【正文】 蒙上了一層理想主義的色彩。Pulte Homes公司說，50年來，自己所有的成功都建立在一個始終不變的理念之上。從 90 年代開始，美國房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了“整合期”，Pulte Homes公司在最近10年的銷售額總量是過去 40 年總和的兩倍。以郁亮的財務(wù)專業(yè)背景來看，今后萬科肯定會在并購方面有大動作，這樣才能滿足10年1000億元的發(fā)展要求。但萬科不一樣，用郁亮的話來說，王石管不確定的事，而他們要管確定的事。但對于郁亮而言，姚牧民從來沒有和他交接過什么工作，王石也沒有和他交接過什么工作，董事會也沒有明文規(guī)定王石管什么他管什么。王石也就不管了，因為后來提拔的很多人，他沒有郁亮他們熟悉?！庇袅磷约哼@樣說。之前的萬科有句很著名的話：“善待客戶從善待員工開始”，現(xiàn)在他已經(jīng)不再說這句話了。但有一點郁亮是清楚的，他那時根本不知道這個位置能讓他做些什么，他又該怎么做，總之，他沒有感覺。他要掌握足夠的信息才能放心做這樣的事情，否則時間長了很難說。王石是一個對工具的變遷異常敏感的人。在姚牧民當(dāng)值的那一年里，地拿不拿都要王石去看一看，投標(biāo)時是適可而止還是勢在必得也都由他說了算。這對以前見到墻上的畫掛得不正都要管的王石來說，的確不是個好受的滋味。但這種驅(qū)動者的光芒從2002年開始逐漸消失了，到2004年制定新的“十年計劃”的時候，整個計劃都是郁亮帶領(lǐng)的管理團(tuán)隊做出來的。索尼曾經(jīng)是萬科的學(xué)習(xí)目標(biāo)，但是在王石目睹了索尼裁員后，受到了刺激。但當(dāng)總經(jīng)理郁亮告訴他萬科10年后的營業(yè)規(guī)模是1000億元人民幣的時候，王石還是跳了起來，他對這個數(shù)字還是很難接受，第一反應(yīng)就是“浮夸、大躍進(jìn)”！對王石的反應(yīng)，郁亮早有了心理準(zhǔn)備，坐下來和王石算了一筆賬：王石曾預(yù)料，中國的住宅產(chǎn)業(yè)未來10年里，會以前五年20%、后五年15%的速度遞增，在這種情況下，萬科只要保證每年平均34%的遞增，10年后的收入就是1000億元。目前中國有3萬多家房地產(chǎn)公司，出于種種原因，絕大部分還都處于項目公司的階段——為一個房地產(chǎn)項目設(shè)立一個公司，項目結(jié)束公司就分錢散伙，根本不具備持續(xù)發(fā)展的能力，更談不上品牌。和聯(lián)想、海爾、TCL、華為這樣一些沖在最前線的中國頂級公司相比，萬科是幸運的。1983年王石從廣州只身來到深圳特區(qū)創(chuàng)業(yè)，1988年就開始著手進(jìn)行股份制改造。1在人力資源管理中部門經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用？1說明一下房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)有價值觀？1你是如何認(rèn)識房地產(chǎn)的售后服務(wù)？你能做到這樣，就一定能把交房這項工作作好，因為只要你們想著住戶的利益，那就一定能解決各種問題。在房地產(chǎn)開發(fā)項目的建設(shè)過程中的過程控制就是對施工單位的工作過程和階段性成果與原合同所界定的工作范圍進(jìn)行比較，找出工作范圍在執(zhí)行中的偏差；運用合同確定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、施工圖及設(shè)計總說明與實際工作成品和半成品進(jìn)行比較，找出偏差；運用經(jīng)批準(zhǔn)的施工方案、施工作業(yè)順序與實際工作過程順序進(jìn)行比較找出偏差；運用抽查、巡查、普查等手段對整個作業(yè)過程進(jìn)行跟蹤，得出施工單位現(xiàn)場項目部是按現(xiàn)階段施工順序、方法、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)作業(yè)還是進(jìn)行整改的意見和建議。上述兩方面都不是開發(fā)商的本意。并采取措施對專業(yè)的設(shè)計過程實施有效的控制；要求設(shè)計單位為項目派遣符合資格要求的專業(yè)負(fù)責(zé)人和各級設(shè)計人員，保證項目具有足夠質(zhì)量和數(shù)量的人力資源，以確保設(shè)計質(zhì)量；負(fù)責(zé)確定設(shè)計中采用的專業(yè)技術(shù)方案，對設(shè)計專業(yè)技術(shù)方案的先進(jìn)性、可靠性、合理性負(fù)責(zé)；組織或參加設(shè)計各階段設(shè)計輸入、輸出、成品的評審或驗證。在設(shè)計過程中和階段設(shè)計完成時，開發(fā)商的項目設(shè)計主管人員應(yīng)以設(shè)計招標(biāo)文件(含設(shè)計任務(wù)書、地質(zhì)勘察報告等)、設(shè)計合同、政府有關(guān)批文、各項技術(shù)規(guī)范、氣象、地區(qū)等自然條件及相關(guān)資料為依據(jù)，對設(shè)計文件進(jìn)行深入細(xì)致的審核。建設(shè)方再與作出最優(yōu)方案的初步設(shè)計單位簽訂合同，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)化，作出報批方案。三、設(shè)計階段的質(zhì)量控制方案設(shè)計階段在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，前期的可行性研究報告、市場調(diào)查、開發(fā)項目的產(chǎn)品策劃定位，是后來作為規(guī)劃方案設(shè)計的依據(jù)。建立開發(fā)項目前期工作成果的質(zhì)量評審制度。大型開發(fā)項目還可設(shè)項目質(zhì)量經(jīng)理。有的房地產(chǎn)開發(fā)商片面地把可行性研究報告視為可批性報告，支付前期可行性報告咨詢費用標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場的收費標(biāo)準(zhǔn)。是什么原因?qū)е逻@種截然不同的結(jié)局呢？答案只有一個：由于產(chǎn)品的質(zhì)量差而導(dǎo)致房產(chǎn)商倒閉。按合同規(guī)定按時符結(jié)承包方進(jìn)度款。(8)施工平面各空間的安排是否合理。三、施工進(jìn)度計劃的審核要點(1)總進(jìn)度計劃是否符合施工合同中開、竣工日期的規(guī)定。作業(yè)計劃的編制還應(yīng)該進(jìn)行不同的施工項目之間同時施工的平衡協(xié)調(diào)。分部分項工程施工進(jìn)度計劃分部工程是單位工程的組成部分，是單位工程的進(jìn)一步分解。二、介紹各種施工進(jìn)度計劃：施工總進(jìn)度計劃：施工總進(jìn)度計劃用于確定各單位工程、準(zhǔn)備工程和全工地性工程的施工期限及開竣工日期，確定各項工程施工的銜接關(guān)系。以最優(yōu)工期為施工進(jìn)度控制總目標(biāo)。業(yè)主作為建設(shè)工程的主體，擁有建筑產(chǎn)品的使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)。監(jiān)理企業(yè)或公司是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù),它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責(zé)。應(yīng)當(dāng)說，這是約束機(jī)制的根本目的。初衷是好的，取代業(yè)主負(fù)責(zé)管理職能或為業(yè)主提供服務(wù)，但是實行到現(xiàn)在，監(jiān)理制度與當(dāng)初漸行漸遠(yuǎn)，由于行業(yè)惡意競爭泛濫，準(zhǔn)入門檻不高，導(dǎo)致從業(yè)人員的素質(zhì)普遍降低，無法保證守法、誠信、公正和科學(xué)等這些監(jiān)理從業(yè)準(zhǔn)則。水通（專指給水）電通（指施工用電接到施工現(xiàn)場具備施工條件）路通（指場外道路已鋪到施工現(xiàn)場周圍入口處，滿足車輛出入條件）場地平整（指擬建建筑物及條件現(xiàn)場基本平整，無需機(jī)械平整，人工簡單平整即可進(jìn)入施工的狀態(tài)），簡稱三通一平一般合同條件下此三通一平工作，多為業(yè)主建設(shè)單位負(fù)責(zé)解決范圍監(jiān)理的作用在哪里？你如何認(rèn)識監(jiān)理的作用？工程監(jiān)理工作的依據(jù)是工程承包合同和監(jiān)理合同。第一篇：工程部經(jīng)理面試工程部經(jīng)理面試自我介紹本人為人正直友善，以誠信為本；自信、開朗，良好的語言溝通能力；善于處理人際關(guān)系，極富團(tuán)隊意識；考慮問題周密、嚴(yán)謹(jǐn)、鎮(zhèn)定；積極，高效的學(xué)習(xí)能力；適應(yīng)能力強，能在壓力下獨立、高效地完成任務(wù)，迅速妥善地解決各類現(xiàn)實突發(fā)問題；有良好的寫作能力；參與過多項工程，有豐富的經(jīng)驗。工程部經(jīng)理在項目管理中的作用？你覺得在項目開發(fā)過程中工程部在各個階段的重點工作是什么？（項目方案階段、項目實施階段、項目驗收交房階段）你覺得工程部與各部門配合中在哪幾項問題中必須參與并且應(yīng)發(fā)揮重要作用？在工程管理中如總包單位的質(zhì)量控制水平達(dá)不到我方要求你如何處理？ 如何認(rèn)識三通一平的作用？三通一平是指基本建設(shè)項目開工的前提條件，具體指：水通、電通、路通和場地平整。確保工程建設(shè)質(zhì)量和安全，提高工程建設(shè)水平，充分發(fā)揮投資效益。即使出現(xiàn)不當(dāng)建設(shè)行為，也可以及時加以制止，最大限度地減少其不良后果。文章探討了工程監(jiān)理與工程項目管理之間的關(guān)系,以及發(fā)展過程中應(yīng)具備的條件。但是在目前整個工程建設(shè)過程中,由于種種原因,特別是體制原因、機(jī)制不配套原因,使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解,該做的沒做夠,該給的沒給到,不該的......請例舉一下甲定乙供材料進(jìn)場時經(jīng)常遇到的困難，你覺得該如何處理？ 如何進(jìn)行進(jìn)度管理？業(yè)主在進(jìn)度上充當(dāng)總體控制的角色，一般通過簽訂和履約合同、控制投資、提供工程實施環(huán)境和創(chuàng)造良好的進(jìn)展條件以及出臺激勵獎懲辦法等手段進(jìn)行這方面的管理。正常工期根據(jù)正常施工速度來確定的。依據(jù)合同按期、按質(zhì)、按量履行合同規(guī)定的義務(wù)，為施工單位順利實現(xiàn)預(yù)定工期目標(biāo)提供良好的條件。單位工程施工進(jìn)度計劃可以用橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)。月(旬、周)施工進(jìn)度作業(yè)計劃要明確本月(旬、周)應(yīng)完成的各項施工任務(wù)，完成計劃所需要和各種資源量，提高勞動生產(chǎn)率和增產(chǎn)節(jié)約的措施。分包工程施工進(jìn)度計劃的編制務(wù)實施要和總包編制的施工進(jìn)度計劃匹配，總的原則都是為了實現(xiàn)工程項目總目標(biāo)。(7)主導(dǎo)工程是否連續(xù)施工。召開專題會議對一些施工中存在的難題，業(yè)主和總包聯(lián)合在現(xiàn)場召開專題會議討論解決。如何進(jìn)行質(zhì)量管理？如何進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量管理近十年以來，房地產(chǎn)開發(fā)項目如雨后春筍蓬勃發(fā)展，龐大的市場需求成就了一大批開發(fā)商，也使一些初入地產(chǎn)界的大佬們由于未掌握地產(chǎn)開發(fā)規(guī)律導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品不被市場認(rèn)同，頻于倒閉的邊緣。當(dāng)開發(fā)項目進(jìn)行到施工階段時，產(chǎn)品策劃、市場定位、目標(biāo)客戶群、項目的設(shè)施配套均已確定，規(guī)劃設(shè)計方案、技術(shù)方案和設(shè)計圖紙都已經(jīng)審查通過，假如產(chǎn)品策劃、市場定位、目標(biāo)客戶群、項目的設(shè)施配套均已審核，規(guī)劃設(shè)計方案、技術(shù)方案和設(shè)計圖紙不是最優(yōu)，很難保證工程項目的整體投資效益。項目負(fù)責(zé)人是開發(fā)項目質(zhì)量的全權(quán)負(fù)責(zé)人，必須親自抓質(zhì)量工作。質(zhì)量管理計劃要簡明扼要，重點突出，具有可操作性。不過，作為進(jìn)入WTO的大國，我們的管理要與世界接軌，照目前這種憑感覺上開發(fā)項目的作法，在不久將會成為歷史。在幾家都拿出不同方案后，由建設(shè)方組織相關(guān)專家討論會，評選出最優(yōu)的初步規(guī)劃方案。為了有效地控制設(shè)計質(zhì)量，就必須對設(shè)計進(jìn)行質(zhì)量跟蹤，定期對設(shè)計文件進(jìn)行審核。作為建設(shè)方對設(shè)計監(jiān)控一般都按專業(yè)監(jiān)控，實行專業(yè)和項目組相結(jié)合的矩陣方式管理，要求設(shè)計單位的各專業(yè)部室和項目組與建設(shè)方相關(guān)專業(yè)人員和項目部形成對應(yīng)銜接的工作關(guān)系，建設(shè)方相關(guān)人員對設(shè)計質(zhì)量都負(fù)有管理和控制的職責(zé)。目標(biāo)過低，會對項目帶來傷害，失去市場競爭力；過高會造成投入成本加大，綜合開發(fā)績效降低。（4）開發(fā)項目建設(shè)的施工過程質(zhì)量控制 項目施工過程中的質(zhì)量控制，實際就是程序控制和過程偏差控制。同時也降低了開發(fā)項目本應(yīng)取得的經(jīng)濟(jì)效益。在紀(jì)念館里，王石很意外地看到一張1992年刊登了陳裼添執(zhí)筆的《東方風(fēng)來滿眼春》的《深圳特區(qū)報》原件作為記載重大歷史的文物擺放在展柜里。但他更認(rèn)為，萬科20年來最幸運的是，萬科遇到問題的時候比其他公司都要早一些。%；，%.而萬科也在2003 年進(jìn)入高速增長期， 億元， 億元，%%，成為中國房地產(chǎn)公司中的老大。董事長的見習(xí)期在一次電視談話節(jié)目上，王石自嘲說，以前他一去爬山，萬科的股票就跌，到了最近，他在出去旅行之前又看了看股票，發(fā)現(xiàn)萬科的股票不但沒有跌，反而長了點兒，這說明公眾已經(jīng)認(rèn)可了他的權(quán)力交接。他向解凍詢問10年后萬科員工人數(shù)的背后也是基于這樣的思考。1999年，王石不再操作具體事務(wù)，但整個公司的發(fā)展還是他在驅(qū)動，譬如在2000年制定五年計劃的時候，他還從中扮演了很重要的角色。更考驗王石的是，有的時候憑著經(jīng)驗他能夠看到郁亮他們會犯些小錯誤，但還是要忍著不說，放手讓他們自己去嘗試。反過來說，如果他不退出，這個接班人也培養(yǎng)不出來?！八呀?jīng)不用再去看地了，他對買地已經(jīng)沒有興趣了，地在哪里他都不知道了”，而對郁亮來說，他絲毫沒有感覺到王石的不適應(yīng)。郁亮說，王石能大膽放手，要感謝互聯(lián)網(wǎng)，因為他放手的時候有一個問題是需要解決的，就是信息問題。他一直不清楚王石為什么選中他，但又認(rèn)為這是件順理成章的事，他當(dāng)初接這個位子的時候，既沒有太多的激動喜悅，也沒有什么恐無力擔(dān)當(dāng)?shù)幕炭植话?。但現(xiàn)在他開始按照自己的想法去接王石的班?！叭f科要變成制造業(yè)企業(yè)。”通常情況下，第二天他們碰頭之后會和王石說，我們還是堅持我們的意見。在王石的心里，董事長和總經(jīng)理的分工是非常明確的，按照他把握的界限，他主要行使三種權(quán)力，一是把握公司未來的決策，二是對現(xiàn)在決策的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，三就是在人事培訓(xùn)管理上身體力行負(fù)一定的責(zé)任?！痹趧勖鞯囊回炈枷胫?，國內(nèi)公司里的董事長和總經(jīng)理沒有不打架的，好像就是為了打架才設(shè)這樣兩個位子。需要注意的是，萬科在美國的標(biāo)桿企業(yè)Pulte Homes，除了精細(xì)化運營外，同樣以并購和戰(zhàn)略結(jié)盟為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張見長。在20世紀(jì) 80 年代之前，整個美國房地產(chǎn)行業(yè)也是小公司林立。第二，質(zhì)量與客戶。（資料來源：《財富》雜志）理想主義能走多遠(yuǎn)在國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)，大家經(jīng)常說的所謂三大專業(yè)是指設(shè)計規(guī)劃、建筑施工和營銷，很少有企業(yè)像萬科一樣在人力資源建設(shè)中有如此大的投入和獲得如此高的權(quán)限與重視程度。解凍清楚地記得那時公司同事給王石畫了一幅漫畫，下面寫著：“此人最大的特點是善于發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和別人的缺點。在1992年隨后的相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，萬科不得不為第一次擴(kuò)張中的問題買單。解凍是1992年10月4日到萬科報到的，第二天就被王石劈頭蓋臉地罵了一頓?！倍@種價值觀所營造的開放的企業(yè)環(huán)境，也使得萬科有了一個吸引人才的好條件。以前中海拿的地都在市中心，而萬科的地攤開城市地圖看，都在邊邊角角，有的甚至還在地圖之外。例如郁亮可以很隨意地對記者說：“剛一宣布我擔(dān)任總經(jīng)理，解凍就提出辭職。這就是一個理想主義的企業(yè)所面對的利益和代價。這是王石的理想，他可做不到，如果這么超脫，股東那邊就不好交代了。從2003年提出“平臺不敗”理論，到2006年提出“標(biāo)準(zhǔn)化”流程管理，世聯(lián)先于所有同行邁出了蝶變的第一步。這是一個游戲規(guī)則急劇變化的市場，當(dāng)越來越透明、公開、標(biāo)準(zhǔn)的市場規(guī)則展現(xiàn)于眼前，除了透明化、標(biāo)準(zhǔn)化我們的流程，沒第二條道路可走。我熟悉的一個房地產(chǎn)開發(fā)商，雖然也是業(yè)界知名的品牌之一，但顯然其開發(fā)的同檔次樓盤，識別性和影響力都不理想，盡管這些樓盤都分布在深圳。一、過度地賦予了房地產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)支柱地位我國房改從實施開初就在某種程度上擔(dān)負(fù)了拉動經(jīng)濟(jì)增長的功能。國際上公認(rèn)的房地產(chǎn)開發(fā)投資占全社會固定資產(chǎn)投資比重一般是在10%以下，但我國從1998年開始，這一比重穩(wěn)步上升，2004年為18．78%，2005年為20．98%，2006年14月份為22．93%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過10%的國際警戒線。我國2005年僅個人購買商品住房消費就達(dá)1．42萬億元，居民私有住房的比例已經(jīng)達(dá)到72．8%。兩項制度的實質(zhì)是將職工工資收入中本應(yīng)包含的住房消費部分，通過不同的政策渠道還原給職工個人。四、住房政策和房地產(chǎn)政策混為一談，保障性住房供應(yīng)嚴(yán)重缺位從政策屬性上看：房地產(chǎn)政策是一種經(jīng)濟(jì)政策，它歸根到底主要著眼于市場效率；住房政策則屬于社會政策范疇，更注重社會公平和居民的基本住房訴求，它要解決的問題是用什么手段，使不同收入狀況的市民居者有其屋。近兩年政府不斷出臺保障性住房的措施，但一般都是“只見口號、不見行動”。其次，以統(tǒng)一的房改價格購買不同狀況、不同區(qū)位的住房也導(dǎo)致福利得失嚴(yán)重失衡