【正文】 叫中心進(jìn)行管理和提高績(jī)效。通常指電話被座席代表接起直到電話被座席代表掛斷的平均時(shí)長(zhǎng)。最后，崗位職責(zé)明確。座席代表在該狀態(tài)下無法接聽其他的呼入電話。減少人員數(shù)量將會(huì)造成更加糟糕的服務(wù)水平，引發(fā)更多的放棄。當(dāng)出現(xiàn)了來電排隊(duì)，以及來電客戶放棄的情況時(shí)，很少人會(huì)等在隊(duì)列里，這就使來電處理效率變得更高。也許幾分鐘后，所有座席都處于繁忙 狀態(tài)，而有些來電會(huì)進(jìn)入隊(duì)列等待。但是，隨后您的老板就把從 ACD 報(bào)表那給您看，上面顯示出實(shí)際的服務(wù)水平與您所預(yù)測(cè)的有些差異。對(duì)于設(shè)定的各項(xiàng)指標(biāo)，在實(shí)施過程中可能有不能達(dá)到的，應(yīng)分析其未完成原因，如預(yù)定有問題，應(yīng)分析指標(biāo)預(yù)測(cè)的合理性、可完成概率，必要時(shí)可進(jìn)行調(diào)整，如預(yù)定無問題，可能是執(zhí)行力不夠，可調(diào)整其考核權(quán)重，以激勵(lì)其實(shí)現(xiàn)。（二）科學(xué)評(píng)估，保證指標(biāo)考核的公平與合理 建立完善的評(píng)估體系指標(biāo)評(píng)估是指標(biāo)體系的關(guān)鍵，是進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控的依據(jù)，此處可借鑒中國 CCCS 標(biāo)準(zhǔn)，從多個(gè)方面來分別衡定，在此標(biāo)準(zhǔn)上盡量采用量化指標(biāo)，評(píng)分方法應(yīng)多以客觀數(shù)據(jù)為主（如工作環(huán)境的最低面積、功能間等），對(duì)于部分定性指標(biāo)，應(yīng)注重過 程和資料，建議采用 10 分法評(píng)定，以減少誤差，做到定性指標(biāo)的合理量化。、各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)測(cè)應(yīng)根據(jù)各分中心的具體情況進(jìn)行，應(yīng)做到大多數(shù)分中心能全面或基本實(shí)現(xiàn)，以保證總體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）權(quán)衡取舍，區(qū)分不同階段的具體指標(biāo)、區(qū)分中心的不同發(fā)展階段，根據(jù)中心各階段的服務(wù)性質(zhì)（服務(wù)、外包、營銷）制定的具體指標(biāo)，對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行取舍。分級(jí)分類 靈活進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控作者：黃華林 | 來源：客戶世界 | 20090209 14:27:43 從 中國呼叫行業(yè)的發(fā)展來看，客戶從接觸式服務(wù)已逐步向非接觸式服務(wù)轉(zhuǎn)變，給呼叫中心的發(fā)展提供了廣闊的天地，同時(shí)也給呼叫中心的運(yùn)營提出了更高的要求，呼叫 中心須從簡(jiǎn)單粗放經(jīng)營向集約效益化轉(zhuǎn)變，小型呼叫中心將逐步向獨(dú)立式的大、中型呼叫中心或總分式的呼叫中心過渡，以強(qiáng)化運(yùn)營管理，增加績(jī)效成果。大量共用性數(shù)據(jù)，如來電者的信息分析也需要這樣一個(gè)專家來負(fù)責(zé)處理。這些掛斷者顯然與座席代表太忙而客戶不愿等待而離去的性質(zhì)與處理方式完全不同。問卷調(diào)查的問題數(shù)目不等，通?？梢跃C合得出一個(gè)從1到5的整體滿意度指標(biāo)。通過一個(gè)階段的SLA執(zhí)行過程，用戶和ASP服務(wù)提供者都要對(duì)該SLA 進(jìn)行評(píng)估。隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，運(yùn)營商生存的策略之一就是推出多樣化的產(chǎn)品，并且積極發(fā)掘客戶的消費(fèi)潛力，達(dá)到“客戶效益”最大化。為什么要實(shí)施SLA？SLA的典型應(yīng)用是對(duì)Web Service(網(wǎng)絡(luò)服務(wù))的服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控。SLA：服務(wù)客戶的利器作者：周斌 | 來源：客戶世界 | 20090209 14:14:46 什么是SLA？SLA(Service Level Agreement)即服務(wù)水平協(xié)議，是服務(wù)提供商和用戶之間經(jīng)過磋商的一個(gè)正式合同，用來陳述服務(wù)的質(zhì)量、優(yōu)先級(jí)和責(zé)權(quán)。在2008年，許多源頭指標(biāo)紛紛被找了出來，例如排班的源頭指標(biāo)被發(fā)現(xiàn)是排班契合度，這個(gè)指標(biāo)的計(jì)算方法也被明確的定了下來。呼叫中心硬、軟件設(shè)備到了2008年，主要還是停留在記錄客戶信息、取代重復(fù)勞動(dòng)力的想法之上，設(shè)備廠商和呼叫中心運(yùn)營者脫節(jié)的相當(dāng)嚴(yán)重，我到呼叫 中心聽到最多的抱怨就是：“老師，你講得很好，但我們根本沒有這樣做，因?yàn)槲覀冊(cè)O(shè)備里面，連這個(gè)數(shù)字和指針都沒有辦法產(chǎn)生。對(duì)于投訴管理，有一家呼叫中心給了這樣的核心理念：“在最短的時(shí)間內(nèi)，有效的解決客戶問題。到了2008年，許多國外的呼叫中心設(shè)備廠商還是沒有辦法解決中國特有的呼叫中心難題，還是一味的想要移植海外的管理經(jīng)驗(yàn)，或許這就是這些廠商到目前還沒有成功的原因。我在臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)也完全用不上，我只好跟這廠商在美國的總部求救，當(dāng)時(shí)從英國派了一個(gè)超級(jí)專家，經(jīng)驗(yàn)超級(jí)豐富，排過4百家以上呼叫中心的班務(wù)，這位專 家當(dāng)時(shí)到大陸時(shí)，我到機(jī)場(chǎng)去接他，他看到我，說：“許先生，麻煩你幫我定2天之后的班機(jī)，我2天后要回去?？傊S著85和90后逐步成為呼叫中心的中流砥柱，對(duì)他們的管理將顯得很重要。如喜歡刺激，好奇心強(qiáng)的員工，可以在工作中引入一些有趣味的激勵(lì)游戲。所以在環(huán)境上我們要努力震撼85和90后的心靈。我看過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，在中國，85和90后這代人的人口數(shù)量已經(jīng)超過了3個(gè)億。為控制、減少各種話務(wù)量突增情況，保證呼叫中心接通率，提高客戶的整體感知，就必須制定呼叫中心話務(wù)量突增處理流程。每個(gè)營銷策略的推出對(duì)于話務(wù)量的影響都不一樣，排班和數(shù)據(jù)分析時(shí)候一定要先去搜集營銷方面的信息：作為隨時(shí)加班和撤班的依據(jù)，這些信息包括：營銷方案、目標(biāo)群體、影響絕對(duì)值和相對(duì)值，以及新推出業(yè)務(wù)對(duì)以后的接續(xù)有無影響。（二）科學(xué)合理的安排班次。其次是制定完善的《呼叫中心服務(wù)規(guī)范》、《特殊客戶投訴處理規(guī)范》和《非業(yè)務(wù)類咨詢應(yīng)答規(guī)范》，制定統(tǒng)一的流程口徑。根據(jù)呼叫中心話務(wù)量規(guī)律，將話務(wù)量突增情況定義為：相關(guān)市場(chǎng)部門未提前告知客服中心開展的各種業(yè)務(wù)批開、短信群發(fā)、SP違規(guī)操作及網(wǎng)絡(luò)、帳務(wù)突發(fā)故障等不可預(yù)測(cè)的原因?qū)е聛碓捔吭诙虝r(shí)間內(nèi)驟增的情況?？头碓诮永m(xù)過程中，需要在系統(tǒng)中當(dāng)場(chǎng)查詢或者辦理的業(yè)務(wù)，如果系統(tǒng)操作不熟練，不知道某項(xiàng)業(yè)務(wù)在哪個(gè)位置查詢和辦理，點(diǎn)擊速度緩慢，不但會(huì)影響通話時(shí)長(zhǎng)，還會(huì)影響客戶感知。呼叫中心客服代表主要是為客戶答疑解難的，客戶每一次呼叫，從某種意義上對(duì)客服代表就是一次業(yè)務(wù)考試，接續(xù)人員只有熟練掌握業(yè)務(wù)，對(duì)答如流，才能減少檢索知識(shí)庫的時(shí)間，縮短通話時(shí)長(zhǎng)，反之，業(yè)務(wù)不熟練，就要現(xiàn)場(chǎng)去查詢，去檢索，甚至打開坐席示忙去找業(yè)務(wù)師傅詢問答案，這樣就會(huì)讓客戶長(zhǎng)時(shí)間等待。相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識(shí)水平客戶服務(wù)代表：客戶服務(wù)代表是自己績(jī)效管理的主人，績(jī)效管理所最終要致力的是每個(gè)客戶服務(wù)代表都成為自己的績(jī)效管理專家，都知道如何為自己設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，如何有效是實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，并在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中提高自己自我績(jī)效管理能力。1）績(jī)效管理和績(jī)效考核：績(jī)效管理和績(jī)效考核并不是等價(jià)的，績(jī)效管理是呼叫中心經(jīng)理和客戶服務(wù)代表的對(duì)話過程，目的是為了幫助內(nèi)部客戶服務(wù)工作人員提高績(jī)效管理能力，使呼叫中心內(nèi)部員工的努力與呼叫中心整體的業(yè)績(jī)目標(biāo)任務(wù)相一致，同時(shí)促進(jìn)服務(wù)人員和呼叫中心的同步發(fā)展。建立員工意見的反饋機(jī)制說到這里，我要感謝以前給予我極大信任的楊繼東老師和劉華總裁。二、呼叫中心經(jīng)理是否具備了推行制度所需要的組織保證有了明確的目標(biāo)，管理者的決心和自律，那么通過什么載體來實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)呢？呼叫中心經(jīng)理一個(gè)人的力量是非常有限的，只有通過組織建設(shè)才能形成有效執(zhí)行的管理平臺(tái)。個(gè)人認(rèn)為很多呼叫中心的制度無法落實(shí)的一條原因是管理者的言行對(duì)制度尊嚴(yán)的藐視。在這里，需要特別強(qiáng)調(diào)呼叫中心計(jì)劃執(zhí)行過程中對(duì)管理人員的授權(quán)和信任問題，我曾經(jīng)在幾個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行變革計(jì)劃時(shí)遇原有項(xiàng)目文化及部分員工的巨大阻力；如果沒有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和客戶方領(lǐng)導(dǎo)給予的極大信任和授權(quán)，也就沒有這幾個(gè)項(xiàng)目的成功整改；同樣，對(duì)于呼叫中心的其他管理人員，在計(jì)劃的執(zhí)行過程中呼叫中心經(jīng)理也需要給予必要的信任和足夠的授權(quán)。對(duì)于呼叫中心來講，信息溝通有其獨(dú)特性，管理者要特別注意營造互動(dòng)溝通的氣氛和文化，個(gè)人建議參考如下：六、建立強(qiáng)有力的呼叫中心績(jī)效管理系統(tǒng)呼叫中心績(jī)效管理的最終目標(biāo)就是保證呼叫中心和它的所有子系統(tǒng)（部門、團(tuán)隊(duì)、員工等）以一種優(yōu)化的方式在一起工作，以確保獲得優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)水準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)；在呼叫中心的績(jī)效管理過程中，要特別關(guān)注對(duì)個(gè)人績(jī)效管理和團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的平衡。呼叫中心直線主管在績(jī)效管理中需要扮演好如下的角色：下屬服務(wù)人員的合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員及呼叫中心運(yùn)營診斷專家。相應(yīng)報(bào)表制作、數(shù)據(jù)分析、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性、提交及時(shí)性業(yè)務(wù)知識(shí)掌握不全面。業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)（如：）操作不熟練。業(yè)務(wù)不均衡主要是來話量不均衡，就是常說的話務(wù)量突增。首先將新業(yè)務(wù)培訓(xùn)、崗前基本技能培訓(xùn)、新知識(shí)新口徑及時(shí)傳達(dá)，并且有相應(yīng)的考評(píng)制度。業(yè)務(wù)熟練的客服代表，比新員工更能提高工作效率，接更多電話，員工熟練地接續(xù)，接通率自然有所改善。營銷策略對(duì)于話務(wù)的影響。（三）有效均衡話務(wù)量。第三篇：呼叫中心管理心得員工管理心得隨著85后，甚至90后的一代人逐步成熟，進(jìn)入呼叫中心的職場(chǎng)，關(guān)于這部分人群的管理問題越發(fā)顯得突出。因此，無論是工作大環(huán)境，團(tuán)隊(duì)小環(huán)境，甚至相關(guān)的配套設(shè)施，例如餐廳，休息室，宿舍，包括主管的形象他們都會(huì)比較主觀的評(píng)價(jià)。然后根據(jù)他們的個(gè)性，結(jié)合能力與意愿程度的強(qiáng)弱，制定個(gè)性化的培養(yǎng)方式。第四：實(shí)行人性化的人力資源制度如實(shí)行彈性工時(shí)制、壓縮工作周、輪班制等新興工作模式，請(qǐng)假時(shí)間賬戶管理，鼓勵(lì)員工獲得個(gè)性發(fā)展空間的休假管理、社團(tuán)活動(dòng)、運(yùn)動(dòng)與健康指導(dǎo)，引導(dǎo)員工成長(zhǎng)的職業(yè)生涯咨詢、員工協(xié)助計(jì)劃、企業(yè)社會(huì)責(zé)任教育等，這些都將會(huì)是受到“85和90后”員工歡迎且令他們感受到被尊重和理解的管理政策。大輪班這種神出鬼沒的上班方式，我當(dāng)時(shí)完全不能理解。中國的客戶具有中國獨(dú)有的往來模式，許多大城市都有大量的流動(dòng)人口，這些客戶打電話的習(xí)慣跟當(dāng)?shù)厝舜螂娫捔?xí)慣是不相同的，不明白中國客戶群體打電話的特色，只是盲目的套用歐美的管理模式，被證實(shí)是完全沒用的?！倍鴾y(cè)量這句核心理念的指標(biāo)就是：采編實(shí)時(shí)性（隨時(shí)隨地都能查到）、采編準(zhǔn)確性（需要的知識(shí)）?？上У氖?，呼叫中心管理理論發(fā)展的越來越成熟，但呼叫中心的硬件設(shè)備、軟件設(shè)備卻沒有讓人感覺到有大幅的成長(zhǎng)，2008年一整年，讓人從心里產(chǎn)生“哇”那一個(gè)激動(dòng)感覺的科技應(yīng)用，幾乎沒有看到。這兩個(gè)名詞代表著呼叫中心管理模式的重大變化，就是人們開始意識(shí)到管理管的不是昨天，也不是今天，而是明天，要管好呼叫中心，必須要先從源頭指標(biāo)管起，什么是源頭指標(biāo)？我常舉一個(gè)例子，要管好你的男人，就要先管好他的錢，他的錢就是他的源頭指標(biāo)。本文刊載于《客戶世界》2008年12月刊；作者為呼叫中心行業(yè)資深專家。QoS的每一次提升(比如IP數(shù)據(jù)包掉包率的大幅度下降，會(huì)導(dǎo)致IP電話話音延遲和顫音的降低)，或 新產(chǎn)品的出臺(tái)等，都標(biāo)志著新的SLA的生命周期開始。實(shí)施SLA能為運(yùn)營商帶來什么？SLA有助于運(yùn)營商針對(duì)不同的客戶群推出合適的產(chǎn)品和服務(wù)。而且OSS/J本身支持其上層應(yīng)用軟件的模塊化結(jié)構(gòu)，這是因?yàn)镺SS/J的底層調(diào)用J2EE平臺(tái)的JMS/JNDI分布式組件，至此，就完成了對(duì)SLA生命周期中的第三個(gè)階段“SLA的實(shí)現(xiàn)”的網(wǎng)絡(luò)支持?？蛻魸M意度客戶滿意度可以通過各種調(diào)查得到。很可能不少來電者是撥錯(cuò)號(hào)碼而在聽到公司名稱播報(bào)后意識(shí)到而掛斷。專職人員的設(shè)立除了管理人員需要敏感的數(shù)字能力外，大量數(shù)據(jù)的處理，報(bào)表的生成及結(jié)果的分析應(yīng)由專人來做，比如設(shè)立運(yùn)營分析師的位置來負(fù)責(zé)日?qǐng)?bào)、周報(bào)及月報(bào)的制作發(fā)行。在一個(gè)數(shù)字導(dǎo)向文化的企業(yè)(部門)，可以看到會(huì)上人人用著筆記本電腦外加一臺(tái)計(jì)算器圍著打出的屏幕上的數(shù)據(jù)在計(jì)算，討論。闡明各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定的意義 一是闡明呼叫中心指標(biāo)設(shè)定對(duì)企業(yè)的作用；二是闡明企業(yè)的發(fā)展對(duì)呼叫中心的發(fā)展、可持續(xù)性的影響； 三是闡明企業(yè)、中心的發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展、效益的關(guān)系； 四是闡明各具體指標(biāo)上、下限的作用，以及對(duì)其它指標(biāo)的影響； 五是闡明呼叫中心不同發(fā)展階段指標(biāo)的作用。（四）調(diào)查分析，預(yù)測(cè)各項(xiàng)指標(biāo)完成可能性、借鑒部分呼叫行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，保持中心在行業(yè)中的地位，以達(dá)到中心整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；、分析各分中心的歷史運(yùn)營數(shù)據(jù)、根據(jù)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)情況、現(xiàn)有中心的發(fā)展階段、人員素質(zhì)制定切合實(shí)際的自我標(biāo)準(zhǔn)，以保證中心自身服務(wù)品牌的創(chuàng)建； 在借鑒、制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)須注重橫向、縱向的對(duì)比，其指標(biāo)應(yīng)基本具備平穩(wěn)性（或可增長(zhǎng)性）、可實(shí)現(xiàn)性。在保證總中心指標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，由各分中心對(duì)各班次、上線時(shí)長(zhǎng)、高低峰、員工積極性、生活習(xí)慣、自我管理、工作負(fù)荷調(diào)整、人性化服務(wù)、成本細(xì)項(xiàng)進(jìn)行權(quán)衡取舍。、抓住關(guān)鍵，以指標(biāo)數(shù)和權(quán)重調(diào)控其行為 管理調(diào)控是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，不能簡(jiǎn)單確定為一系列指標(biāo)。通過以上的努 力，您今天真正需要的人員數(shù)量就是您排班的人員數(shù)量，果然真是這樣的話，今天對(duì)您來說會(huì)是很輕松的一天。在任意一個(gè)半小時(shí)的時(shí)段中，只有一部分座席被占用，而其他座席為接聽下一個(gè)來電處于就緒或空閑狀態(tài)的情況非常多。這就是您預(yù)測(cè)（基于厄朗 C 公式）的服務(wù)水平結(jié)果為什么與實(shí)際 ACD 報(bào)表所顯示的服務(wù)水平結(jié)果有差異的原因了。但是，這 10 ％的放棄是由于“糟糕的”隊(duì)列等待時(shí)長(zhǎng)而引發(fā)的。工作通常包括錄入數(shù)據(jù)，填表以及電話呼出等。呼叫中心的管理者也不必?fù)?dān)心出現(xiàn)忙時(shí)人力嚴(yán)重不足，而閑時(shí)人力大量過剩的現(xiàn)象。可以從ACD中獲取。從ACD（ACD）統(tǒng)計(jì)數(shù)字中獲取最大的利益作者：Cheryl Odee | 來源：客戶世界 | 20090326 20:38:03 對(duì)于呼叫中心管理人員而言，大多數(shù)先進(jìn)的ACd報(bào)表工具能夠向其提供比其在一生中將要閱覽的數(shù)據(jù)還要多的數(shù)據(jù)。不幸的是，公司并未意識(shí)到這一點(diǎn)，在大多數(shù)情況下，其實(shí)只需幾天正確、高質(zhì)量的指導(dǎo)就能夠節(jié)約寶貴的時(shí)間和精力，并能夠最大化地利用公司購買的ACd報(bào)表工具。最 好是以每半個(gè)小時(shí)為基準(zhǔn)，看看有多少來電超過你的應(yīng)答目標(biāo)，而又有多少?zèng)]有達(dá)到你的應(yīng)答目標(biāo)。這種方法未考慮進(jìn)放棄的呼叫，因而并不全面。任何在進(jìn)入隊(duì)列后又放棄 的來電都會(huì)對(duì)服務(wù)水平產(chǎn)生負(fù)面影響（見本頁文本框中的“公式四”）。告知你的客戶預(yù)計(jì)的等待時(shí)間或排在前面的呼叫數(shù)，將對(duì)放棄的呼叫產(chǎn)生影響。充分了解單個(gè)ACd報(bào)表并非是包羅萬象的。MOT的服務(wù)管理哲學(xué)對(duì)于當(dāng)今以服務(wù)為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)社會(huì)具有很強(qiáng)的指導(dǎo)作用，特別是它對(duì)于企業(yè)如何提高顧客的忠誠度方面有非常有效的實(shí)際參考作用。那么，對(duì)于企業(yè)來說，如何讓顧客在這一階段感到滿意，或者基本滿意呢？我們要從IVR階段的基本流 程來著手考慮。除了傳統(tǒng)的不斷播放同一種樂曲并不停地重復(fù)“坐席忙”之外，企業(yè)完全可以嘗試播放不同的 音樂，甚至可以利用這等待的時(shí)間插播一些商業(yè)信息，讓客戶在不知不覺中接通了坐席。然而，通話階段的關(guān)鍵時(shí)刻又是相對(duì)比較難控制的，這將因TSR的經(jīng)驗(yàn)，技巧以及企業(yè)的 業(yè)務(wù)流程的不同而產(chǎn)生不同的變化。但是，對(duì)于呼叫中心來說，話后的處理卻是一個(gè) 很重要的 關(guān)鍵時(shí)刻。而要避免這樣的不快的接觸，企業(yè)需要做好其商品庫存信息的正確統(tǒng)計(jì)，從而盡可能地減少類似問題的發(fā) 生。關(guān)鍵時(shí)刻無處不在，當(dāng)您在閱讀這篇文章的時(shí)候，筆者就已經(jīng)和您產(chǎn)生了文字上的接觸，筆者的文字是