【正文】 這兩個方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。 多角度分析應(yīng)用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源管理的價值決不是單純的功能應(yīng)用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實、客觀、深度的分析基礎(chǔ)之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。通過員工自助平臺，員工還可以在線查詢個人的績效考核結(jié)果，員工的每一次考核結(jié)果都會記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，還是不能勝任的，通過系統(tǒng)一目了然，如有不同意見，還可以通過系統(tǒng)直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。人才進出的依據(jù)在于怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。人力資源工作者經(jīng)常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什么少了 ?請假流程批到哪個環(huán)節(jié)了 ?業(yè)務(wù)經(jīng)理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。 在信息系統(tǒng)中，可以從三個方面著手優(yōu)化工作模式。 首先，區(qū)間 A 的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們； 其次，區(qū)間 B 的員工，應(yīng)在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，通過培訓(xùn)提高他們的能力，使其向區(qū)間 A 靠近； 再次，區(qū)間 C 的員工，應(yīng)找影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效；最后，區(qū)間 D 的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善目前崗位實績的可能，或通過培 圳與評鑒重新調(diào)整崗位。 比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)?？梢?這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經(jīng)驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。因此，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點進行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實際使用情況和效果。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達到優(yōu)化配置?？梢赃@樣講，招 聘和配備職員的所 有活動，都是要實現(xiàn)這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復(fù)雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經(jīng)理，強調(diào)應(yīng)聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才干和經(jīng)驗。事實上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé)及任職資格等是否有了新的變化。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。 ，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。要按照精干、高效的原則，把不適應(yīng)生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來，把身強力壯的人員充實到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態(tài)勢，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產(chǎn)任務(wù)。這便是一種雙向選擇的配置方式）。而恪盡職守、誠實守信是對現(xiàn)代企業(yè)員工的職業(yè)道德的基本要求，個體只有遵守信用和道德，才稱得上有了人生的正確價值目標，可以說，形成高尚的道德品質(zhì)和道德人格至關(guān)重要。 3．尊 重員工的道德原則 尊重員工的道德原則，就是指管理活動要從人的需要和愿望出發(fā)，要依靠人來進行，其目的又是為了人的素質(zhì)的提高，讓人生活得更好。就是在人員的聘用上要公道和平等，對所有的應(yīng)聘者應(yīng)該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競爭的機會，保證任人唯賢，而不任人唯親。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機會與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發(fā)展的動力。 動態(tài)調(diào)節(jié)原則 ，要適時地對人員配備進行調(diào)整，以保證始終使合適的人 工作在合適的崗位上。怎樣才能對企業(yè)人力資源進行有效合理的配置呢 ?必須遵循如下的原則： ，使人的能力與崗位要求相對應(yīng)。招聘和配置有各自的側(cè)重點，招聘工作是由需求分析－預(yù)算制定－招聘方案的制定－招聘實施－后續(xù)評估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及 通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。 使企業(yè)和員工都得到長期的利益 人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。 對人力資源規(guī)劃實施后的反饋與修正是人力資源規(guī)劃過程中不可缺 少的步驟。 4）實施時要全力以赴。這是人力資源規(guī)劃的核心部分， 主要包括以下幾個方面： 1）項目內(nèi)容 2）執(zhí)行時間 3）負責(zé)人 4）檢查人 5）檢查日期 6）預(yù)算 5．規(guī)劃制定者。確定規(guī)劃時間的長短，要具體 列出從何時開始，到何時結(jié)束。 在對員工未來的需求與供給預(yù)測數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，將本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身可供給的人力資源預(yù)測數(shù)進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數(shù)。 步驟三，未來人力資源流失情況預(yù)測。 一、收集有關(guān)信息資料?？冃Э己擞媱澮獜膯T工的工作成績的數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點進行策定。 公司文化的核心就是培育公司的價值觀，培育一種創(chuàng)新向上、符合實際的公司文化。由此，公司的人力資源管理必須根據(jù)以下原則，根據(jù)公司內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。 一、 人力資源的戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略計劃主要是根據(jù)公司內(nèi)部的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標，以及公司外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，來制定出一套跨年度計劃。 3 制度規(guī)劃 制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證 ,包括人力資源管理制度體系建設(shè)的程序 ,制度化管理等內(nèi)容。 人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，它由總體規(guī)劃和各種業(yè)務(wù)計劃構(gòu)成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調(diào)整職務(wù)和任務(wù)、培訓(xùn)等）提供可靠的信息和依據(jù)，進而保證管理活動的有序化。 2）人力資源規(guī)劃要適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。人力資源規(guī)劃的重點在于對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進行收集、分析和統(tǒng)計，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。人力資源規(guī)劃的 目的 在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。 人力資源規(guī)劃的概念包括以下四層含義 1）人力資源規(guī)劃的制定必須依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標。 3．有利于人力資源管理活動的有序化。 2 組織規(guī)劃 組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設(shè)計 ,主要包括組織信息的采集 ,處理和應(yīng)用 ,組織結(jié)構(gòu)圖的繪制 ,組織調(diào)查 ,診斷和評價 ,組織設(shè)計與調(diào)整 ,以及組織機構(gòu)的設(shè)置等等。 因此，我們將人力資源規(guī)劃分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃兩個方面。 公司的人力資源政策的制定必須遵從公司的管理狀況、組織狀況、經(jīng)營狀況變化和經(jīng)營目標的變化。 企業(yè)文化的整合。這就是績效考核的指導(dǎo)方法。 人力資源規(guī)劃的程序 人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關(guān)信息資料、人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃、實施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評估、人力資源規(guī)劃反饋與修正。 步驟二，未來人力資源需求預(yù)測。 四、確定人力資源凈需求。 1．規(guī)劃時間段。 4．具體內(nèi)容。 3）在實施前要做好準備。 八、人力資源規(guī)劃的反饋與修正。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。但是，對于如何實現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發(fā)機制，而沒有激勵機制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。其主要表現(xiàn)在用人制度方面，其過程主要應(yīng)包括三個方面的內(nèi)容： 一是起點公正。其要點是以企業(yè)的核心價值觀、道德觀，來優(yōu)化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的 “灌輸 ” 的 “教育 ”，應(yīng)當養(yǎng)成員工自己對事物的判斷能力，企業(yè)應(yīng)著力培育員工崇高的道德風(fēng)尚，用以提高人力資源配置的水平。誠信是對企業(yè)的嚴肅要求。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。 企業(yè)如何進行人力資源配置 1．合理調(diào)整生產(chǎn)一線，特別是采掘一線的人員結(jié)構(gòu)。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進行配置的一種形式。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。 工作分析 確定了所需招聘人員的崗位以及 各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。一是崗位要求與個人素質(zhì)要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當期生產(chǎn)訂單而變化的。 正所謂：以適合的人，做恰當?shù)氖?。要合理使用人力資源，就要對人力資源構(gòu)成和特點有詳細的了解。 四、人與工作負荷狀況分析 人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯(lián)系、相互依賴、前后焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的工作量相適應(yīng)，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應(yīng)。 在實操方面，應(yīng)針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升 HR 效率，改善服務(wù)形象的關(guān)鍵措施。 最后，發(fā)動全員參與。 首先，需要完善任職資格體系。 運用 eHR 系統(tǒng)，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結(jié)果，還可以就考核結(jié)果進行多角度的智能對比分析 ，幫助領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀人才 。根據(jù)過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據(jù)。對于在崗的員工來說，為了適應(yīng)市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷 調(diào)整和提高自己的技能。常被用于一些理念性知識的培訓(xùn)。而小組討論法的特點是信息交流時方式為多向傳遞，學(xué)員的參與性高，費用較低。 互動小組法： 也稱敏感訓(xùn)練法。 員工培訓(xùn)的作用 企業(yè)員工培訓(xùn)，作為直接提高經(jīng)營管理者能力水平和員工技能，為企業(yè)提供新的工作思路、知識、信息、技能，增長員工才干和敬業(yè)、 創(chuàng)新精神的根本途徑和極好方式，是最為重要的 人力資源開發(fā) ，是比物質(zhì)資本投資更重要的人力資本投資。其中 80%的員工對自己從事的工作表示滿意， 87%的員工愿意繼續(xù)留在公司工作。美國權(quán)威機構(gòu)監(jiān)測，培訓(xùn)的投資回報率一般在 33%左右。美國的一項研究資料表明，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的最佳投資比例是 5： 5，即 “人本投資 ”和硬件投資各占 50%。員工培訓(xùn)有的能立竿見影，很快會反映到 員工工作績效上；有的可能在若干年后才能收到明顯的效果，尤其是對管理人員的培訓(xùn)。 全員培訓(xùn)就是有計劃、有步驟地對在職的所有員工進行培訓(xùn)，這是提高全體員工素質(zhì)的必經(jīng)之路。按照這種理論，不應(yīng)當把人力資本的再生產(chǎn)僅僅視為一種消費，而應(yīng)視同為一種投資，這種投資的經(jīng)濟效益遠大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟效益。有效的培訓(xùn)體系應(yīng)當具備以下特征： 有效的培訓(xùn)體系以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向 企業(yè)培訓(xùn)體系是根源于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略體系之下的，只有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，才能量身定做出符合自己持 續(xù)發(fā)展的高效培訓(xùn)體系。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。 四、建立有效的培訓(xùn)體系 培訓(xùn)需求分析 與評估 擬定培訓(xùn)計劃，首先應(yīng)當確定培訓(xùn)需求。 （ 6）評價中心（ assessment center）員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓(xùn) 需求的重點。 （ 3）培訓(xùn)需求所涉及到的員工數(shù)目。 員工培訓(xùn)體系包括培訓(xùn)機構(gòu)、培訓(xùn)內(nèi) 容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)對象和培訓(xùn)管理方式等，培訓(xùn)管理包括培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)執(zhí)行和 培訓(xùn)評估 等三個方面。規(guī)模較小的公司，或者培訓(xùn)內(nèi)容比較專業(yè)，或者參加培訓(xùn)的人員較 少缺乏規(guī)模經(jīng)濟效益時，可以求助于外部咨詢機構(gòu)。職內(nèi)教育和職外教育 相結(jié)合，對不同的培訓(xùn)內(nèi)容采用不同的方式，靈活進行員工培訓(xùn)。培訓(xùn)計劃制定后，就要有組織計劃的實施。培訓(xùn)的成效評估和反饋是不容忽視的。 （ c）如為了解參訓(xùn)者行為的改變，可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。 培訓(xùn)結(jié)束，由培訓(xùn)教師填寫《培訓(xùn)記錄》，連同考核表、培訓(xùn)教材、簽到表、和一起交與管理部存檔。 薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。根據(jù)亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業(yè)內(nèi)其他員工的付