【正文】 分實(shí)施獎(jiǎng)罰制 度 ，激發(fā)員工積極性與參與感，例如 員工入股等方式。 中期規(guī)劃： 使源政成為一個(gè)制藥行業(yè)的名牌企業(yè)，建立起品牌形象。 四、整合對策建議 我們建議從以下幾個(gè)方面進(jìn)行整合： 一、經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略整合 二、企業(yè)管理整合 三、企業(yè)文化整合 四、企業(yè)人力資源整合 五、營銷整合 四、整合對策建議 一、經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的整合 導(dǎo)入長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。兩個(gè)正副部長和兩個(gè)統(tǒng)計(jì)員。 三、部 門 診 斷 ? 但此部門存在的最大的問題是：員工對公司了解極少。在下面員工中間構(gòu)成了極壞的影響。 ? ? 質(zhì)量控制部作為藥品質(zhì)量的檢查站，存在的問題在廠部各個(gè)部門之間是最大的，也是最嚴(yán)重的。 三、部 門 診 斷 –此部門員工有 %對他的直屬領(lǐng)導(dǎo)表示“滿意和很滿意”，%覺得領(lǐng)導(dǎo)的能力是屬于 “較有能力和很有能力”， 100%的員工自我評價(jià)能力屬“較強(qiáng)和很強(qiáng)”， 能勝任本職工作。 三、部 門 診 斷 ? 另外，工廠與總部財(cái)務(wù)部門溝通較少，廠部沒有一定最底金額的費(fèi)用支配權(quán)。大家太注重各自過去的同事關(guān)系，對新同事的意見不冷靜考慮接納 。 三、部 門 診 斷 ? 二：工廠中層領(lǐng)導(dǎo)管理不到位。 ? 另外，多數(shù)中層來自各地制藥公司，有現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)可借鑒，可少走一些不必要的彎路。 三、部 門 診 斷 事實(shí)之六：沒有必要的培訓(xùn)系統(tǒng) 。 ? 當(dāng)提及“行政”的工作內(nèi)容時(shí)，大家的反映有以下幾點(diǎn)：接待、打卡、派車、采購用品、發(fā)通知、送文件 好象沒有什么了。這樣容易造成與銷售人員的矛盾，感到不受尊重，故在執(zhí)行上設(shè)置障礙，增加推進(jìn)難度。 三、部 門 診 斷 三、部 門 診 斷 事實(shí)之一：源政藥業(yè)缺乏獨(dú)立預(yù)算的財(cái) 務(wù)部門。 ? 應(yīng)真正實(shí)現(xiàn)自己開發(fā)、自己研制、自己生產(chǎn)，面對公司大量時(shí)間、人力、物力、財(cái)力的投入，研發(fā)部門應(yīng)有壓力與緊迫感。 三、部 門 診 斷 ? SWOT 分析： ? 劣勢：營銷管理與人員素質(zhì) ? 優(yōu)勢：網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、高層管理者的眼光、 ? 胸襟、變革的決心 三、部 門 診 斷 ? SWOT 分析： ? 威脅：國家政策、激烈的競爭、強(qiáng)有力 ? 的對手。這主要是由于營銷管理人員觀念陳舊，固步自封，沒有樹立開放的、學(xué)習(xí)的態(tài)度。 企業(yè)診斷報(bào)告書 ? 三、部 門 診 斷 三、部 門 診 斷 ? 目 錄 ? 營銷部門 ? 研發(fā)部門 ? 財(cái)務(wù)部門 ? 行政部門 ? 生產(chǎn)部門 三、部 門 診 斷 ?營銷部門診斷 ? 總的結(jié)論： ? 營銷管理工作已成為公司發(fā)展急待突破的瓶頸之一。 造成的直接后果就是企業(yè)凝聚力和吸引力的降低 ， 員工缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感 ， 工作積極性和效率都受到影響 ， 也加大了人員的流動(dòng)性 。 企業(yè)綜合診斷 生產(chǎn)部門問題不在自身 ， 而在其他部門對生產(chǎn)部門的影響上 ， 包括銷售不利造成生產(chǎn)時(shí)斷時(shí)續(xù) ， 決策的遲緩又造成沒有開展 OEM生產(chǎn) ， 這種情況長期以往必將影響工人的士氣和積極性 。 SWOT分析 ? 水桶理論 水桶理論向我們揭示的事實(shí)是：水桶所能盛水的容量并不是由組成水桶的最長的木板長度決定的，而是由其中 最短的 那塊木板的長度決定的 因此，找到我們組織中最短的那塊“木板”并加高“它”，這樣我們的組織才能前進(jìn)！ SWOT分析 之優(yōu)勢分析 ? 我們最大的優(yōu)勢 ? 源政藥業(yè)的核心優(yōu)勢是先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品質(zhì)量管理與雄厚的研發(fā)力量。 也就是說公司是站在藥業(yè)的角度上來從事營銷，而不是站在營銷的角度來從事藥業(yè) 。 有意義的發(fā)現(xiàn) 之十 ? 公司的市場部經(jīng)理和內(nèi)務(wù)部經(jīng)理還要負(fù)責(zé)一部分區(qū)域市場的具體銷售工作 這表面上看是公司人手不夠造成的 ， 其實(shí)質(zhì)是公司高層對市場部的職能認(rèn)識不清 ， 對各部門職能的分工和界定也不清楚； 而且對產(chǎn)品銷售也存在錯(cuò)誤認(rèn)識 ， 并不是大量的人員投入就能帶來較高的銷量 ， 關(guān)鍵還在于合適的營銷組合的確定 。 有意義的發(fā)現(xiàn) 之五 ? 公司目前并無象樣的培訓(xùn)系統(tǒng) 訪談中有新員工反映在公司沒有接受過從入職培訓(xùn)到上崗培訓(xùn) 、 技能培訓(xùn)等培訓(xùn) ， 而這些培訓(xùn)正是員工所最需要的；老員工反映在總公司時(shí)曾有過 ， 但進(jìn)入藥業(yè)公司就沒有培訓(xùn)了 。然而由于近年來對軟件（科學(xué)的經(jīng)營管理觀念、營銷觀念和措施）建設(shè)和引進(jìn)的嚴(yán)重不足，導(dǎo)致企業(yè)的不均衡發(fā)展：企業(yè)目前一條腿硬、一條腿軟，而不是兩腿堅(jiān)實(shí)地邁向健康之旅。 企業(yè)在計(jì)劃 、 執(zhí)行 、 檢查 、 反饋等方面都存在較大問題 ， 沒有形成良性管理循環(huán) 。研發(fā)目前來看也不存在大的問題，但前瞻性和戰(zhàn)略性的考慮尚顯不足。 二、總體的結(jié)果 — 導(dǎo)語（ 3） 這一切成績的取得都因?yàn)樵凑帢I(yè)有一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚 ， 敢作敢為的決策層和在生產(chǎn) 、 研發(fā)上的高起點(diǎn) 、 大投入 。企業(yè)診斷報(bào)告書 項(xiàng)目名稱：源政藥業(yè)跨世 紀(jì)工程之一 目 錄 ? 一、前言 ? 二、總體結(jié)果 ? 三、部門診斷 ? 四、對策建議 ? 五、訪談?wù)? ? 六、數(shù)據(jù)分析 企業(yè)診斷報(bào)告書 ? 一、 前 言 前 言 （ 1 ） 1999年 11月 16日，深圳市源政藥業(yè)有限公司與深圳采納營銷策劃有限公司正式簽定了源政藥業(yè)《跨世紀(jì)工程》合作協(xié)議。 作為源政的合作者和朋友，我們對此感到鼓舞。GMP認(rèn)證的通過更為將來的發(fā)展打下牢固的基礎(chǔ)。 二、總體的結(jié)果 — 總結(jié)論（ 5） ? 公司整體的企業(yè)管理也存在很多問題 ， 其中責(zé)權(quán)利不清 、 獎(jiǎng)罰不明等問題較為突出 。 二、總體的結(jié)果 — 最后的話 總之，經(jīng)過幾年的努力，源政藥業(yè)已經(jīng)形成一定的規(guī)模。 源政藥業(yè)公司沒有自己獨(dú)立的行政部和財(cái)務(wù)部，而是和總公司共用行政部和財(cái)務(wù)部，任何有關(guān)源政藥業(yè)的財(cái)務(wù)往來都要經(jīng)過總公司財(cái)務(wù)部門才能辦理，員工對這種做法不太理解。 有意義的發(fā)現(xiàn) 之九 ? 公司在生產(chǎn)和技術(shù)方面擁有雄厚的實(shí)力 公司絕大多數(shù)員工都認(rèn)為 ， 公司的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)在全國是屬于一流的和先進(jìn)的 ， 而這些員工大多都來自全國的一些大型藥廠 ， 因此他們的這種觀點(diǎn)應(yīng)該基本反映了我們在生產(chǎn)和技術(shù)上的實(shí)力 。 關(guān)鍵的事實(shí) 公司在整個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上還停留在人員營銷的階段，過多的強(qiáng)調(diào)藥品營銷的行業(yè)特殊性和依賴業(yè)務(wù)員的人員推銷，而很少考慮營銷工程本身的系統(tǒng)性和技巧性。但在圍繞 GMP認(rèn)證工作的同時(shí)，我們感覺生產(chǎn)技術(shù)、專業(yè)知識、職業(yè)道德、企業(yè)文化等培訓(xùn)很欠缺，使整體風(fēng)貌并不理想。 企業(yè)綜合診斷 ? 生產(chǎn)部門 是源政藥業(yè)中 比較健康的部門 嚴(yán)格按照 GMP標(biāo)準(zhǔn)建立起來的生產(chǎn)基地和全國一流的實(shí)驗(yàn)中心，這一切再加上一整套嚴(yán)格的質(zhì)量管理規(guī)范，使生產(chǎn)環(huán)節(jié)成為源政藥業(yè)中最讓人放心的一環(huán)和源政藥業(yè)將來騰飛的基礎(chǔ)，源政人每談及此都非常自豪。 企業(yè)綜合診斷 ? 從 企業(yè)的形象和文化建設(shè) 環(huán)節(jié)來看 ， 則由于領(lǐng)導(dǎo)層今年來對此的忽視 ， 使這方面工作 顯得蒼白無力 。 但我們也相信 ， 做為一個(gè) “ 旁觀者 ” ， 我們的觀點(diǎn)會為您提供一種 驗(yàn)證和反驗(yàn)證 ， 據(jù)此您可以做出更科學(xué)和客觀的思考 、 衡量 、 調(diào)整和決策 ， 我想這應(yīng)該就是本次內(nèi)部診斷的最大意義之所在 。 ? 目前的市場網(wǎng)絡(luò)基本上沿用舊有渠道，新網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)慢而少，從全局來講缺科學(xué)合理的規(guī)劃，盲動(dòng)多，隨意性大。這同時(shí)暴露了公司在人力資源儲備的蒼白貧乏，使企業(yè)現(xiàn)狀與實(shí)際需求顯得如此矛盾。 ? 事實(shí)之二：自身開發(fā)能力不夠。 但從本次訪談結(jié)果來看 ， 員工和各部門對財(cái)務(wù)工作普遍表示不滿和難以接受 。但公司的財(cái)務(wù)政策沒整體的規(guī)劃，往往是問題出現(xiàn)了才制定相應(yīng)的對策。 ： 三、部 門 診 斷 事實(shí)之三：各項(xiàng)規(guī)章制度不健全，或者 制度有而無執(zhí)行力。 企業(yè)人才儲備貧乏 ， 現(xiàn)有人員素質(zhì)高低不一 ， 在急于用人時(shí)找不到可用之才 ，而合適的人才又沒有被合理推薦使用 。 三、部 門 診 斷 ? 生 產(chǎn) 部 門 診 斷 三、部 門 診 斷 ? 總的結(jié)論： ? 工廠是源政藥業(yè)公司的生產(chǎn)部門，它有來自日本、意大利等國的較先進(jìn)設(shè)備，也有嚴(yán)格按 GMP標(biāo)準(zhǔn)建立起來的一定規(guī)模的新生產(chǎn)基地，這樣的硬件設(shè)施在國內(nèi)同行業(yè)來說屬于領(lǐng)先水平； ? 工廠年生產(chǎn)能力達(dá)到 2億粒 /年膠囊劑， 4億片 /年片劑?；顒?dòng)范圍限制在各自的部門小 區(qū)間，工作之余既沒有公司的集體活動(dòng)可參加，也缺乏同事之間的交流機(jī) 會。 ? 由于來自不同公司，在討論業(yè)務(wù)問題時(shí)，常強(qiáng)調(diào)派別性，各自憑經(jīng)驗(yàn)堅(jiān)持自己的一套，討論得不到什么有益的結(jié)論。 ? 有員工反映，包裝設(shè)計(jì)本來應(yīng)跟生產(chǎn)技術(shù)人員和質(zhì)量管理人員進(jìn)行溝通，例如在瑞倍包裝上，設(shè)計(jì)人員沒有留足夠的空間讓技術(shù)人員打印生產(chǎn)日期和有效日期； 三、部 門 診 斷 三、部 門 診 斷 ? 設(shè)計(jì)時(shí)也沒按申請資料寫說明書，給生產(chǎn)和銷售都帶來麻煩。 三、部 門 診 斷 三、部 門 診 斷 ? 他們 主要負(fù)責(zé)設(shè)備的檢測、維修、保養(yǎng)，讓生產(chǎn)設(shè)備能正常運(yùn)行、水電能正常供應(yīng)；保持草皮等環(huán)境的衛(wèi)生。 三、部 門 診 斷 ?質(zhì)量控制部： ? 質(zhì)量控制部負(fù)責(zé)檢驗(yàn)原、輔料的進(jìn)出、產(chǎn)品的合格，藥品的質(zhì)量把關(guān)；另外本部門還要負(fù)責(zé) GMP原始記錄的登記，并為研發(fā)產(chǎn)品提供具體數(shù)據(jù)。 ? 在寫 GMP認(rèn)證資料時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)把下屬的工作成績當(dāng)成自己的提交上去。職工大體上是能按規(guī)程操作的，產(chǎn)品廢品率不到 1%。 三、部 門 診 斷 ?物控部： ? 這個(gè)部門由 4人組成。 目前企業(yè)出現(xiàn)的種種跡象表明： 源政改革，勢在必行 。加強(qiáng)、 四、整合對策建議 員工的凝聚力、責(zé)任心，各部門能協(xié)調(diào)配合，快速步入正常運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道。 公開獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制。 展開財(cái)務(wù)部與其他部門的對話。 對新員工有一套定期的考核標(biāo)準(zhǔn)。 建立學(xué)習(xí)性組織?，F(xiàn)在連我 都冷凍起來了，所以會殃及池魚。 有人出差一個(gè)月，都不打電話回公司， 很不正常，單打獨(dú)斗的作風(fēng)從上到下傳染。業(yè)務(wù)部的 領(lǐng)導(dǎo)站在業(yè)務(wù)員的立場而不是公司立場講話。缺乏人力資源 的管理，有部門存在，但沒有人從事人事管理經(jīng) 驗(yàn)，只從行政角度來管理，如新員工進(jìn)來沒培訓(xùn)。 五、內(nèi)部訪談?wù)? 請一個(gè) 在外企工作的人員在公司做管理 顧問或直接參與管理；另在投資巨大時(shí)應(yīng)請權(quán)威 機(jī)構(gòu)評估。 1 員工態(tài)度冷漠，不合作，不愿意承擔(dān) 責(zé)任和義務(wù)，沒有明確的崗位職責(zé)。 部門協(xié)調(diào)不夠。 五、內(nèi)部訪談?wù)? （四）、關(guān)于 GMP認(rèn)證： 在 GMP認(rèn)證時(shí)，一 些部門準(zhǔn)備不足，把 打印出來的資料改來改去，而打印一遍需要大 量紙張，這樣就浪費(fèi)了好多紙。 可以利用國外技術(shù)資金，走合資