【正文】 4. 書(shū)店 :下面是一位同學(xué)對(duì)一家書(shū)店的外部環(huán)境所做的分析報(bào)告。 6 7 答： 優(yōu)點(diǎn)：明確了企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。 ?以上事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問(wèn)題，哪些不是，請(qǐng)一一列舉理由。 問(wèn)題： （ 1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，任總的觀點(diǎn)是否正確？ （ 2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？ （ 3）根據(jù)上述資料，你 認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)大致分幾類(lèi)？ 參考答案： ，即戰(zhàn)略必須針對(duì)一定的市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤(rùn)來(lái)支撐。 二、案例分析： 中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司 ：是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)。上海煙草（集團(tuán)）公司注重人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬(wàn)元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資 300多萬(wàn)元建造圖書(shū)館和閱覽室；實(shí)施“ 113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)急需人才，培專(zhuān)業(yè)好文檔 15 養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)制度；定員定崗，全員勞動(dòng)合同制；建立了評(píng)價(jià)體系；競(jìng)爭(zhēng)上崗，任前考核；實(shí)行崗位工效 工資、組合工資、薪級(jí)工資； 83153工程的實(shí)施。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿(mǎn)意的或消極情緒 的因素。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。做到 ： 主 體的職責(zé)要明確，管理的三個(gè)層次都要有各自的職責(zé)；根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行合理的人員配備；加大管理力度。三個(gè)層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次對(duì)應(yīng)的工作。 高層管理者，把握企業(yè)文化發(fā)展的方向；中層管理者，根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，起到 “傳、幫、帶”作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過(guò)“見(jiàn)、修、行”三個(gè)階段融入企業(yè)文化。 (二 )高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)成員能力結(jié)構(gòu)問(wèn)題 ,要求技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng) ,決策技術(shù)和處理人際關(guān)系的能力 .。如果變革和現(xiàn)有的組織文化相對(duì)立，那么改革就必須對(duì)預(yù)期的阻撓采取預(yù)防措施；另一方面也要考慮社會(huì)和人們的承受能力，考 慮周?chē)鷹l件的影響。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對(duì)于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位 以及工作權(quán)限和方法的定位。 3，第一項(xiàng)目標(biāo) —— 既然容易實(shí)現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。 c產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：指企業(yè)通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)提高銷(xiāo)售。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂(lè)于接受的。 b．通過(guò)上市或選取一些有實(shí)力的伙伴進(jìn)行品牌輸出的合作或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以吸收資金，減少風(fēng)險(xiǎn)，如可以 跟 ETS進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題，還可以提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。 生產(chǎn)線(xiàn)尚未建成，就定具體年目標(biāo)，有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。 “公司執(zhí)行部每月召開(kāi)一次工廠(chǎng)經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和降低成本的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問(wèn)題。（需要略展開(kāi)） 1 前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問(wèn)題（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P19） 肯德基炸雞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的秘訣（課本 P68） 宏觀市場(chǎng)環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。銷(xiāo)售經(jīng)理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研能力 、 分析能力和與較強(qiáng)的人際交往能力。 1 誰(shuí)是派往海外子公司的 最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P41） 1 浪濤公司（課本 P124） 【問(wèn)題】 1. 浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（ B ） 2. 浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（ B ） B. 事業(yè)部制 3. 事業(yè)部制的特點(diǎn)為（ D ） 4. 對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（ C ） ，但是在具體操作上有些急躁 5. 根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門(mén)化方式是（ A ） 6. 總裁在設(shè)立 8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí) ，你認(rèn)為其最大的失誤是（ B ） 分問(wèn)題 7. 當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（ A ） 8. 你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（ C ） 9. 公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò) 10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。不斷提高人力資源開(kāi)發(fā)與 管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需 要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開(kāi)發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會(huì)隨之降臨。 他們的友好狀態(tài)使在他們周?chē)ぷ鞯耐聜儚母叨染o張中松弛下來(lái)了。9 型的，即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。碰到重大問(wèn)題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對(duì)付的情況下，常常發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。 弊： Ⅰ ．投資金額較大。此類(lèi)題目約占全部試題的 40％。 本題的關(guān)鍵點(diǎn)是： 想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來(lái)改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式 2，即開(kāi)明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。 （ 3）從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來(lái)分析如何改善人際關(guān)系。 做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。 通過(guò)本案例分析，可見(jiàn)人力資源管理的意義如下： （ 1）通過(guò)合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（ B ） 10. 如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處 理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。 （ 2）在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行滿(mǎn)意的人選決策選人財(cái)時(shí)重視 “ 用于之長(zhǎng) ” 的原則，于胡、張、王各有利弊。以自主為主，結(jié)合外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門(mén)或生產(chǎn)企業(yè)提供可靠的信息，才能使消費(fèi)者各種需求得到 滿(mǎn)足，使生產(chǎn)和消費(fèi)結(jié)合的更為緊密 2 年度銷(xiāo)售計(jì)劃是如何制定的（課本 P79）（紅字斜體是可以展開(kāi)時(shí)的參考內(nèi)容） 選 C 首先，按照計(jì)劃工作的程序 （見(jiàn) P74） 來(lái)科學(xué)的制定計(jì)劃，即估量機(jī)會(huì)→確定目標(biāo)→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評(píng)估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計(jì)劃→編制預(yù)算等程序。 2 忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)（課本 P63） 1. 王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？（ B ） B. 中層和基層的 專(zhuān)業(yè)好文檔 7 2. 關(guān)于鎖裝配不善問(wèn)題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（ C ） C. 生產(chǎn)部長(zhǎng)，責(zé)任的不可下授原則 3. 王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說(shuō)他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌?xiě)下這些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)：（ ） A．計(jì)劃 B．領(lǐng)導(dǎo) C. 組織 D. 非管理 E．組織 F．控 制 4. 依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會(huì)怎樣（盈利 400萬(wàn)）？ 5. 勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（ B ） B. 技術(shù)技能 6. 產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進(jìn)都對(duì)管理工作的職能和技能有些什么要求？（ D ） D. 技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時(shí)具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時(shí)還需要人際技能 7. 打電話(huà)請(qǐng)供應(yīng)廠(chǎng)商來(lái)?yè)Q一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè) 備，這是設(shè)備簡(jiǎn)單替換問(wèn)題，需要的管理技能主要是（ B ）。 新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇 2021 年 12 月 19 日 星期日 02:05參考答案，歡迎討論 問(wèn)： 1．為新東方未來(lái)的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。教育的信息化，正好可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)教育的不足。而且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)，鞏固口碑！ b市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)?？偟膩?lái)說(shuō)，在制定目標(biāo)的過(guò)程中要尤其注重兩點(diǎn)，一是保證目標(biāo)的合理性，二是保證目標(biāo)執(zhí)行的順暢性，即保證目標(biāo)被大部分人接受并執(zhí)行。 答：從 1989年創(chuàng)業(yè)到 2021年 8月，樂(lè)百氏一直都采取的直線(xiàn)職能制，按產(chǎn)、供、銷(xiāo)分 成幾大部門(mén)，再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售；從 2021年 8月到 2021年 3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂(lè)百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過(guò)渡。 (2) 改革要綜合配套進(jìn)行。星巴克采取的就是多種激勵(lì)方式一同作用，弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系，并對(duì)員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練，提升專(zhuān)業(yè)好文檔 11 員工的技能，使他們得到可持續(xù)的成長(zhǎng)發(fā)展空間。兩個(gè)人同樣在搬石頭，為什么最終的結(jié)果不同，因?yàn)樵妇安煌? 管理案例分析作業(yè) 5 案例分析舉例 例（一）一家快餐公司的倒閉 分析思考： （ 1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？ （ 2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？ 答（ 1）： 吳玲玲快餐公司是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。 專(zhuān)業(yè)好文檔 13 D．此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。其等級(jí) 數(shù)為 4。任何變革，都將涉及到部門(mén)的利益問(wèn)題，所以，為了減少變革的阻力 ，管理溝通是必要的。而合理化建議獎(jiǎng)、提案獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)、紅包等是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵(lì)因素，因此應(yīng)多采用這些獎(jiǎng)金形式。那些認(rèn)為“企業(yè)要什么人才就到人才市場(chǎng)去招”的看法是不正確的。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。②該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價(jià)值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時(shí)減少了重量損失。在春節(jié)期間，西南某制酒企業(yè)開(kāi)展了買(mǎi)二贈(zèng)一促銷(xiāo)活動(dòng) ,由本企業(yè)西部市場(chǎng)負(fù)責(zé)人向華北的負(fù)責(zé)人提出的方案，本次促銷(xiāo)活動(dòng)的目的是為了企業(yè)戰(zhàn)在西部市場(chǎng)的生存和發(fā)展，使企業(yè)能西部市場(chǎng)中占有一定的銷(xiāo)售份額和從而 提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率，采用“降價(jià)”促銷(xiāo)成為了吸引消費(fèi)者增加購(gòu)買(mǎi)；西部市場(chǎng)不是以企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為核心，更重要的是為了生存為目標(biāo)，將目光盯在現(xiàn)有的市場(chǎng)、現(xiàn)有的產(chǎn)品、現(xiàn)有的業(yè)務(wù)上，被動(dòng)地參與價(jià)格大戰(zhàn)，拼命地保衛(wèi)市場(chǎng)占有率。 缺點(diǎn)：沒(méi)有中觀、微觀環(huán)境分析。 缺點(diǎn)：宏觀分析（自身實(shí)力）、中觀分析（行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)）不夠詳細(xì)。不便于測(cè)量，戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)突出不夠。 2．鑒于中檔酒市場(chǎng)需求量大，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)建議本企業(yè)也加入中檔酒行列，開(kāi)發(fā)中檔酒。 專(zhuān)業(yè)好文檔 16 牡丹中油國(guó)際信用卡 ：是由中國(guó)工商銀行和中石油聯(lián)手大早的，國(guó)內(nèi)第一張可在加油站使用的全國(guó)性聯(lián)名卡。用一句話(huà)概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。培訓(xùn)是一個(gè)企業(yè)最好的投資。第三、保健因素可視為外在激勵(lì)因素，叫外激勵(lì)；激勵(lì)因素可叫內(nèi)激勵(lì)，缺少外激勵(lì)是不行的，但是外激勵(lì)常常只能使人們沒(méi)有不滿(mǎn)意，只有依靠?jī)?nèi)激勵(lì)才能真正調(diào)動(dòng)人的工作積極性。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成 15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各 個(gè)事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營(yíng)上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行控制，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心。在這家中型企業(yè)，車(chē)間主任顯然屬于中層管理者，管理人員 頂班上崗 ， 工人身上有多少油，自己身上也有多少油 的管理者 未必就是稱(chēng)職的管理者。 。 答：每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)本身的總競(jìng)爭(zhēng)地位。 “狼文化”的內(nèi)涵是什么？ 答：華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是因?yàn)槔怯腥N特性被華為人利用。星巴克成功得原因，是由 伙伴 和他們?yōu)槊棵櫩蛣?chuàng)造的特殊體驗(yàn)所造就的，觸及整個(gè)社區(qū)，傾聽(tīng)每位員工和顧客的聲音，抓隹每個(gè)市場(chǎng)里的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，為顧客設(shè)計(jì)一種真正滿(mǎn)意的體驗(yàn)從而使涉及到的每個(gè)人獲益。 事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)銷(xiāo)售等部門(mén)結(jié)合成相對(duì)一個(gè)獨(dú)立的組織形式。 第三項(xiàng)目標(biāo) —— 削減費(fèi)用要從多個(gè)方面，不是說(shuō)花錢(qián)的同時(shí)就不能省錢(qián)，可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。但如果說(shuō)是為了企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必然要犧牲公司的長(zhǎng)期利益來(lái)?yè)Q取短期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。各個(gè)高校中流傳著新東方 的故事和笑話(huà)。所以首先作好英語(yǔ)。 ‘ 兩人的分歧最主要的原因是在于，一個(gè)是老板一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣(mài)公司，對(duì)自己的公司已經(jīng)沒(méi)有了感情，不了解企業(yè)實(shí)際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是 “ 股東利益最大化 ” ，而不是滿(mǎn)足一個(gè)人的要求。這是一種由組織內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)組織的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)所做的定 期和獨(dú)立的評(píng)估。 市場(chǎng)調(diào)查和 市場(chǎng)預(yù)測(cè)的作用 主要綜合體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面： （ 1）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)為制定科學(xué)的計(jì)劃和政策提供依據(jù)。 1 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 案例 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門(mén)。 當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對(duì)??；公司文化容許低層管理