【正文】 容易出現(xiàn)扯皮。為了規(guī)范系統(tǒng)上線流程，并向BOSS側(cè)接軌，制定了上線流程，每月允許上線兩次，上線之前需要提供需求、設(shè)計、測試、上線風(fēng)險評估報告等文檔，并提交上線申請至領(lǐng)導(dǎo)處審批，審批通過之后才允許開放商進(jìn)行上線，上線完之后需要提交上線跟蹤分析報告。除了月例會和周例會之外，同時對項目團(tuán)隊進(jìn)行考核，如果月度工作目標(biāo)沒有完成就實施考核扣分。 特種作業(yè)、特種設(shè)備管理體系必須嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)禁無照操作178。 工程招標(biāo)必須提前準(zhǔn)備招標(biāo)文件，包括商務(wù)要求、技術(shù)要求，一般應(yīng)實行總價合同，必要時可實行工程量清單招標(biāo)：178。 設(shè)計開始之前必須編寫設(shè)計任務(wù)書，包括任務(wù)范圍、整體規(guī)劃、工藝要求、能源需求、設(shè)計深度、備選方案要求、使用要求、維護(hù)要求、主要材料要求、EHS要求、FM要求、建筑風(fēng)格、安裝要求、專業(yè)劃分、圖紙編號要求等178。 材料進(jìn)場驗收，包括品牌、規(guī)格、合格證等178。 會議管理技巧：必須準(zhǔn)時參加例會，忌開神仙會、座談會，會議必須有主持人，有主題（議題），有主導(dǎo)控制，有結(jié)論，有會議紀(jì)要，會后及時分發(fā)會議紀(jì)要 178。 發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷應(yīng)該及時整改，不允許完工后再處理以避免更大的損失 178。 業(yè)主的質(zhì)量檢查獨立于監(jiān)理體系，更不能代替施工單位的自檢178。 質(zhì)量管理必須從細(xì)節(jié)著手，因為工程實體是分部分項一點一滴積累起來的 178。 必須嚴(yán)格按照施工圖施工及驗收178。、項目實施中應(yīng)做好安全技術(shù)措施。發(fā)現(xiàn)偏差及時找出原因進(jìn)行調(diào)整?，F(xiàn)場材料準(zhǔn)備應(yīng)根據(jù)施工需要合理安排進(jìn)場，避免材料占用面積過大造成二次搬運(yùn)。項目實施中根據(jù)實際情況合理的優(yōu)化施工組織措施，采用先進(jìn)的施工工藝和管理措施降低施工成本。在擬定專用條款時應(yīng)明確合同組成文件及解釋順序以及與相工程相關(guān)其他事宜，注意雙方索賠的條款的擬定。各項技術(shù)交底記錄也是工程技術(shù)檔案資料中不可缺少的部分。做到有計劃、有步驟、全面的對項目進(jìn)行的事前控制。設(shè)計單位對建設(shè)、監(jiān)理、施工單位提出的意見和建議。二、裝飾裝修項目項目實施階段的管理、項目實施應(yīng)根據(jù)項目的特點和需求組織良好的項目管理團(tuán)隊。、裝飾項目設(shè)計方案、施工圖設(shè)計應(yīng)合理。第一篇：精裝工程項目管理經(jīng)驗總結(jié)精裝工程項目管理經(jīng)驗總結(jié)為提高企業(yè)管理水平優(yōu)化項目管理結(jié)構(gòu)，做到科學(xué)管理項目和全過程的控制，可以有效的降低項目管理成本和提高管理效能。所以前期立項意圖明確、產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，對整個項目的推進(jìn)和及早發(fā)揮效益起著至關(guān)重要的作用。項目方案設(shè)計做好投資估算是控制項目投資的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)整個項目投資目標(biāo)的重要手段。設(shè)計單位對復(fù)雜的構(gòu)造和技術(shù)節(jié)點做出說明和交底。根據(jù)項目實施的計劃要求組織人、材、機(jī)等各個要素的準(zhǔn)備和供應(yīng)。技術(shù)交底是由相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員向參與施工的人員進(jìn)行的技術(shù)性交待，其目的是使施工人員對工程特點、技術(shù)質(zhì)量要求、施工方法與措施和安全等方面有一個較詳細(xì)的了解，以便于科學(xué)地組織施工，避免技術(shù)質(zhì)量等事故的發(fā)生。裝飾工程的合同不應(yīng)使用發(fā)承或包方自擬的合同，盡量采用建筑工程合同示范文本，避免合同中漏項、缺項、不平的條款，影響一方的利益引起的合同糾紛。、項目實施階段應(yīng)做好技術(shù)與組織措施的工作控制工程的成本。材料采購應(yīng)就地取材，貨比三家選擇性價比高的且信譽(yù)好的材料供應(yīng)商。工程施工過程中成本管理人員應(yīng)對施工成本和預(yù)算進(jìn)行定期的檢查，做好成本分析和核算。同時也要承擔(dān)進(jìn)行安全管理責(zé)任。 規(guī)范是最低要求，而不是選項或議題178。 我們所面對的工程，是普通的建筑結(jié)構(gòu)、機(jī)電安裝、簡單內(nèi)裝修等常規(guī)工程項目，不存在很大的技術(shù)難度與極其復(fù)雜的工藝，我們所面對的，大多是質(zhì)量通病，但小毛病很可能會帶來大損失178。 專業(yè)項目必須選擇有相關(guān)經(jīng)驗的專業(yè)施工單位，“萬能公司請免開尊口” 178。 發(fā)生問題應(yīng)該第一時間就地解決，不應(yīng)久拖不決，不能指望時間沖淡問題 178。 文件管理：統(tǒng)一收發(fā)渠道，簽字蓋章制度，文件分類/編號體系，保管體系，專人管理178。 施工組織設(shè)計的評審178。 竣工圖與實物比對是竣工驗收的重要組成部分：178。 技術(shù)標(biāo)評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：重點考核關(guān)鍵工序工藝、交叉作業(yè)協(xié)調(diào)、工期安排、場地規(guī)劃、是否符合施工圖、是否符合相關(guān)施工及驗收規(guī)范，以內(nèi)容合理詳盡、符合圖紙內(nèi)容、無重大缺項與技術(shù)錯誤為合格，關(guān)鍵項目不合格者為廢標(biāo)178。 事故報告系統(tǒng)必須暢通178。為了確保月度工作目標(biāo)的實現(xiàn)，同時將月度工作計劃分解成周工作計劃，并以周例會的形成來跟蹤和監(jiān)控項目目標(biāo)的完成情況。從需求的接收到最后上線后的反饋等環(huán)節(jié)(2)上線機(jī)制由于歷史原因，我們項目團(tuán)隊相關(guān)工作的規(guī)范性不如BOSS那邊，系統(tǒng)上線這一塊也沒有規(guī)范起來，以前項目團(tuán)隊想上線就上線，從而系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性存在很大的隱患。(2)項目團(tuán)隊成員沒有仔細(xì)核實，雖然在看合同時也發(fā)現(xiàn)了這個問題，但是由于對方是我公司的長期合作伙伴，這些小問題沒有太多的在意，現(xiàn)在看來這種原則性的問題還是不能忽視。方案完成之后，向領(lǐng)導(dǎo)的匯報工作不是很成功，前后匯報的三次才算通過，這算是一次很深刻的教訓(xùn)，需要吸取。二管理：合同的管理與信息的管理。施工隊伍的選擇，對工人的熟練程度進(jìn)行調(diào)整。影響施工項目進(jìn)度的因素：有關(guān)單位的影響：最主要對有關(guān)單位作好協(xié)調(diào)工作，以達(dá)到我施工單位工程順利進(jìn)行。這就要求在施工過程中要保持認(rèn)真的態(tài)度。施工現(xiàn)場準(zhǔn)備：材料進(jìn)場，技術(shù)交底工作進(jìn)行，編制工程質(zhì)量管理制度。(三)事后質(zhì)量控制事后質(zhì)量控制是指在完成施工過程形成產(chǎn)品的質(zhì)量控制。方法，方法的控制，包含施工方案、施工工藝、施工組織設(shè)計、施工技術(shù)措施的控制。三、安全控制對于安全的管理要依據(jù)以下六項原則執(zhí)行：(一)管生產(chǎn)同時管安全。(四)堅持“四全”動態(tài)管理，安全涉及的，生產(chǎn)涉及的方方面面，涉及的從開工到竣工交付的全部生產(chǎn)過程，涉及的全部的生產(chǎn)時間，涉及的一切變化著的生產(chǎn)因素。安全檢查。將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單與施工預(yù)算進(jìn)行控制，指出差異，分析差異原因，并采取有效的糾偏措施。六、合同管理與信息管理一般規(guī)定的施工項目投標(biāo)訂立合同，合同的履行，合同的變更，違約賠嘗，合同終止。商簽公平合同條款，為結(jié)算編制提供必要條件。一般來說業(yè)主對工程項目最關(guān)心的是進(jìn)度、投資、質(zhì)量和合同，其實最重要的是信息溝通問題。住宅小區(qū)內(nèi)水電工程分部較多，涉及到較多的圖、規(guī)范、公司管理文件和施工單位，在前期我的經(jīng)驗是要把這些因數(shù)形成整體，具體做法是劃分分部、分項及檢驗批作為管理單位，根據(jù)合同將質(zhì)量、成本、進(jìn)度方面的目標(biāo)細(xì)分、量化到基本管理單位，建立施工單位、監(jiān)理、甲方工程師與量化指標(biāo)的責(zé)任關(guān)系，以形成整體，其中重點能做到:對水電各個系統(tǒng)能了然于心。有較強(qiáng)的前瞻性，對于各個系統(tǒng)在實施時可能會發(fā)生的情況能有所預(yù)計并加以預(yù)防措施。在這一點上很多工程師的做法不一樣，我曾見過有一類工程師不注意這一點，他們業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，能在最后找出很多問題，施工單位一下接受不了，如是就有很多矛盾，鬧到領(lǐng)導(dǎo)那里，領(lǐng)導(dǎo)也很難辦，施工單位也不是他找的，最后矛盾越來越大，工程質(zhì)量自然也就好不到哪里去。合理協(xié)調(diào)施工次序，以取得最合理的空間交叉次序和流水施工效果。做到以上三大點，只能說是達(dá)到基本要求，可謂為“知其?！?，要管好工程還要進(jìn)一步做好如下幾點：四、在管理的各方面既要顧及整體，更要突出重點。我在項目管理中曾多次提出優(yōu)化建議，在建議過程中堅持不突出自己，不傷害別人，事實上是可以讓上級部門接受的，畢竟把工程管好是大家一致的目的。工作分解結(jié)構(gòu)：是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進(jìn)度和質(zhì)量的目標(biāo)，使他們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達(dá)到控制整個項目目標(biāo)的目的。2）、施工項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。5）、造成項目的低效率，工期延長，實施工程延緩