【正文】 工段長、技術(shù)人員、材料員核定、分配主要材料使用數(shù)量。在材料采購前，物資管理部門根據(jù)材料的需用計劃和采購經(jīng)濟采購量的分析結(jié)果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃。施工估料是工程項目現(xiàn)場材料成本管理的首要環(huán)節(jié)。大宗的物資采購和構(gòu)件加工要以招標(biāo)的方式，并遵循三家以上投標(biāo)報價原則選擇質(zhì)優(yōu)、價低的供應(yīng)加工單位。在工程施工成本中，材料費占總成本的60％左右，要控制好施工項目成本，首先必須抓住“材料成本”這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時，項目完成結(jié)算后必須要落實項目管理責(zé)任，嚴(yán)格按項目管理的相關(guān)要求及時進行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現(xiàn)。對此，企業(yè)與項目部要共同加強項目成本的測算編制工作。完工后及時辦理分包結(jié)算、鎖定分包成本。 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本在合理工期下，項目成本支出較低。其次，是嚴(yán)格勞務(wù)隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費、損壞、丟失等現(xiàn)象。材料費成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。對投標(biāo)費用，要與中標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)掛鉤、實施總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并由一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專門負(fù)責(zé)此招投標(biāo)工作及管理。為了中標(biāo)，施工企業(yè)把標(biāo)價越壓越低。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的取得具有關(guān)鍵的作用。各業(yè)務(wù)部門之間要加強橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應(yīng)圍繞成本管理開展項目管理工作。工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。這一點對土建材料管理尤其重要，如砂石、鋼筋、扣件、水泥等等，不然會出現(xiàn)監(jiān)管不力，進場材料難免不會出現(xiàn)水分的問題；第三：項目主管領(lǐng)導(dǎo)要不定時地組織合約、技術(shù)及材料人員進行成本分析，分階段進行項目成本摸底控制，從過程中發(fā)現(xiàn)問題進而解決存在的問題。第二、通過努力，說服甲方爭取到了了一個近40萬的電氣變更。倘若臨近工程要竣工了，你再來考慮成本，盈利與虧損已基本定局。全過程動態(tài)控制項目成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，每個環(huán)節(jié)均不能疏漏，不能時緊時松，應(yīng)該使成本控制始終貫穿于從圖紙會審開始至竣工結(jié)束的全過程，這也就是成本的動態(tài)控制。在同一個施工項目中有三件事，使我深有體會：利用主體主筋及圈梁主筋作等電位接地敷設(shè)，僅此一項為項目節(jié)省約6000多米鍍鋅扁鋼（前期工程均是利用鍍鋅扁鋼做等電位進行施工），并為勞務(wù)施工提供了很大的便捷。因工程材料成本控制并非完全就是從事材料采購、庫管人員的份內(nèi)事，工程技術(shù)人員首先要仔細(xì)看圖，分階段做好準(zhǔn)確的材料計劃，并要不定時地會同材料管理相關(guān)人員清點庫存材料，理清有多少庫存材料后，才能做好下一次的工程材料計劃；第二：工程材料進場必須堅持三方（材料人員、技術(shù)人員、勞務(wù)隊）在場進行點數(shù)、登記的原則。在這種情況下，先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。全員控制是指成本控制不是某個人的職責(zé)，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負(fù)成本責(zé)任，真正樹立起全員控制的觀念。項目部也要成立以項目經(jīng)理為首相應(yīng)的目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本項目部目標(biāo)責(zé)任成本的管理、實施、核算和考核。因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。加強施工項目成本控制的方法和途徑 投標(biāo)、簽約階段成本控制首先抓源頭，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)是處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標(biāo)，忙于找關(guān)系。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費用開支，也成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。要根據(jù)工程的實際，應(yīng)由招投標(biāo)的形式選定勞務(wù)施工分包商、確定勞務(wù)分包價，針對輔料、小型機具及現(xiàn)場零星用工，包括垃圾清運等金額不大又不好控制的方面，可采取費用包干形式一次包死。針對模板及支撐體系、腳手架等周轉(zhuǎn)材料的成本控制，首先，是要根據(jù)不同工程的特點優(yōu)化施工方案，科學(xué)、合理地工期安排、周轉(zhuǎn)材料的選用等。臨時設(shè)施要根據(jù)工程及現(xiàn)場的實際，本著節(jié)約、科學(xué)合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉(zhuǎn)使用的原則進行布置建設(shè)。采取嚴(yán)格的管理手段，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函、質(zhì)保金的扣留，現(xiàn)場要更加嚴(yán)格的實施全方位的監(jiān)控、管理。 加強項目成本的測算編制由于對目標(biāo)成本的測算工作認(rèn)識不夠，目標(biāo)成本的編制未做到科學(xué)、規(guī)范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標(biāo)成本，導(dǎo)致對項目部經(jīng)濟承包指標(biāo)的確定無可靠數(shù)據(jù)為依據(jù)，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學(xué)性。對此，企業(yè)與項目部要采取相應(yīng)的措施、制定相關(guān)的責(zé)任制，盡快完成結(jié)算工作，為全面進行考核奠定基礎(chǔ)。[關(guān)鍵詞]材料；成本；管理；控制[作者簡介]楊燕萍，廣西送變電建設(shè)公司，廣西南寧，530031[中圖分類號] [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1007－7723(2008)11－0149－0002施工項目是施工企業(yè)的成本中心。同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。為此，從施工材料管理程序人手，應(yīng)著重把握以下要點：工程開工前，項目經(jīng)理、項目總工、工段長必須反復(fù)認(rèn)真地對工程設(shè)計圖紙進行研究和分析；項目技術(shù)人員根據(jù)施工組織設(shè)計、施工方案的選擇和施工圖的圖示量等具體要求，計算實際需要的材料總量，編制材料需用計劃。對處于中間狀態(tài)的通用主材、資金占用屬中等的輔材等B類材料，審核時按一般的常規(guī)計算公式和預(yù)算定額含量確定。對于材料操作消耗特別大的工序，要重點控制。由于用途不同，對于施工項目的技術(shù)質(zhì)量要求、材料的使用也有所區(qū)別。現(xiàn)場材料員則要做好材料的回收保管，技術(shù)人員與物資部門加強聯(lián)系，及時調(diào)整材料的采購需求計劃。文章簡單分析了我國工程項目材料成本管理上存在的問題，在此基礎(chǔ)上提出了項目材料成本控制與管理方法。雖然我國已經(jīng)引入了很多先進的理念如 MRP（物料需求計劃）、ERP（企業(yè)資源計劃）、JIT 準(zhǔn)時化生產(chǎn)等，但仍處在初級階段，還沒有形成規(guī)模。采購預(yù)算不僅可以對采購資金進行合理規(guī)劃和配置，還便于在采購的過程對資金的使用情況進行控制。 加強信息化在材料成本管理與控制中的作用 建立材料信息數(shù)據(jù)庫工程項目涉及的材料多種多樣，每種材料又有不同的型號、材質(zhì)、價格等，所以材料信息多且雜。改變以往責(zé)任不清晰、責(zé)任不落實、獎罰不分明而造成資產(chǎn)損失的狀況。而項目的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。有的項目班子搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進度合理安排人員，盲目安排工人進場，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項承包工日事先預(yù)測，實施中不能嚴(yán)格控制，定額外補貼用工不能從嚴(yán)審核，存在嚴(yán)重的關(guān)系工、飼楣ぃ揮械牟牧哮場堆放缺乏預(yù)見性，造成材料多次倒運，嚴(yán)重浪費了人工費用；有的由于責(zé)任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。不少項目施工預(yù)算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對性的技術(shù)經(jīng)濟措施，對生產(chǎn)過程往往起不到具體的導(dǎo)向作用；四是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟糾紛。為減少投標(biāo)費用，提高中標(biāo)率，施工企業(yè)投標(biāo)機構(gòu)要擁有對不同類型工程項目的深度認(rèn)識和投標(biāo)經(jīng)驗的專業(yè)預(yù)算隊伍，加強投標(biāo)工程的可行性研究，注重投標(biāo)策略，通過提高中標(biāo)率來減少項目投標(biāo)發(fā)生的各種費用開支。項目部自行采購的材料必須做到貨比三家，材料采、運、收、管、發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都必須建立嚴(yán)格的監(jiān)督制約機制。加強項目成本管理，涉及到企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程，必須加強教育灌輸和宣傳工作，使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識，樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。項目中標(biāo)后，可引進競爭機制，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實行內(nèi)部招聘、競聘，經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達聘書，并與其簽定項目承包議定書和成本管理責(zé)任制，明確規(guī)定承包工期、質(zhì)量、安全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟指標(biāo)，制定獎罰依據(jù)，確定項目成本管理指標(biāo)和責(zé)任，并層層落實到各個崗位。建筑設(shè)計第一，結(jié)構(gòu)設(shè)計第二，特別是政府及國有企業(yè)的項目，建筑設(shè)計偏面強調(diào)好看而不采取方案的成本優(yōu)化，結(jié)構(gòu)設(shè)計保守保守再保守，因為作為政府及國有企業(yè)主管項目的人項目成本不與自身的利益息息相關(guān)，寧可好看一些、保守一些從而可以自身少擔(dān)一點責(zé)任。即由項目管理班子對項目成本負(fù)責(zé)，要具體化、數(shù)字化，使項目成本與效益掛鉤；這樣施工企業(yè)的管理就變得簡潔而直接，既堵住了“黑洞”,又提高了基層項目管理班組的積極性，何樂而不為呢！