【正文】 場站基建業(yè)務(wù)的最終客戶，場站的規(guī)劃與基建業(yè)務(wù)應(yīng)以此為出發(fā)點來考慮。 開發(fā)方面 開發(fā)公司按照《公司法》的要求，改組為投資主體多元化的有限責任公司，建立管理科學、相互 制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。我們認為要想解決以上問題，在現(xiàn)階段就必須將各部門和單位分開，獨立運作，所以我們排除了以上合并方案。要加大力度解決公交場站建設(shè)的問題，就 必須調(diào)整和加強總公司基建部工作和管理職能， 從根本上解決已不能滿足公交車輛快速增長需要的現(xiàn)行基建管理體制和運行機制 ，全面實行總公司 20xx 奧運行動規(guī)劃內(nèi)容，為總公司改制工作和全面發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。開發(fā)業(yè)務(wù)早已面臨激烈競爭的市場，但開發(fā)公司員工考核與薪酬系統(tǒng)基本上采取原計劃體制下的僵化模式，不利于吸引和挽留職業(yè)經(jīng)理人，也無法激勵現(xiàn)有人員的積極性。盡管開發(fā)業(yè)務(wù)的客戶已充分市場化，與總公司主營業(yè)務(wù)表現(xiàn)出巨大的差異，但開發(fā)公司作為國有獨資企業(yè)不能做到“自我經(jīng)營、自我發(fā)展、自負盈虧、自擔風險”，未形成獨立的法人意志。 （二）開發(fā)業(yè)務(wù)的主要問題及其原因 基建開發(fā)處組建后，開發(fā)公司有所發(fā)展，實力有所提高，基建、開發(fā)工作都取得了歷史性突破。 即使在基建系統(tǒng)內(nèi) 部， 目前承擔征地工作任務(wù)的只是基建開發(fā)處下設(shè)的規(guī)劃征地部，級別較低，無法引起政府部門和其他相關(guān)單位的重視 ，很多協(xié)調(diào)工作難6 以進行。 基建業(yè)務(wù)問題的產(chǎn)生與外部環(huán)境有關(guān)，也與基建組織管理體制有關(guān)。場站用地不足已經(jīng)對線路開辟產(chǎn)生影響，成為制約線路發(fā)展、影響布局和優(yōu)化的因素之一。 ? 開發(fā)的各項工作進展順利，業(yè)績逐年提高，開發(fā)模式有 新的突破，開發(fā)規(guī)模、企業(yè)實力逐年提高，積累了經(jīng)驗、鍛煉了隊伍。場站建設(shè)部，根據(jù)總公司下達的場站建設(shè)年度計劃，負責進行公交場站及加氣站的建設(shè)及建成后資產(chǎn)移交工作。 （二） 基建開發(fā)處的現(xiàn)狀 1998 年，根據(jù)總公司《公共電汽車管理體制改革工作安排》，對總公司系統(tǒng)基建與開發(fā)業(yè)務(wù)進行了資源的重新 組合，組建了基建開發(fā)處，該處是總公司的一個二級單位。為解決基建與開發(fā)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)問題，特別是協(xié)調(diào)與政府有關(guān)部門的關(guān)系， 1998 年的改革將場站建設(shè)業(yè)務(wù)從各運營公司集中到總公司基建開發(fā)處，各運營公司不再負責基建業(yè)務(wù)，也沒有設(shè)置相應(yīng)的部門，基建業(yè)務(wù)規(guī)劃由總公司基建處與運營處協(xié)調(diào)。根據(jù)總公司《關(guān)于加快推進總公司系統(tǒng)經(jīng)營管理體制改革的工作安排》，基建開發(fā)處借鑒國內(nèi)外有關(guān)公交基建與開發(fā)模式，結(jié)合北京市、公交總公司、基建開發(fā)處的具體情況，提出基建開發(fā)體制改革的基本設(shè)想，以適應(yīng)總公司 基本建設(shè)與開發(fā)業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的需要，并將根據(jù)總公司的批復意見制定具體改制方案。 為開發(fā)利用公交土地資源，總公司于 1992 年成立公交房地產(chǎn)開發(fā)公司（以下簡稱開發(fā)公司）。 組織機構(gòu)。 人員結(jié)構(gòu)狀況。 主要體現(xiàn)在： ，場站建設(shè)滯后于公共交通快速發(fā)展的步伐 由于征地涉及有關(guān)方面的長期利益，場站征地耗時較長，征地速度遠較線路開辟和車輛增加較慢。 20xx 年每天有 1000 輛公交車在路邊停駐。場站征地滯后與公交場站建設(shè)的規(guī)劃滯后也密切相關(guān)， 小區(qū)、商業(yè)辦公區(qū)開發(fā)建設(shè)中，項目開發(fā)單位 把區(qū)域內(nèi)的公交設(shè)施不作為應(yīng)建設(shè)的項目， 政府相關(guān)部門對場站建設(shè)征地支持力度不夠， 使得規(guī)劃公交場站范圍內(nèi)的拆遷、建設(shè)往往得不到落實。 2．基本建設(shè)體制不順 適應(yīng)國家投融資體制的改革和北京市財政統(tǒng)一支付的要求，市計委要求政府投資項目撥款要直接到項目法人單位，便于投資的管理、控制和核算。盡管開發(fā)公司的收入已連續(xù)兩年超過億元，并有一定的 利潤，但與北京市場上同期起步的成功房地產(chǎn)公司相比規(guī)模仍然偏小，如萬通集團 1992 年成立，完全市場化運作，不考慮其分拆部分，20xx 年收入仍然超過 20 億；與北京市場主要地產(chǎn)企業(yè)相比差距很大 ,如SOHO 建外現(xiàn)代城項目 20xx 年銷售收入即超過 24 億元； （ 2） 企業(yè)和項目品牌知名度不夠，開發(fā)樓盤規(guī)模普遍偏小，沒有一個是成片的大面積的樓盤，未形 成足夠的消費者認知和獨特定位，還沒有開發(fā)出有廣泛影響力的知名樓盤； （ 3） 企業(yè)內(nèi)部管理不規(guī)范，經(jīng)營開發(fā)和項目管理還帶有較深的基建模式，企業(yè)競爭力不強； 7 （ 4） 人員老化現(xiàn)象嚴重，平均年齡 歲，多數(shù)員工原從事基建業(yè)務(wù)，知識結(jié)構(gòu)不適應(yīng)競爭激烈、創(chuàng)新要求高的房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)經(jīng)營需要。 （ 3）缺乏強大的資金支持。 以上這幾個問題如不解決，開發(fā)公司在當前激烈的市場競爭中將面臨被淘汰的危險。開發(fā)業(yè)務(wù)的市場性質(zhì)決定了開發(fā)公司必須走向市場化，并在獲得必需的競爭能力的前提下快速成長為公交集團的新主業(yè)，為公交集團的發(fā)展做出比較大的貢獻。我們認為本方案還存在著階段性，還不能解決現(xiàn)存的全部問題，改革要分階段進行。 （三） 改制方案 經(jīng)過反復比較分析，我們認為新方案既要解決目前基建開發(fā)處的主要問題，迎接基建開發(fā)業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)，又要符合市政公用行業(yè)市場化改革，提高資源配10 置效率的大趨勢，同時有利于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展成為公交集團新的增長點和利潤源泉，在未來數(shù)年內(nèi)成為新的主業(yè)。 四達公司： 介于政策性公司與市場化公司之間，具有雙重職能，其職責是負責具有較 大商業(yè)開發(fā)價值的樞紐站開發(fā)和建設(shè)，使命是充分開發(fā)公交樞紐場站土地資源的價值，以開發(fā)收益作為場站建設(shè)的資金投入，完成樞紐場站建設(shè)。場站公司業(yè)務(wù)上接受總公司基建部的指導與協(xié)調(diào)，收入與費用不能平衡的部分由 總公司和政府有關(guān)部門統(tǒng)籌安排 。建設(shè)部《關(guān)于加快市政行業(yè)市場化進程的意見》要求推行壟斷行業(yè)改革，積極引入競爭機制，全面開放公共交通等經(jīng)營性市政公用設(shè)施的建設(shè)、運營市場。巴西庫里蒂巴市 是 發(fā)展中國家發(fā)展公交的楷模 ，其 政府對公交經(jīng)營活動進行 全面 管理，負責線路規(guī)劃、調(diào)整、公交基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和組織購買車輛。 場站公司的成立有利于基建業(yè)務(wù)與政府有關(guān)部門的協(xié)調(diào)管理。四達與場站承擔著政策性要求，不具有盈利的能力，故由公交集團控股，開發(fā)公司從四達退出。開發(fā)公司與場站建設(shè)職能的業(yè)務(wù)性質(zhì)差別太大，具有不同的戰(zhàn)略定位，客戶與競爭性質(zhì)完全不同，所以必須分開。各業(yè)務(wù)單位獨立運作， 定位清晰，分工明確，有利于其走向市場化，完成自己的使命； 只有對各項業(yè)務(wù)本身的損益進行仔細分析的基礎(chǔ)上，總公司才能提出相應(yīng)的對策，包括繼續(xù)爭取財政補貼，以適應(yīng)市政公用行業(yè)市場化的需要 ；基建部回到公交集團有利于公交系統(tǒng)內(nèi)部優(yōu)勢互補、資源整合， 有利于場站建設(shè)和市場開發(fā)業(yè)務(wù)的內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)； 改制后集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)；分權(quán)與控制同步， 有利于公交土地資源最大限度地開發(fā)利用，有利于提高資金使用效率。 業(yè)務(wù)管理如何由計劃體制下的基建模式轉(zhuǎn)化為市場經(jīng)濟下的固定資產(chǎn)投資模式需要進一步研究解決。 五、備選方案： 設(shè)立公交建設(shè)投資集團有限公司 （一）主要內(nèi)容 ： 撤消基建開發(fā)處；總公司基本建設(shè)系統(tǒng)的職能和單位全部合并，改組為以基本建設(shè)為基礎(chǔ)、以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭的集團有限公司，新集團名稱暫定為：公交建設(shè)投資集團有限公司；征地部與場站建設(shè)部合并，改組為場站建設(shè)有限公司，16 由建設(shè)集團控股；開發(fā)公司由建設(shè)集團控股，并引入外部專業(yè)機構(gòu)投資；四達理順投資關(guān)系，由建設(shè)集團控股。 集團下設(shè)若干職能部室，在管理上起到對集團領(lǐng)導層的決策提供各自專業(yè)領(lǐng) 域中的資料與信息的作用、對下屬企業(yè)的各項管理起到指導作用。廣州市交委為實現(xiàn)對公交站場統(tǒng)一管理的目標，組建了廣州市公用公交站場管理服務(wù)中心，由該中心全面行使對廣州市范圍的所有國有投資、公建配套 、小區(qū)提供、占道等首末站 站場 （含公交樞紐站場）以及中途?？空?的統(tǒng)一維護和服務(wù)管理職責。推薦方案中場站公司 在政府投資和自籌外的資金缺口由總公司統(tǒng)籌安排，而備選方案則在建設(shè)集團內(nèi)部安排，主要是開發(fā)公司的盈利。 為做好此次改制工作，資源的重新整合是必要的，人員的調(diào)整和整合也是改革的重點和難點。場站公司起草執(zhí)行董事和總經(jīng)理工作細則，報總公司審批。 積極落實其它社會法人出資入股。 建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) 依據(jù)《公司法》規(guī)定，場站公司設(shè)執(zhí)行董事 1－ 2 人，監(jiān)事 1－ 2 人，行使決策與監(jiān)督權(quán)力，不設(shè)董事會和監(jiān)事會。黨組織的主要負責人，可以法定程序進入董事會（或監(jiān)事會）。北京市公交房地產(chǎn)開發(fā)公司設(shè)副總經(jīng)理若干人、總經(jīng)濟師一人、總工程師一人、總會計師一人、總經(jīng)理助理若干人，由總經(jīng)理提名，董事會聘任或解聘，對總經(jīng)理負責。 （ 2）實行勞動合同制，完善公司與員工雙向選擇制度，促進人才合理流動，人才資源優(yōu)化配置，形成人員能上能下 ，能進能出的用工機制。 基建開發(fā)處改革領(lǐng)導小組