【正文】 ” 鑒于這其中包含的相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，可想而知，一些新成立的公司想知道與跨國公司合作的關(guān)系是否有值得麻煩的代價。 通過 Biz Spark One計劃形成與微軟一對一的關(guān)系， Linxter的首席執(zhí)行官米爾格拉姆討雖然這種積極主動的行為并不排除在路途上有沖突的可能，這讓深思熟慮的企業(yè)家在急流中的與跨國公司有了一個相當(dāng)長的時間的接觸。在某些情況下，一家小型公司在這個過程中可能會堅持它擁有的并放棄一些它原有的意圖。這個漸進的步驟包括以下內(nèi)容：一個過程開始讓芒果體現(xiàn)它的技術(shù)在通的技術(shù)平臺技術(shù)更加精心。這標(biāo)志性活動在適當(dāng)?shù)臅r間將芒果技術(shù)知識展示出來。這方面的經(jīng)驗幫助了解，作為一個小型公司，通過引入自己的新技術(shù)并達到跨國公司無法達到的地方，他們?nèi)绾蝸碓黾咏o一個看似自給自足的跨國公司增加價值。特別地，我觀察了 “隱藏的故事”的三方面，在下文討論，這可以為與大猩猩相關(guān)的挑戰(zhàn)與機遇中提供有益的見解，和可能的解決方法。例如，如果小型公司的貢獻主要涉及專業(yè)技術(shù)，它可以通過跨國公司的營銷能力達到更大的國際知名度。對于這樣的參與者 ，和跨國公司生態(tài)系統(tǒng)提供了一個極好的機會，但它也提出了巨大的挑戰(zhàn)。 重慶科技學(xué)院學(xué)生畢業(yè)設(shè)計（論文） 外 文 譯 文 院（系） 法政與經(jīng)貿(mào)學(xué)院 專業(yè)班級 經(jīng)貿(mào) 普 202102 學(xué)生姓名 馮品瑜 學(xué) 號 2021441888 譯 文 要 求 1. 外文翻譯必須使用簽字筆，手工工整書寫，或用 A4 紙打印。在倫敦商學(xué)院教授布瑞肯遜然而，由于固有的不穩(wěn)定的關(guān)系，小型公司也應(yīng)考慮戰(zhàn)術(shù)，例如來自跨國公司合作伙伴的“模塊化”的知識轉(zhuǎn)移。 與大猩猩共舞：“背后”的故事 形成（開始關(guān)系） 鞏固（加深關(guān)系） 擴展（增加關(guān)系） “背后”的故事 往往是“很久以前”，即先前與跨國公司的經(jīng)驗可以產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的連接。 考慮斯佩德沃克斯軟件服務(wù)的情況，在印度浦那一 家小型公司，能夠迅速與微軟建立一個強有力的關(guān)系。但是，三個月后，它開始意識到，走這條路將有損它實現(xiàn)其終極目標(biāo)。當(dāng)這圓滿實現(xiàn)，盡職盡責(zé)后，下一步是準(zhǔn)備研發(fā)協(xié)議允許通展出但非市場化的芒果產(chǎn)品。戰(zhàn)略學(xué)者將這種做法作為緊急戰(zhàn)略，就其本身而 言這可能是一個合理的途徑。 Linxter：積極利用跨國公司合作倡議。杰森通過他積極主動地在當(dāng)?shù)?軟件社區(qū)的技術(shù)會議上的演講，他打出了知名度。實際上，一些小公司，特別是是那些營業(yè)范圍集中在相對較少密集和選擇低洼水果，從事跨國公司可能沒有真正有益的。這完全取決于你自己創(chuàng)造的。這家公司的主動證明了在不同階段的關(guān)系：關(guān)系的形成，關(guān)系的鞏固和關(guān)系的擴大。舉一個在 Linxter 與微軟的關(guān)系的興旺案例（見方框）。） 因此，主要的一點事，與一家具有吸引力的跨國公司的關(guān)系最初的出現(xiàn)可能是不理想的。就是說，經(jīng)過一段時間，合作關(guān)系通過細(xì)粒度的信息交流，共同解決問題來體現(xiàn)信賴，這又反過來促進了小型公司的學(xué)習(xí)成果。 此后，芒果退出協(xié)會并尋求與另一個跨國公司的關(guān)系。例如，軟件的公司麥頭肯很有信心地與摩托羅拉建立關(guān)系，因為創(chuàng)建的團隊先前在另一家大型跨國公司的經(jīng)驗。 在印度、英國和美國隨后的研究活動中，我發(fā)現(xiàn)，往往能夠成功的與大猩猩共舞的年輕的公司存在著一些“背后”的故事。它可以利用跨國公司的互補能力。但不同于微軟和諾基亞之間的關(guān)系，它匯集了兩家強大的、大型的跨國公司，其中的許多生態(tài)系統(tǒng)的參與者，是小（通常是年輕人）的企業(yè)，在生態(tài)系統(tǒng)的中心方面是大大不同的大型跨國公司。 2. 所選的原文不少于 2 萬字印刷字符，其內(nèi)容必須與 課題或?qū)I(yè)方向緊密相關(guān)，注明詳細(xì)出處。朱利安和我稱之為“與大猩猩共舞” 2——利用這個機會同時克服挑戰(zhàn)要求。由于知識離散的傳輸，即使項目被擱置或出軌，不可能實現(xiàn)至少部分的成功。 有可能是一個“曲折的故事”，即中段更正包括跨國公司的關(guān)系可能出現(xiàn)下降。比多數(shù)同行，這家公司似乎非常擅長知道誰的做法，以及如何產(chǎn)生牽引力的建議。 3 再 次地，它放棄了那家跨國公司關(guān)系 —— 而這一次，因為機會很好，幾乎沒提什么要求。它也使通在產(chǎn)品接觸前的全球客戶優(yōu)先內(nèi)部評價芒果產(chǎn)品。在其他情況下（例如芒果），那家小型公司能堅持它的目標(biāo)并放棄某些關(guān)系直到它找到一個適合的公司。 跨國公司（ MNCs）也開始認(rèn)識到與較小的公司包括創(chuàng)業(yè)公司合作的好處。在他很多次談話中，米爾格拉姆討論了微軟的云端技術(shù)。然而，對于那些有尖端技術(shù)提供的前景，拒絕參與跨國公司可能會導(dǎo)致錯失機會。 從 Linxter 的 BizSpark One計劃中反映了一個經(jīng)驗，米爾格蘭姆觀察得出：“像這樣的程序不提供你一個菜單項，但它給你直接接觸反過來可以幫助你做出有價值的關(guān)系的人，這些關(guān)系可以幫助你來創(chuàng)造進一步的相互作用。 佛羅里達州的 Linxter，專門從事云端通訊技術(shù)，用積極主動的方式中表明這是一個多么年輕的公司，能使它趁機會提出一個創(chuàng)新的伙伴關(guān)系的倡議，如微軟 Biz Spark 計劃。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，這是尤其的小型公司在互惠的基礎(chǔ)上主動培養(yǎng)關(guān)系。（我承認(rèn)研究教授庫馬爾和蘇雷什巴加萬圖拉在印度邦加羅爾管理學(xué)院合作研究芒果和通的關(guān)系。 從一個相當(dāng)隨意的碰面到一個高額利潤的知識產(chǎn)權(quán)銷售的一個成功的旅程可以作為一個“深入”的關(guān)系漸進的過程來描述。雖然短期創(chuàng)收是可行的和具有吸引力的，但沒有真正進入公司的核心專長，它明確成為芒果的創(chuàng)始人的標(biāo)志性活動是跨國公司的青睞的追求。 然而，主要的一點是，知道跨國公司的管理的小型公司的領(lǐng)導(dǎo)人更比那些不知道來建立關(guān)系的人要好建立關(guān)系。他是能夠在在歐洲其他地方甚至北美國利用有技術(shù)專長的同事。 ： 已形成了與跨國公司的關(guān)系，小型公司必須通過明確、重視最大價值的方式來確立自己的資格從而強化與跨國公司的關(guān)系。”事實上，大型跨國公司（跨國公司）像微軟，諾基亞和其他幾個來建立大型生態(tài)系統(tǒng)包括數(shù)以千計的參與者，從事各種活動點基于價值鏈。 3. 外文翻譯書文本后附原文（或復(fù)印件）。鑒于小型企業(yè)和跨國公司之間的絕對不對稱，我們反對墨守成規(guī)。例如，上述的肺透明膜病臨床的一個案例，卓有成效的協(xié)會與美國 跨國公司開發(fā)，但由于后者的改變優(yōu)先級，最終比原計劃提前。 沒有永遠(yuǎn)的“快樂”，即調(diào)整與跨國公司關(guān)系可能會隨著時間的推移，導(dǎo)致重疊祭和目標(biāo)。在進一步的調(diào)查中，作為創(chuàng)始人之一的 r巴格瓦特然而，為了決心堅持他們的計劃，小型公司的創(chuàng)始人繼續(xù)探索其他的可能性，這致使了與通的合作關(guān)系，這證明了合作伙伴關(guān)系是互惠（見方框）。 然后，一個允許通上市芒果軟件連同自己的芯片組的商業(yè)協(xié)議簽署了。這是一個深思熟慮的策略。在某些情況下，創(chuàng)新的安排已經(jīng)到位，通常地形成了一個合作計劃。這意味著當(dāng)總部設(shè)在佛羅里達州的微軟的經(jīng)理正在尋找能在將來被邀請進入 Biz Spark One 計劃的人時，米爾格蘭姆已經(jīng)準(zhǔn)備好了他的雷達。并且 在全球的野心下對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言這真的可能沒有什么選擇只能學(xué)會與大猩猩共舞。米爾格拉姆也被邀請成為2021年微軟最有價值人員全球峰會的一個專家小組成員。這個計劃最知名的網(wǎng)絡(luò)活動的日期是在 2021年 10月硅谷的一個高峰，聚集了 BizSpark One的創(chuàng)始企業(yè)和其他網(wǎng)絡(luò)合作伙伴和風(fēng)險資本家。因此，一些跨國公司已經(jīng)想 出與小型公司的合作經(jīng)營，反過來，經(jīng)過巧妙的杠桿。 顯然，構(gòu)建一個小型公司與跨國公司之間深入的關(guān)系不是懦弱者的選擇：這當(dāng)然需要在雙方的部分做一些努力，一旦成功完成，收入的回饋和學(xué)習(xí)成果可相當(dāng)可觀的。這次一連串的對抗使芒果和通在出售知識產(chǎn)權(quán)（簡稱 IP）達到了一個利潤豐厚的高潮，這被稱為印度商業(yè)媒體作為一個獨特的“數(shù)百萬美元的交易” 3。第一個它所接觸到的跨國公司表示跟它一起工作有極大的興趣。這一切，當(dāng)然，說比做容易，因為商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性和活力，在一個跨國公司里可以是一個移動的圖片。舉個實例來證明，肺透明膜病臨床協(xié)會與美國跨國公司實現(xiàn)更有效的合作是因為個人及他在全球技術(shù)中的重要作用。舉一個例子，一個英國的小公司，肺透明膜病臨床，利用在一個地區(qū)很有影響力的名叫蘇格蘭技術(shù)合作的關(guān)系，來建立與有關(guān)的美國跨國公司在當(dāng)?shù)?的子公司的決策者建立聯(lián)系。史蒂芬宣布在 2021年他的公司與微軟公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，并強調(diào)：“戰(zhàn)斗設(shè)備已成為戰(zhàn)爭的生態(tài)系統(tǒng)。 譯 文 評 閱 評閱要求： 應(yīng)根據(jù)學(xué)?！白g文要求”，對學(xué)生譯文的準(zhǔn)確性、翻譯數(shù)量以及譯文的文字表述情況等作具體的評價。相反，企業(yè)通過不正統(tǒng)的合作策略的運用，形成，鞏固和擴大跨國公司關(guān)系。即便如此，有價值的成果包括建立一個產(chǎn)品原型已經(jīng)取得的成功 —— 這意味著小型公司的努力并沒有白費。 意味著什么 探索“野獸”，從而避免浪費的關(guān)系 —— 努力運用與跨國公司的關(guān)系，在正確的時間適當(dāng)?shù)膯挝贿\用正確的個人策略 確保戰(zhàn)略適應(yīng)，從而增加與跨國公司的關(guān)系帶來了最佳的起動的可能性，反之亦然。姆納達，曾在休利特帕卡德的一個團隊工作，在西澳雷德蒙完全與微軟工作。 芒果技術(shù)：建立一個深入的跨國公司的關(guān)系。最后，簡 而易見，通過獲得，能利用最有效芒果的技術(shù)，最終導(dǎo)致一個如上所述的網(wǎng)絡(luò)銷售。然而，無論戰(zhàn)略是深思熟慮還是緊急，它都一個能改變故事情節(jié)的明顯的可能。這樣的舉措提供了一個很好的進入跨國公司生態(tài)系統(tǒng)和年輕 的公司和跨國公司之間相互作用的結(jié)構(gòu)的切入點。 在關(guān)系的鞏固中，米爾格蘭姆繼續(xù)積極主動，因為他認(rèn)為，是他在利用責(zé)任。 5 The Hidden Story behind Dancing With Gorillas: Strategies for Partnering With a Multi National By Shameen Prashantham Abstract: A tiny startup looking to partner with a colossal multinational must develop some original ideas if it is to be successful. Asymmetry and other obstacles can be overe. This author advances several strategies that will enable a startup to enjoy a productive partnership with a multinational. Keywords: Multinationals, Partnering, Small firms, Startups, Strategy Announcing his pany?s strategic alliance with Microsoft in 2021, Nakia?s CEO Stephen Elop observed:” The battle of devices has now bee a war of ecosystem.” Indeed, large multinational corporations (MNCs) like Microsoft, Nokia and several others have e to build large ecosystems prising thousands of participants that engage in various activities and points on the value chain. But unlike the relationship between Microsoft and Nokia, which brings together two formidable, large MNCs, many of these ecosystem participants are small (and often young) firms that are drastically different from the large MNC at the center of ecosystem. For such participants, and MNC ecosystem provides a great opportunity, though it also presents great challenge. Leveraging the opportunity while overing the challenge calls for adeptness at what London Business School Professor Julian Brikinshaw and I have referred to as “Dancing with Gorillas”1. Given the sheer asymmetries between startups and MNCs, we have argued that business as usual is unlike to bear fruit. Instead, startups must form, consolidate and extend MNC relationships thro