【正文】 時(shí)也與教育資源的匱乏相關(guān)： 首先表現(xiàn)為教育經(jīng)費(fèi)不足。對(duì)教學(xué)和科研的評(píng)價(jià)失衡，對(duì)科研的評(píng)價(jià)具體、實(shí)在，而對(duì)教學(xué)的評(píng)價(jià)則空洞、不具體。目前多數(shù)高校依然按照行政管理的思維和模式管理大學(xué)，按照行政組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)大學(xué)的內(nèi)部構(gòu)造。高校似乎在忙忙碌碌辦學(xué)，但真正如何辦學(xué)，如何育人，育人的體系如何建立健全，如何真正引導(dǎo)教師的長遠(yuǎn)發(fā)展并以教師的創(chuàng)新帶動(dòng)學(xué)生的創(chuàng)新，如何真正滿足師生的旨趣，這些問題都沒有去進(jìn)行認(rèn)真的規(guī)劃設(shè)計(jì)。當(dāng)前，我國高校已經(jīng)有了相當(dāng)大的自主權(quán)，制度已有變化，但思想?yún)s依然表現(xiàn)出極大的慣性和惰性，一些高校只是重視硬件建設(shè)而忽視軟件建設(shè)，重視規(guī)模擴(kuò)大而忽略理念提升，沒有探索和形成自己的辦學(xué)理念，以至于跟風(fēng)似的人云亦云。人才培養(yǎng)模式是教育思想的具體化。人才培養(yǎng)模式要反映一定的教育思想、教育理念，是理想人才的培養(yǎng)之道，是理論的具體化；同時(shí)又具有可操作性，是人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)樣式，但它又不是具體的技術(shù)技巧或?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)的簡單總結(jié)。這些觀點(diǎn)有一些相同的含義，即基本上都是指在教育思想、教育理論指導(dǎo)下的一種關(guān)于人才培養(yǎng)的方式。一、人才培養(yǎng)模式的提出及其內(nèi)涵人才培養(yǎng)模式是高等教育領(lǐng)域的基本問題，有人才培養(yǎng)，就有人才培養(yǎng)的模式。從系統(tǒng)經(jīng)營的角度講，階段性地適應(yīng)公司發(fā)展的人力資源管理戰(zhàn)略顯得尤為重要。它的優(yōu)點(diǎn)是比較系統(tǒng)，可以將以上兩種形式中學(xué)不到的東西系統(tǒng)的補(bǔ)充一下，而且可以根據(jù)自己的特點(diǎn)和需要有選擇的學(xué)習(xí)，比較靈活。之后將這些情況反饋給部門領(lǐng)導(dǎo)及當(dāng)事人，以便于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在職培訓(xùn)的方法有以下幾種：①輪換制度。角色扮演的好處：能激發(fā)學(xué)員解決問題的熱情；可增加學(xué)習(xí)的多樣性和趣味性；能夠激發(fā)熱烈的討論，使學(xué)員各抒己見；能夠提供在他人立場(chǎng)上設(shè)身處地思考問題的機(jī)會(huì)；可避免可能的危險(xiǎn)與嘗試錯(cuò)誤的痛苦。案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實(shí)情景。講授法是培訓(xùn)中應(yīng)用最普及的一種方法，其優(yōu)點(diǎn)在于：有利于受訓(xùn)者系統(tǒng)地接受新知識(shí)；容易掌握和控制學(xué)習(xí)的進(jìn)度；有利于加深理解難度大的內(nèi)容；可以同時(shí)對(duì)許多人進(jìn)行教育培訓(xùn)。地產(chǎn)企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)娜瞬排嘤?xùn)模式，還應(yīng)采用適合企業(yè)特點(diǎn)的培訓(xùn)方式。問題的解決是由經(jīng)營運(yùn)作和培訓(xùn)服務(wù)相結(jié)合來完成的。從員工自身發(fā)展層面，為員工職業(yè)生涯作好規(guī)劃，為其成長提供增值服務(wù)。確定考評(píng)小組構(gòu)成及權(quán)限，統(tǒng)一考評(píng)原則、明確考評(píng)內(nèi)容，通過引進(jìn)平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)，在日常考評(píng)上分三種形式：個(gè)別單位月度考核、季度考核、考核。在校園招聘中進(jìn)行應(yīng)用。第五，建立媒介傳播誠信機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工互相成就的發(fā)展平臺(tái)。萬科采取的數(shù)字化、人性化管理中，認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)營運(yùn)、發(fā)展和IT應(yīng)是相互匹配的，而不是獨(dú)立各自發(fā)展的，行業(yè)相關(guān)性是密切的。具體表現(xiàn)在以下幾方面：第一，建立經(jīng)濟(jì)、文化型的企業(yè)愿景。招商地產(chǎn)打造員工的終身就業(yè)能力，建立了一整套的培訓(xùn)體系，主要包括新員工的培訓(xùn)、后備干部培訓(xùn)、項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)、專題講座培訓(xùn)。同時(shí)，華僑城、招商地產(chǎn)、萬科、中海地產(chǎn)等大型地產(chǎn)集團(tuán)，開始注重從一流院校中選拔優(yōu)秀畢業(yè)生，進(jìn)行人才儲(chǔ)備培養(yǎng)。旨在通過調(diào)整和提升，使母子公司管理模式明晰化，經(jīng)濟(jì)效益最大化，企業(yè)與員工行為規(guī)范化。良好的管理架構(gòu)和組織模式，是大型地產(chǎn)集團(tuán)能否發(fā)展壯大的重要因素。目前我國領(lǐng)先的幾家地產(chǎn)集團(tuán)，非常注重企業(yè)文化建設(shè)。而較大的地產(chǎn)企業(yè)也是從區(qū)域公司或項(xiàng)目公司擴(kuò)張發(fā)展起來的。當(dāng)前我國地產(chǎn)行業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制普遍不成熟。地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理具有自身特征。采用何種考核方法、運(yùn)用哪些KPI、考核結(jié)果如何反映到實(shí)際管理中，從而提升員工的積極性與穩(wěn)定性以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，越來越需要企業(yè)高層管理者的重視。這些特點(diǎn)決定了地產(chǎn)從業(yè)人員必須要具有十分扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)、良好的心理素質(zhì)、長遠(yuǎn)的眼光及很強(qiáng)的綜合能力。綜上：粗加工是學(xué)校從自身考慮、深加工是企業(yè)從自身考慮、精加工是個(gè)人從自身考慮。學(xué)校培養(yǎng)出來的人才，不能很好地與市場(chǎng)接軌，不能適應(yīng)企業(yè)對(duì)人才的需求，相當(dāng)于一個(gè)粗坯，所以把這種培養(yǎng)模式叫粗加工模式。對(duì)高等學(xué)校的人才培養(yǎng)質(zhì)量，有兩種評(píng)價(jià)尺度。薪酬過低、缺少獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可也位居前列。DDI對(duì)20062007年中國的主要大企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)包括北京李寧體育用品有限公司、柯達(dá)、SAP、格雷斯中國有限公司等企業(yè)，在過去1218個(gè)月內(nèi)人才流失增加了38%.其中73%的雇員是從前一份工作辭職過來的，24%的雇員已經(jīng)有過3份或更多的工作，22%有可能在加入的次年離職。這才是員工流失的根本原因。社會(huì)對(duì)畢業(yè)生質(zhì)量的整體評(píng)價(jià)，主要是評(píng)價(jià)畢業(yè)生群體能否很好地適應(yīng)國家、社會(huì)、市場(chǎng)的需求。導(dǎo)致人才流失主要有以下兩個(gè)方面的原因：一是有些學(xué)生進(jìn)入企業(yè)本身就很迷茫，不知道自己喜歡做什么？適合做什么？在學(xué)?！跋染蜆I(yè)，后擇業(yè)”的就業(yè)觀念的指導(dǎo)下，迫于就業(yè)壓力，把進(jìn)入企業(yè)作為一個(gè)跳板，在進(jìn)入企業(yè)之前就注定要流失的；二是企業(yè)本身在招聘技術(shù)方面也存在問題，不清楚自身究竟需要什么樣的人？即使知道自身需要什么樣的人，在人才選拔方面也缺乏人才測(cè)評(píng)評(píng)估技術(shù)，選人不準(zhǔn)。運(yùn)用人力資源開發(fā)與管理的理論和方法，對(duì)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理進(jìn)行分析，找出薄弱環(huán)節(jié)，并加以改善，促進(jìn)企業(yè)正確、有效地開發(fā)人力資源，合理、科學(xué)地管理人力資源，為企業(yè)創(chuàng)造永續(xù)的競爭力。反應(yīng)出高薪并非是吸引人才、保留人才的唯一途徑。地產(chǎn)業(yè)是個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)，從我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展來看，大都是從項(xiàng)目運(yùn)作向公司運(yùn)營、從小公司運(yùn)作向企業(yè)集團(tuán)方向轉(zhuǎn)變。而核心關(guān)鍵人才的特質(zhì)是具備綜合型經(jīng)營能力，即他們不僅要具有一定的工程建筑、規(guī)劃設(shè)計(jì)專業(yè)知識(shí)和項(xiàng)目統(tǒng)籌管理能力，還要具有開闊的思維視野、經(jīng)營決斷、市場(chǎng)把握、社會(huì)關(guān)系、資金運(yùn)作等綜合能力。同時(shí)，由于人才供給和市場(chǎng)需求的巨大落差，在人才獲取上大多采取高薪“挖墻腳”方式。因此，成功的大型地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)從項(xiàng)目公司運(yùn)營積累的組織模式成為標(biāo)桿。同時(shí)以“品行端正、事業(yè)心強(qiáng)、忠誠勤奮、真才實(shí)干”為人才觀，作為選人、用人標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，地產(chǎn)巨頭也紛紛強(qiáng)調(diào)，隨著地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境的不斷變化，未來的業(yè)務(wù)模式及擴(kuò)張模式都需要進(jìn)行創(chuàng)新與變革。各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營單位，資本項(xiàng)目投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)。一些大型地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)開始構(gòu)建系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系，針對(duì)不同類別、層次人員，采取不同培養(yǎng)方式。另外，還專門設(shè)計(jì)了一套應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)體系，主要包括兩周脫產(chǎn)培訓(xùn)、三個(gè)月脫產(chǎn)課堂培訓(xùn)（到第一線直接體驗(yàn)客戶需要和市場(chǎng)需要），為每個(gè)畢業(yè)生安排一至二名導(dǎo)師，進(jìn)行為期一年的輔導(dǎo)。萬科歷經(jīng)二十多年發(fā)展，一直致力于建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。成功的地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)表明，地產(chǎn)企業(yè)高層與員工間的溝通是非?；钴S的，隨著企業(yè)的發(fā)展，這一范式成為一種機(jī)制，先有員工滿意才有滿意客戶。萬科從三方面確立了人才選撥戰(zhàn)略。2001年萬科首次聘請(qǐng)咨詢公司引進(jìn)平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)，從以前只關(guān)注結(jié)果過渡到現(xiàn)在更多地關(guān)注過程，關(guān)注能夠最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的每個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)?？荚u(píng)結(jié)果記入員工個(gè)人檔案，作為員工晉升職務(wù)和工資的必要條件，與部門和業(yè)績直接掛構(gòu)。咨詢意味著對(duì)你做什么，如何做，在那里做，何時(shí)做的，以進(jìn)行更好的控制。過渡型模式把培訓(xùn)設(shè)計(jì)為公司戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)的雙環(huán)路。對(duì)實(shí)務(wù)性、需要互動(dòng)產(chǎn)生效應(yīng)的課程使用了演示法、角色扮演法，取得了良好效果。演示法是運(yùn)用一定的實(shí)物和教具，通過實(shí)地示范，使受訓(xùn)者明白某種事務(wù)是如何完成的。案例法的不足之處：每一個(gè)案例都是為既定的教學(xué)目的服務(wù)的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓(xùn)目的很好吻合；案例數(shù)量有限，并不能滿足每個(gè)問題都有相應(yīng)案例的需求：案例無論多么真實(shí)，但它畢竟是使受訓(xùn)者以當(dāng)事人的角度去考慮，因而不必承擔(dān)任何責(zé)任，不能象當(dāng)事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。辯論法就是不同立場(chǎng)的參與者面對(duì)爭議性的議題提出自身看法并反駁對(duì)方論點(diǎn)的公開競賽。②技術(shù)比賽。這種培訓(xùn)方式的優(yōu)點(diǎn)是職業(yè)性強(qiáng)，可以深入學(xué)習(xí)，特別是到先進(jìn)發(fā)達(dá)地區(qū)和國外，可以體驗(yàn)到新的、體現(xiàn)時(shí)代特征的知識(shí)的沖擊，對(duì)于高層管理人員開闊視野起到腦力震蕩的作用?？荚嚦煽兎旁谌肆Y源部門，但并不與工資和升遷掛鉤，只是作為促進(jìn)學(xué)習(xí)的輔助手段。1998 年在教育部召開的第一次全國普通高校教學(xué)工作會(huì)議上，時(shí)任教育部副部長的周遠(yuǎn)清同志曾對(duì)這一概念作出過闡述，他認(rèn)為所謂的人才培養(yǎng)模式，實(shí)際上就是人才的培養(yǎng)目標(biāo)和培養(yǎng)規(guī)格以及實(shí)現(xiàn)這些培養(yǎng)目標(biāo)的方法或手段。之后，也有一些高校和實(shí)踐工作者繼續(xù)討論醫(yī)學(xué)及經(jīng)濟(jì)學(xué)等各類人才的培養(yǎng)模式及其改革，但都未明晰何為“人才培養(yǎng)模式”，對(duì)其內(nèi)涵的把握較為模糊。這是因?yàn)?，人才培養(yǎng)模式不僅僅關(guān)涉“教學(xué)”過程，更關(guān)涉“教育”過程，它涉及到了教育的全過程，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出教學(xué)的范疇。人才培養(yǎng)模式是有層次的。在高等學(xué)校中，教育思想表現(xiàn)為“大學(xué)的理念”。目前高等教育領(lǐng)域還沒有形成學(xué)術(shù)自由、國際化、通識(shí)教育等理念。這樣的人才培養(yǎng)模式只能是一些被懸置的裝飾，而不可能被很好地付諸實(shí)施。如我國大學(xué)，像西方大學(xué)一樣，也成立了校級(jí)學(xué)術(shù)委員會(huì)，以決定學(xué)校的學(xué)術(shù)事務(wù)。但基本上與教學(xué)模式的改進(jìn)無多大相關(guān)；對(duì)于“真正的教學(xué)”的評(píng)價(jià)指標(biāo)則不具體，對(duì)改善大學(xué)內(nèi)部教學(xué)的影響有限。即使獲得了一些貸款，也主要用來購置校園、修建“大樓”、增添設(shè)備，而用于人才培養(yǎng)模式改革上的經(jīng)費(fèi)則很少。從內(nèi)驅(qū)力來講，教師似乎對(duì)教學(xué)沒有足夠的熱情，教學(xué)成為了例行公事，而不是自己神圣的職責(zé)。而美國多數(shù)高等學(xué)校都幾乎達(dá)到人均一門（次）課程。人才成長需要一定的條件，包括有效的創(chuàng)造實(shí)踐、內(nèi)外因綜合效應(yīng)、競爭與合作、共生效應(yīng)等等。面對(duì)生源的多樣性和差異性日益明顯的特征，如何推動(dòng)所有的學(xué)生走向成功，是高校面臨的一個(gè)重大問題。在以學(xué)生為本的理念指導(dǎo)下，弄清楚理想的培養(yǎng)目標(biāo)是什么?，F(xiàn)代大學(xué)，已經(jīng)走出象牙塔而融入了社會(huì)，已經(jīng)從社會(huì)的邊緣走向社會(huì)中心。要改變這種自上而下的路徑，確立教師的重要地位。在人才培養(yǎng)模式實(shí)施一段時(shí)間之后，更要調(diào)查一下畢業(yè)生對(duì)它的評(píng)價(jià)，使得人才培養(yǎng)模式的改革有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。至于高校之間，我國已經(jīng)建立的一些大學(xué)區(qū)，但除了圖書資料及部分選修課有共享之外，包括課程在內(nèi)的其他方面的共享沒有什么進(jìn)展。這就需要加強(qiáng)師資資源的共享，取長補(bǔ)短。目前，高校內(nèi)部各院系的教學(xué)設(shè)施基本上不對(duì)外，其他各教學(xué)單位一般不能使用，這導(dǎo)致了很多教學(xué)資源的閑置與浪費(fèi)?！傲襟E”即依據(jù)三年學(xué)制中的六個(gè)學(xué)期為實(shí)施節(jié)點(diǎn)，以實(shí)踐教學(xué)組織實(shí)施為主線，細(xì)分為參觀體驗(yàn)、基礎(chǔ)訓(xùn)練、專項(xiàng)實(shí)訓(xùn)、綜合實(shí)訓(xùn)、輪崗見習(xí)、頂崗實(shí)習(xí)六個(gè)步驟環(huán)節(jié)。專業(yè)建設(shè)指導(dǎo)委員會(huì)通過對(duì)學(xué)校各專業(yè)及對(duì)應(yīng)崗位群的需求調(diào)研、崗位能力分析、人才培養(yǎng)論證，制定了以職業(yè)崗位為課程目標(biāo)，以職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為課程內(nèi)容，以培養(yǎng)中等素質(zhì)技能人才為目標(biāo)的人才培養(yǎng)方