【正文】 實施的成功。認知對SWOT分析的影響SWOT分析往往作為戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步被廣泛的使用，然而利用SWOT分析常常產(chǎn)生難以操作的戰(zhàn)略選擇，因此招致了廣泛的批評，這與組織制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的認知有關。曾經(jīng)是優(yōu)勢和危及優(yōu)勢的威脅 企業(yè)的核心能力不能滿足環(huán)境的要求時，企業(yè)的核心能力往往表現(xiàn)為核心剛性。然而問題是為什么有些企業(yè)不可以做得和另一些企業(yè)一樣好?戰(zhàn)略理論的回答是因為另一些企業(yè)擁有核心能力，核心能力不僅使企業(yè)做得好，而且是競爭對手難以模仿和復制的，相當數(shù)量的文獻對企業(yè)擁有的資源和能力的特征進行了探討，例如 Peteraf指出的能帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源必須是異質的、對資源積累前后的相關競爭是有限制的，資源是難以轉移的。盡管有些學者對每項匹配的具體解釋會有所不同，但是在當下對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的靜態(tài)分析，很難確保還沒有實際發(fā)生的內(nèi)外匹配一定會實現(xiàn)，例如，企業(yè)的優(yōu)勢是否強到足以把握機會、對抗威脅，企業(yè)的劣勢是否弱到錯失良機、不堪威脅。企業(yè)的外部變化導致企業(yè)優(yōu)勢的改變，這也從另一個方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性。Penrose指出，企業(yè)的發(fā)展機會往往存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性資源是企業(yè)得以成長的重要機會。外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面：●技術技能優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術，低成本生產(chǎn)方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務，卓越的大規(guī)模采購技能●有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點，充足的資金，完備的資料信息●無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進取的公司文化●人力資源優(yōu)勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經(jīng)驗●組織體系優(yōu)勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強大的融資能力●競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，與供應商良好的伙伴關系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。/ 8第二篇：SWOT分析法SWOTSWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結合。即存在暈輪效應：決策者容易對企業(yè)某方面的突出情況而影響整個計劃的制定。規(guī)劃更具戰(zhàn)略性企業(yè)通過運用SWOT分析法進行內(nèi)部營銷使人力資源管理與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致。其二、從在中國市場上看，戴爾最大的競爭對手聯(lián)想擁有強大的代理銷售渠道，然而其也在積極開展對大客戶的直銷業(yè)務，靈活運用兩種模式的長處；而且比起聯(lián)想，戴爾在中國市場上沒有價格和市場占有率的優(yōu)勢。(三)市場機會(Opportunity)進軍零售市場帶來發(fā)展機會面對競爭對手的挑戰(zhàn)，戴爾采取了一系列的措施，包括在全球大力推廣體驗中心、在美國市場把戴爾的電腦擺在沃爾瑪?shù)某袖N售，改變以往單一的直銷模式。另一方面，戴爾的直銷模式在中國經(jīng)營了多年，但其也僅僅在中國13級城市有所斬獲，相比惠普、聯(lián)想等競爭對手深挖區(qū)域市場，戴爾在5級市場的競爭優(yōu)勢較薄弱。價格優(yōu)勢戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應以外，就是由其采用的直銷模式所支持的全線產(chǎn)品低價策略。可見，來自網(wǎng)吧市場的增量將有效拉動惠普PC的銷售。(三)市場機會(Opportunity)消費類市場的發(fā)展機會相對于戴爾在消費類PC市場的失利，惠普則早已開始重視消費類市場的發(fā)展，并且在消費類市場取得了一定的成效。此目的是為了貼近當?shù)赜脩簦M軍中小企業(yè)和3到6級城市。產(chǎn)品優(yōu)勢 其一，惠普在消費類市場占據(jù)優(yōu)勢。當企業(yè)存在內(nèi)憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。例如良好的產(chǎn)品市場前景、供應商規(guī)模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業(yè)市場份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對手、擴大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。4研究步驟分析因素運用各種調查研究方法，分析出企業(yè)所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。但是SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關注的中心主題，）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統(tǒng)分析體系。人力資源SWOT分析是指企業(yè)為了提升人力資源的競爭力，而進行的對人才選、用、育、留等方面在這四個方面的分析。早在20世紀80年代初由舊金山大學的管理學教授提出來的，SWOT分析法是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經(jīng)有人提出過SWOT分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。3內(nèi)涵介紹SWOT分析法 案例S（Strength優(yōu)勢）是組織機構的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財政來源；良好的企業(yè)形象；技術力量；規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品質量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。在調查分析這些因素時，不僅要考慮企業(yè)的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮企業(yè)未來的發(fā)展。威脅（ST）戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。考慮過去，立足當前，著眼未來。其二，惠普注重區(qū)域市場的拓展，在“掌控個性世界”的品牌主張以及“商用個性化”的產(chǎn)品策略之下，惠普已經(jīng)發(fā)布了一系列適合區(qū)域市場的產(chǎn)品，如全球首款采用64位移動技術的HPCompaq nx6325，在市場上銷售火熱的V3000等等。而在中國電腦市場，雖然惠普的強勢增長盡人皆知，但和排名第一的聯(lián)想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級城市。這顯然給惠普帶來了再次發(fā)展的機會。其二，從市場利潤率來看，由于惠普在中低端市場的急速放量，在價格方面的妥協(xié)導致其PC產(chǎn)品的平均價格下降，使產(chǎn)品利潤相比以前有不同程度的降低。零庫存零庫存的關鍵是按定單生產(chǎn)，這樣就要求對用戶的需求把握要很準，這其實是和直銷——直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。然而，戴爾的直銷優(yōu)勢在這些新興市場上似乎難以發(fā)揮出來。另外，對于面板廠商來說。此外，如果戴爾打破直接模式而引入分銷渠道是否會有排斥效應，分銷如何融入戴爾，這也是戴爾面臨的一大難題。在環(huán)境變化的時候，企業(yè)往往希望招募到適合新環(huán)境的人，這實際上就是確定新的人力資源規(guī)劃要求。同時，也不需要刻意擔心企業(yè)的劣勢所在，而可以用機會來把劣勢趨于最小。SWOT分析的步驟：羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅。潛在的發(fā)展機會可能是：●客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場●技能技術向新產(chǎn)品新業(yè)務轉移，為更大客戶群服務●前向或后向整合●市場進入壁壘降低●獲得購并競爭對手的能力●市場需求增長強勁，可快速擴張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會(T)：在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。=========================從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。三、制定行動計劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構造后，便可以制定出相應的行動計劃。Barney的分析仍然是內(nèi)外分割，即使是分析環(huán)境，也要受企業(yè)內(nèi)部因素的影響，組織資產(chǎn)的價值只有在＿定的環(huán)境中才能彰顯其價值，內(nèi)外整合的分析才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。從測量的角度看，對企業(yè)內(nèi)外條件的測量往往會表現(xiàn)為一個連續(xù)體，優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測量標準，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實際有著更加客觀的把握。SWOT分析隱含著對人理性能力的自信，機械的內(nèi)外匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個試錯和學習的過程。毫無疑問，資源基礎觀點豐富了我們對優(yōu)勢的理解。Porter的競爭戰(zhàn)略理論揭示了對企業(yè)利潤產(chǎn)生威脅的五種力量，然而由對企業(yè)優(yōu)勢的討論可以得知，產(chǎn)品市場的優(yōu)勢是因為要素市場的不完全所致，所以對企業(yè)造成更大危害的是在要素層次上對企業(yè)的資源和能力造成破壞。識別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢也受到一些其它因素的影響，例如，情景分析、自我保護和維持現(xiàn)狀的需要，以及定義與計算優(yōu)勢和劣勢的能力。結 語優(yōu)勢和劣勢總是相對于要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問題，優(yōu)勢和劣勢往往難以定義，機會與威脅也總是相對于優(yōu)勢與劣勢而言的，而企業(yè)如果厘清了戰(zhàn)略目標，優(yōu)勢與劣勢和威脅與機會似乎又趨于明朗化。SWOT 分析是檢查個人技能、能力、職業(yè)、喜好和職業(yè)機會的有用工具。列出自認為所具備的很重要的強項和對你的職業(yè)選擇產(chǎn)生影響的弱勢，然后再標出那些你認為對你很重要的強、弱勢。提綱式地列出一份今后5年的職業(yè)行動計劃這一步主要涉及到一些具體的東西。這是編制計劃的首要步驟，它能夠幫助市場營銷人員將精力集中在關鍵問題上。 競爭對手退出的市場。競爭對手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務。 最下面是一些關于SWOT分析法的案例，你只要點擊它們便可以免費查看。威脅－所有競爭對手的趕超目標。威脅－受困于國際貿(mào)易。基礎SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此你需要將所有的要素進行加權從而辨別出輕重緩急。你將它們按照從高到低的詞序進行排列，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。舉例說明：80%的銷售額是源自20%的顧客；80%的電話是來自20%的朋友；80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；80%的財富集中在20%的人手中；這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。努力贊美別人，贊美別人=復制別人的優(yōu)點。過去的選擇決定今天的生活，今天的選擇決定以后的日子。2行動不及時是因為痛苦達不到。2利益是執(zhí)行的源動力，企業(yè)文化是執(zhí)行的持續(xù)動力。3做企業(yè)：世界上原本有路，走的人多了也就沒了路。4員工往往出差錯，是你的管理容易讓他出差錯?，F(xiàn)代教師必須用跟時代的新的理念來從事教育事業(yè)，否則觀念陳舊、步調落后，教育質量肯定也不會好。第三．O機