【正文】 10 年 .20 年成熟的歷史，冒然采用全部買斷的方式是非常錯誤的。我們不同于沃爾瑪 .家樂福，因為我們還是一個初期的連鎖企業(yè)，所以在目前我們還是采取高度扁平化的管理模式。 每四點是管理高度扁平化結(jié)構，避免了中間很多不必要的環(huán)節(jié)。雖然中等城市的消費者的購買力可能不大，但是這樣可以把有限的消費匯集到一個點上。隨著你規(guī)模的擴大，你的很多問題會暴露出來，解決這些問題的過程才是企業(yè)完善的過程。 大量管理資料下載 徐剛：第一點是業(yè)態(tài)不同； 萬佳滿足了一站式購物需求，避開了價 格戰(zhàn)，形成了對外資零售業(yè)的優(yōu)勢。第二年 9 月份的時候萬佳營業(yè)額就超過了 4 億，這個成功奠定了我們的信心，所以之后我們就沿用了這個模式。 所以當時就試圖想錯一下位，就考慮到能否將傳統(tǒng)百貨的因素揉到超級市場中去。所以我們試圖沿著這樣 的路子走下去。所以說一個零售企業(yè)你不可能為所有的人去服務，你首先要明確一個目標你是為什么人去服務的，我覺得這一點非常重要。一個 4200 平方米的店不到半年的時間做到 8000 萬營業(yè)額，業(yè)績非常好。實質(zhì)上在 92 年萬科是將貿(mào)易和零售劃分在一起的，而當時我負責貿(mào)易的條件就是把零售劃分出去，不過你看一年后又交給我了。但是領導們果斷的在深圳選了一個廠房，周邊的環(huán)境也比較好，投資六七百萬進入前期建設。由于操作者不具備零售業(yè)運作經(jīng)驗，很快就處于虧損狀態(tài)。目前深圳的市場布局已經(jīng)完成，所以今年我們才向珠三角擴張的。 當代經(jīng)理人：對，沃爾瑪?shù)暮罄m(xù)力量的擴張，也就是零售業(yè)對外資解禁之后的擴張，應該是中國零售業(yè)感覺到緊張的主要原因。而且萬佳很多媒體盛傳‘在深圳中國的民族零售業(yè)萬佳戰(zhàn)勝了沃爾瑪’，對此您怎么看？ 徐剛：戰(zhàn)勝這樣的說法還為時過早，只不過目前在跟外資零售業(yè)的抗衡中，我們?yōu)樽约籂幦〉搅艘粋€發(fā)展的空間。而華潤目前現(xiàn)有的小型便利超市與萬佳的大型綜合超市的組合，從理論上講完全可以達到一加一大于二的效果。他的作價是按照萬佳 20xx 年的利潤加市盈率的 18 倍來計算的，估出萬佳市值 億，其 72%的股權市值 億，純粹是按照一個上市公司的方式來計算的，非 常規(guī)范。 而且據(jù)傳還有人要出更高的價格，沃爾瑪就是其中一個，因為關聯(lián)原因，華潤顯然揀了個大便宜。此次兩強聯(lián)手，無疑在業(yè)界投入一枚重磅炸彈，給人以巨大的想象空間。很多媒體稱“萬佳＿零售業(yè)的民族英雄”，我曾親耳聽到一位著名的零售業(yè)老板講，“看到深圳萬佳的發(fā)展，對我簡直就像是一支強心劑。 大量管理資料下載 萬佳 —— 沃爾瑪?shù)闹袊鴦艛? 20xx35 最近北京的零售業(yè)有點緊張，因為盛傳沃爾瑪將要進入北京。 在中國零售業(yè)即將面對入世后外資解禁的所形成的壓力前夜，我們重提 96年的沃爾瑪‘狼來’之勢，我們?nèi)ヌ剿魃钲谕瑯I(yè)與全球的零售巨頭沃爾瑪“肉博”之細節(jié)，我們近距離的去打量另一 個沃爾瑪宣稱的我們唯一尊敬的中國對手“萬佳”，似乎都有十分特別的意義。廣東本土暫時沒有零售企業(yè)可與之匹敵。 大量管理資料下載 評價徐剛在萬佳的業(yè)績，最確切 .最簡單 .最扼要的是這兩個數(shù)字 1994 年萬佳虧損 3000 萬，徐剛臨危受命進入萬佳； 20xx 年萬佳作價 億，萬科出讓萬佳 72%權益獲得資金 億。同時也獲得了很好的資金回報，此次萬科出讓她在萬佳 72%的權益，獲得 億現(xiàn)金，其中利潤接近兩億，可以說這么多年的投資回報利潤是很高的。從目前零售業(yè)發(fā)展狀況來講這種小型便利店并非主流業(yè)態(tài)，主流業(yè)態(tài)主要是像家樂福 .沃爾瑪這樣的大賣場形式，或者是像萬佳這樣的大型綜合超市。 當代經(jīng)理人：我看到顧國建教授說的這樣一句話，‘沃爾瑪最大的戰(zhàn)略失誤在于它的登陸培養(yǎng)了一個強大的競爭對手萬佳’，在近幾年的深圳零售業(yè) 的商業(yè)統(tǒng)計數(shù)字中萬佳的銷售額也遠遠大于沃爾瑪在深圳的銷售額， (補充數(shù)據(jù) )。因為在中國的這幾年她基本上完成了人員的本地化進程，就等 著中國加入 WTO 零售業(yè)放開后迅速擴張了。萬佳在深圳去年就已經(jīng)完成了大體的布局，可以說房地產(chǎn)商在空地規(guī)劃時萬佳就已經(jīng)介入了，除了 現(xiàn)有的五家店之外，剩下的八家店已經(jīng)簽完了合同，就等著交樓了。并且在全國范圍內(nèi)第一個打出了“不滿意便退錢”的口號，當時的宣傳意義似乎更大于實際意義。拍到了很多照片回來，發(fā)現(xiàn)做超級市場要有很高的房子，很高的貨架，需要 大量管理資料下載 有叉車，需要放在城鄉(xiāng)結(jié)合部，需要有很大的停車場等等，當時得到的這些概念完全是很直觀的想法。當時我在萬科負責貿(mào)易。結(jié)果 94 年 7 月開業(yè)，到年底就有 8000 萬營業(yè)額。而我們就針對這一點在商品結(jié)構上做了一些調(diào)整，所有的一切目標非常明確，就是我們是要為本地居民服務而不是為游客服務。但是這個店創(chuàng)造了在全國范圍內(nèi)單位面積的最高營業(yè)額，可以說非常成功。當時在布局時就發(fā)現(xiàn)如果我們還是做傳統(tǒng)的超市，就比如像沃爾瑪 .家樂福這樣的超市，那么我們將和這兩個勁敵在同一點上競爭，這樣的話我們是沒有實力跟他去競爭的。 大量管理資料下載 1996 年 8 月份沃爾瑪在深圳開了兩家 店，一個是山姆會員店一個是購物廣場，而我們這家店在 11 月份開業(yè)，沃爾瑪?shù)牡觌x我們這個店很近，大約一公里都不到，但是我們并沒有受到沃爾瑪多大的沖擊，反應還是很不錯。 萬佳模式 華潤總裁寧高寧先生特別提到收購的原因之一在于萬佳模式，著名零售業(yè)專家顧國建教授在很多場合都談到了萬佳模式是萬佳與沃爾對抗的根本，萬佳模式究竟包含了哪些內(nèi)容，是什么因素使萬佳模式具有這么強的競爭力，萬佳模式與其他零售企業(yè)相比究竟區(qū)別在哪里？ 當代經(jīng)理人：零售業(yè)界的很多人都想聽您講講您一手創(chuàng)建的萬佳模式，那么您怎樣理解 .詮釋 .構劃這個萬佳模式，它與其他零售方式的不同體現(xiàn)在哪里呢。實際上這些因素的完善是在企業(yè)的發(fā)展過程中實現(xiàn)，而不是等你都把它建好了，企業(yè)再發(fā)展。這樣要可以形成一個當?shù)氐男⌒唾徫镏行?。我們的市場環(huán)境很多方面和他們是不同的。初期的時候人治的色彩可能濃厚一些，但是在后期會越來越規(guī)范。比如服裝進入萬佳，采用的是倒扣制，倒扣 25%－ 30%的比例，沃爾瑪目前基本上也是這樣，而原來他采用的是大量的服裝買斷。這樣一來他每一個相對成功的店其原有成熟的供應鏈就很難鏈接起來，這樣制約了他的長期性發(fā)展。就像萬佳這樣在商品的價格線寬度和品類深度上下一些功夫。我們有這幾個方面的考慮，一萬佳的規(guī)模不大，沒有精力去兼顧加盟店的管理；二目前的很多經(jīng)驗還在摸索之中，并不十分完善，還不具備管理輸出能力。關鍵是你是追求質(zhì)量型，還是數(shù)量型。這些部門如果審查不合格，一票否決制，就可以退回去。每一個部門都必須整體有序的配合起來，才能把工作完成。作為一個臨時的消費者，我真正的體會到了在很多企業(yè)文化中常談到的“人本”的概念，在這里以“顧客為本”理念使顧客的消費更進一步的貼近了人性化。 在萬佳店內(nèi)美發(fā)用品的旁邊有一個單獨的隔斷，是專門讓美發(fā)師免費給那些在這里賣了局油膏的人局油用的。要尊重消費者，要把尊重消費者落實到很多細節(jié)中，像這些設施的 提供。我們一定要考慮到整個公司長遠的發(fā)展，并不只是說我任期之內(nèi)如何，我想在中國像這樣的一個群體會越來越壯大。但是現(xiàn)在就合適了，因為明年年底我們會有 8 家店要開，一共會有 17 家店，營業(yè)額的預計大概是在 55 億人民幣，那么在這個規(guī)模前提下建物流中心是非常合