【正文】 務(wù)分配，卻提組織提供的各項(xiàng)資源，并進(jìn)行合理分配?設(shè)定工作目標(biāo)，明確努力方向?為組織的各項(xiàng)工作提供統(tǒng)一方向3/22/2023第 24頁計(jì)劃的準(zhǔn)確率不高、指導(dǎo)性不足，進(jìn)一步影響企業(yè)的整體運(yùn)行效率。216。各項(xiàng)資源得不到合理分配；216。訂單分布不均衡，整體計(jì)劃管理能力偏弱216。財(cái)務(wù)管理職能缺失或發(fā)揮不足216。216。216。工程分析能力弱到可以忽略不計(jì)。– 公司對(duì)營運(yùn)部門以財(cái)務(wù)、審計(jì)等方式進(jìn)行信息溝通和監(jiān)控。216。相應(yīng)的管理辦法、管控模式缺失，存在責(zé)權(quán)不對(duì)等現(xiàn)象；3/22/2023第 8頁從業(yè)務(wù)范圍來講，公司處于多元化的狀態(tài)?通訊設(shè)備機(jī)柜?醫(yī)療設(shè)備?汽車零配件?IT?大型機(jī)床設(shè)備配件?…?…江蘇斯達(dá)業(yè)務(wù)范圍– 目前，公司業(yè)務(wù)范圍涉及通訊設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、汽車零配件、機(jī)床設(shè)備、 IT等多個(gè)產(chǎn)業(yè)；– 各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)之間有一些相關(guān)聯(lián)性，雖有可共享因素，但重點(diǎn)不突出；– 利用八十二十原理，不難得出：有太多的雞肋項(xiàng)目占用我們的重要資源。組織的演化、發(fā)展和分析 組織的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析組織的動(dòng)態(tài)運(yùn)營分析從公司組織的動(dòng)態(tài)運(yùn)營來看，斯達(dá)的運(yùn)營缺乏執(zhí)行力，上下級(jí)之間授權(quán)不充分，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，公司制度建設(shè)停留在表面，非直接生產(chǎn)的職能部門功能未如靜態(tài)期望的那樣完全體現(xiàn)，管理成本過高。?機(jī)會(huì)?威脅?不確定性?資源可獲得性高層管理者?優(yōu)點(diǎn)?弱點(diǎn)?特色能力?領(lǐng)導(dǎo)方式?過去業(yè)績戰(zhàn)略管理?結(jié)構(gòu)形式?信息技術(shù)和控制系統(tǒng)?生產(chǎn)技術(shù)?人力資源政策?組織文化?組織間聯(lián)系?資源?效率?目標(biāo)達(dá)到?利益相關(guān)者外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境決定使命及戰(zhàn)略目標(biāo)選擇經(jīng)營目標(biāo)，競爭性戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)有效性結(jié)構(gòu)3/22/2023第 5頁江蘇斯達(dá)運(yùn)營診斷的總體結(jié)論江蘇斯達(dá)公司組織的分析診斷公司的整體組織運(yùn)營機(jī)制，正經(jīng)歷著從單一業(yè)務(wù)的小企業(yè)組織構(gòu)架向多業(yè)務(wù)的中型企業(yè)組織構(gòu)架轉(zhuǎn)變，公司的總體框架已經(jīng)建立，但不精練，組織結(jié)構(gòu)和各部門職能有待進(jìn)一步優(yōu)化及修正。事業(yè)部組織構(gòu)架初步建立，但對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)量沒有沖上去。每月向銷售反饋公司產(chǎn)能狀況，銷售根據(jù)公司設(shè)備架動(dòng)狀況，策略性接單。– 公司對(duì)營運(yùn)部門的控制，在非相關(guān)多元化的情況下一般采用多種方式進(jìn)行間接管理控制；– 公司對(duì)營運(yùn)部門以總體業(yè)績進(jìn)行考核和激勵(lì)，側(cè)重于中層管理人員。?銷售部（包括項(xiàng)目部）公司成長和運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，各項(xiàng)職能尚在規(guī)范和完善之中 ——?工程部 /品管部– 工程部目前和項(xiàng)目部一樣，發(fā)揮最多的是控計(jì)管理。一句話：兩個(gè)和尚沒水喝。公司未來向哪個(gè)方向發(fā)展？216。如何提供給決策者準(zhǔn)確有用的財(cái)務(wù)信息？216。資源分散，在不重要的事情上太過糾纏，重點(diǎn)項(xiàng)目沒有分得應(yīng)有的資源216。計(jì)劃可執(zhí)行性差；216。采購、銷售等具體業(yè)務(wù)的開展需要高層來督促216。216。公司的中高層管理者對(duì)業(yè)務(wù)開展沒有決策權(quán)力，同時(shí)對(duì)最終經(jīng)營業(yè)績也不承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。正確的作法利用甘特圖進(jìn)行工作分解，每個(gè)工作環(huán)節(jié)細(xì)化，到人，有明確的時(shí)間表里程碑時(shí)刻、目標(biāo)非常具體，明確各項(xiàng)工作落實(shí)到人，明確各人職責(zé)對(duì)信息反饋有明確規(guī)定，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題迅速反饋評(píng)估方法與標(biāo)準(zhǔn)客觀，有專門人員從事評(píng)估不合理的政策明確退出執(zhí)行執(zhí)行步驟分解設(shè)置里程碑階段性評(píng)估信息反饋退出機(jī)制設(shè)置責(zé)任人3/22/2023第 30頁具體的制度規(guī)定在實(shí)際中的執(zhí)行要依靠多方面的因素，某一方面的缺漏和短板都會(huì)造成管理制度不嚴(yán)格、不能有效執(zhí)行建議進(jìn)行以上調(diào)查，找到制度規(guī)定不能嚴(yán)格執(zhí)行的主要原因“有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究 ”是加強(qiáng)制度執(zhí)行的基本要求；同時(shí)制度管理又是多個(gè)方面因素綜合的結(jié)果，從 “制度制定 ”到 “制度執(zhí)行 ”過程中任何過程的缺漏都會(huì)影響制度的最終結(jié)果。3/22/2023第 33頁從以上分析，公司目前的組織運(yùn)營能力偏弱、組織效率偏低? 相融崗位沒有分設(shè)（執(zhí)行與監(jiān)督?jīng)]有分立）? 缺乏監(jiān)督? 非正式組織過多，非正式溝通取代正式溝通? 組織構(gòu)架穩(wěn)定? 權(quán)責(zé)明晰? 制度貫徹有力 —— 令行禁止? 溝通順暢? 優(yōu)化的流程保障? 適度的專業(yè)分工? 組織結(jié)構(gòu)處于頻繁變動(dòng)期，整體構(gòu)架處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，內(nèi)部關(guān)系沒有正式形成? 計(jì)劃管理能力偏弱? 責(zé)權(quán)不匹配，授權(quán)機(jī)制未建立起來? 制度不嚴(yán)、缺乏制度保障? 激勵(lì)不完善，計(jì)劃、考核缺失? 管理幅度小、層級(jí)多? 專業(yè)分工過細(xì)? 同一職能被分解到不同部門? 多頭指揮組織效率組織控制低高弱 強(qiáng)公司組織運(yùn)營能力偏弱、組織效率偏低的現(xiàn)狀理想的組織運(yùn)行狀態(tài)3/22/2023第 34頁后續(xù)組織運(yùn)營的幾點(diǎn)改善建議3/22/2023第 35頁營運(yùn)中心自主改善步驟一、所有生產(chǎn)單元，最低配置人力為設(shè)備的單班人力，目前不足單班人力的，在最短時(shí)間內(nèi)補(bǔ)足。三、從一線崗位選拔品德端正、有向心力的基層主管，輔以全方位的培訓(xùn)，在做成績后，跟上適當(dāng)?shù)募?lì)。3/22/2023第 36頁營運(yùn)中心自主改善步驟（續(xù)上 1）五、認(rèn)真推行已制定出的 營運(yùn)中心績效考核實(shí)施細(xì)則 ，嚴(yán)格控制過程，做到公平，公正，公開。七、營運(yùn)中心各級(jí)管理人員清楚、清晰，切實(shí)傳達(dá)上級(jí)指令或安排工作。信任都沒有，何來合作？沒有合作，哪能叫團(tuán)隊(duì)？上一級(jí)管理人員有相當(dāng)多的時(shí)間用來調(diào)解矛盾，或彌補(bǔ)因下級(jí)不和而造成的工作漏洞。不是相克作系，不是敵對(duì)關(guān)系。誰來承擔(dān)負(fù)責(zé)？工程部必須是技術(shù)核心，不是模具中心。若是連行政部也在找理由，還能值望其它部門好到哪里去？ 為員工作好職業(yè)生涯規(guī)劃。 不論何種原因造成的，采購部對(duì)部門人員的管理，必須從目前的被動(dòng)逐漸復(fù)活到主動(dòng)。 三月 21三月 2114:46:5814:46:58March 22, 20231他 鄉(xiāng) 生白 發(fā) ，舊國 見 青山。 14:46:5814:46:5814:46Monday, March 22, 20231不知香 積 寺，數(shù)里入云峰。 三月 2114:46:5814:46Mar2122Mar211越是無能的人，越喜 歡 挑剔 別 人的 錯(cuò)