。而且，考慮到當(dāng)時中國廠商缺乏國際通行的合同管理經(jīng)驗，世界銀行還堅持中國的廠商不具備獨立投標(biāo)的資格。工程以單一發(fā)電為開發(fā)目標(biāo)，裝機(jī) 60 萬 kw，安裝 4 臺 15 萬 kw 發(fā)電機(jī)組。（ 2） 工程建設(shè)實行全過程總承包方式和項目管理。在建設(shè)過程中，原水利電力部還實行了國際通行的工程監(jiān)理制（工程師制）和項目法人負(fù)責(zé)制等管理辦法，取得了投資省、工期短、質(zhì)量好的經(jīng)濟(jì)效果。魯布革工程原由水電部十四工程局負(fù)責(zé)施工，開工３年后１９８４年４月，水電部決定在魯布革工程采用世界銀行貸款。１９８１年６月，國家批準(zhǔn)建設(shè)裝機(jī)６０萬千瓦的魯布革 水電站，并被列為國家重點工程。通過試點，提高了勞動生產(chǎn)力和工程質(zhì)量，加快了施工進(jìn)度，取得顯著效果。 魯布革工程的項目管理經(jīng)驗主要有以下幾點：（ 1） 最核 心的是把競爭機(jī)制引入工程建設(shè)領(lǐng)域，實行鐵面無私的招標(biāo)投標(biāo)。 魯布革工程位于云南省羅平縣與貴州省興義市交界的黃泥河下游河段。 沖擊之二：部分工程實行國際競爭性招標(biāo) 按世界銀行貸款的要求，魯布革的引水隧洞土建工程要拿到國際市場上去進(jìn)行國際競爭性招標(biāo)。 沖擊之三：國際合同的索賠管理 國際合同實施后不久，日本承包商就向我們提出了一項 “業(yè)主違約索賠 ”：由于業(yè)主未按合同規(guī)定提供合格的、三級標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)場公路，承包商車輛只能在塊石墊層上行使，引起輪胎嚴(yán)重的非正常損耗，要求賠償多耗的輪胎。項目管理學(xué)科正是為了解決傳統(tǒng)組織管理形式的固有弊端而產(chǎn)生和發(fā)展的。魯布革工程于 1981 年開始進(jìn)行有關(guān)利用世行貸款的準(zhǔn)備工作，經(jīng)過三年的立項、準(zhǔn)備、評估和談判，貸款協(xié)議于 1984 年 3 月 12 日簽字，進(jìn)入項目實施階段，并于 1993 年完成項目總結(jié)。 經(jīng)驗之四：值得借鑒的世界銀行項目管理做法 如果看不到世行對貸款項目的管理與監(jiān)督在項目實施過程中的作用，就看不到世行貸款的好處，反而會認(rèn)為世行管得太多、太嚴(yán)。 4 全局的觀念（系統(tǒng)的觀念）。魯管局不僅把施工企業(yè)、設(shè)計院和電力局緊緊團(tuán)結(jié)在了自己的周圍，而且把所有參與魯布革建設(shè)的各方都緊緊團(tuán)結(jié)在了自己的周圍。 四 隨同國際競爭性招標(biāo)和國際承包合同而來的沖擊 沖擊之一：國內(nèi)施工企業(yè)參加的聯(lián)營體未能中標(biāo) 有 8 家公