【正文】 ” – 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績反饋 ? 獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平 ?沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道 ? “ 獎金最多為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差別不明顯 ” ?“ 干活靠覺悟 ” – 某高層領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績獎懲管理 ? “ 招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過三級控股才到達(dá)集團(tuán)總部。管理層的收入應(yīng)由固定工資、業(yè)績獎金和股票期權(quán)三部分組成。 – 經(jīng)營業(yè)績管理流程分四步。為建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績考核流程，招商局各層面都應(yīng)建立 “ 指導(dǎo)員 ” 考核機(jī)制，總裁應(yīng)親自擔(dān)任集團(tuán)前 3040個關(guān)鍵崗位的指導(dǎo)員。 34 管 理 股 東 價 值 企業(yè)經(jīng)營的目的歸根結(jié)底是股東價值的最大化 ?股東關(guān)心以下兩大內(nèi)容 – 持續(xù)而強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展 – 優(yōu)良的業(yè)績 ?現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價值 – 以凈現(xiàn)值的角度來推動各項重大投資 – 以經(jīng)濟(jì)利潤或投資資本回報率作為內(nèi)部管理的指標(biāo)手段 要點 ? 企業(yè)應(yīng)如何向投資者顯示其強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況？ ? 企業(yè)每一項主要業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)利潤（或投資資本回報率）是多少？ ? 什么是快速改善投資資本回報率最有效的手段？ 企業(yè)的回應(yīng) 35 麥肯錫的價值理念 —— 資本市場要求公司轉(zhuǎn)變對價值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀 念 從只關(guān)注： 到關(guān)注更多指標(biāo)，包括： ?產(chǎn)量 ?市場占有率 ?銷售收入 ?凈利潤 ?每股收益 ?投資資本回報 ?差幅 ?經(jīng)濟(jì)利潤 ?折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值 ?股票市值 (適用于上市公司 ) ?價值是最佳標(biāo)準(zhǔn) ?股東增加各利益方要求的價值（股東要求完整的信息） ?趨向利潤的資本流動 36 3 , 3 4 51 , 6 4 51 , 6 4 21 , 4 3 683571652742223922121616771829 , 0 1 421711 1 4451151401427211688112443110N/A ? 港口 招商局業(yè)務(wù) 因此，麥肯錫認(rèn)為招商局的大多數(shù)業(yè)務(wù)不能實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，因而都不創(chuàng)造價值 投資資本回報率 (ROIC)* 百分比， 1999 行業(yè)對比 百分比， 1999 N/A ? 物流 ? 蛇口地產(chǎn) ? 集裝箱制造 ? 收費公路 ? 石化貿(mào)易 ? 銀行 ? 證券 ? 保險 ? 油輪 ? 散貨運(yùn)輸 ? 內(nèi)地房產(chǎn) ? 旅行社 ? 修船 ? 海事貿(mào)易 ? 油漆 集團(tuán)平均 集團(tuán)平均資本成本(WACC) =11% N/A N/A N/A N/A 招商局現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務(wù)都不創(chuàng)造價值 凈資產(chǎn)總額 單位：百萬港幣 * 銀行、證券為 ROA 37 麥肯錫倡導(dǎo)以價值為基礎(chǔ)的管理 (VBM) —— 一個公司的價值源于它產(chǎn)生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的投資回報的能力 ? 將管理者的決策重點放在價值的趨動因素上 ? 適用于大型戰(zhàn)略及日常經(jīng)營決策 ? 將總體遠(yuǎn)景目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來 價值管理的方法 ? 由其未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值決定 ? 當(dāng)回報大于資本成本時即創(chuàng)造了價值 一個公司的價值 ? 股東價值最大化 管理者的目標(biāo) 38 價值管理的內(nèi)容 股東價值最大化 制定戰(zhàn)略 確定指標(biāo) 工作計劃 /預(yù)算 績效測定 /獎懲 重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化 39 價值管理的關(guān)鍵 驅(qū)動因素 帳面價值 + 市場增值 年經(jīng)濟(jì)利潤(EP) 分解落實 折現(xiàn)現(xiàn)金 流量值 用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益 戰(zhàn)略的評估和比較：用于衡量、權(quán)衡長期性項目 股東價值 = ? 生產(chǎn)周期時間 ? 銷售回報 ? 單位成本 ? 廢品率 ? 勞動生產(chǎn)率 關(guān)鍵價值驅(qū)動因素 公司各級用來制訂目標(biāo)和衡量績效 40 價值管理的支柱 制定戰(zhàn)略 確定指標(biāo) 工作計劃 /預(yù)算 成績測定 / 獎懲措施 ? 立足于價值最大化，評估各種備選戰(zhàn)略，決定開展哪些業(yè)務(wù)，如何利用各經(jīng)營單位之間的協(xié)同作用，以及如何分配業(yè)務(wù)資源 ? 將價值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長期和短期指標(biāo)，以在組織內(nèi)部傳達(dá)管理部門的期待目標(biāo) ?經(jīng)營單位通過制定工作計劃及預(yù)算以確定在未來 12個月內(nèi)為實現(xiàn)其指標(biāo)應(yīng)采取的具體步驟，確保有條不紊地實現(xiàn)目標(biāo) ? 通過成績測定和相應(yīng)的獎懲措施追蹤指標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)度，激勵經(jīng)理和其他雇員努力實現(xiàn)指標(biāo) 41 價值是進(jìn)行資源配置的較好尺度 ? 可較快地計算出來 ? 易于理解 ? 可較容易地將潛在的項目進(jìn)行評級 ? 可非常方便地用作其它兩個指標(biāo)的輔助性工具 ? 利于不同項目的對比 ? 相對于基準(zhǔn)投資回報率較容易理解 ? 考慮了貸幣的時間價值 ? 用一個數(shù)字即可表示出項目所創(chuàng)造的價值 ? 考慮了貸幣的時間價值 ? 相應(yīng)現(xiàn)金的風(fēng)險性做出調(diào)整 ? 是衡量相互排斥的項目適宜方法 回收期 IRR (內(nèi)部報酬率 ) 價值 =凈現(xiàn)值 (NPV) 標(biāo)準(zhǔn) 優(yōu)點 缺點 ? 忽略了貸幣的時間價值 ? 沒有顧及達(dá)到回收以后的現(xiàn)金流量 ? 沒有考慮不同項目的風(fēng)險性 ? 潛在假定投資所產(chǎn)生的現(xiàn)金仍以內(nèi)部收益率的比例進(jìn)行再投資 ? 沒有考慮不同項目的風(fēng)險性 ? 只明確了回報率并未強(qiáng)調(diào)所創(chuàng)造的絕對價值 ? 有些人仍不熟悉這一概念 42 價值管理用于中國公司 目標(biāo)：增長 問題： ? 管理資源 (資金，人力 )：較少 ? 管理程序 /系統(tǒng)：尚未完善地建立起來，缺乏下列 , – 戰(zhàn)略規(guī)劃 – 經(jīng)營規(guī)劃 – 資本規(guī)劃 – 人力資源規(guī)劃 ? 信息不足 /不完整 /不嚴(yán)謹(jǐn) 獲得有利增長的原動力 ? 對遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評估 ? 明確實現(xiàn)宏圖的途徑 (例如：將投資進(jìn)行優(yōu)選性排序 ) ? 產(chǎn)生增長所需的部分資金 ? 澄清管理及業(yè)績差距 提供機(jī)會 ? 對經(jīng)營業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考 (模式重點從產(chǎn)量 /利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量 ) ? 更好地了解來自注重價值的跨國公司的競爭 ? 提高管理技能 (戰(zhàn)略規(guī)劃中選用發(fā)展情景預(yù)測方法 ) ? 管理上的改變 (以價值管理為共同信念 ) 公司特點 價值管理方法的貢獻(xiàn) 43 運(yùn)用價值進(jìn)行資源配置的決策 潛在的項目交易等 1. 投入了多少現(xiàn)金價值？ 現(xiàn)金流量？ 價值 折現(xiàn)為現(xiàn)值 44 價值管理的實施步驟 評估價值 創(chuàng)造潛力 改進(jìn)經(jīng)營提高價值創(chuàng)造能力 培育重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 建立考核獎懲制度 目的 主要活動 ? 關(guān)注公司價值狀況，充分發(fā)掘潛力 ? 評估公司目前價值及與市場的差距 ? 評估公司價值增加的潛力，聯(lián)系內(nèi)部流程改進(jìn)，企業(yè)重組，外部購并及出售和財務(wù)工程增加價值的機(jī)會 ? 進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，釋放公司內(nèi)蘊(yùn)含的價值 ? 根據(jù)價值評估結(jié)果，采取相應(yīng)措施，包括資產(chǎn)收購，出售，企業(yè)重組，流程改善等以實現(xiàn)公司價值創(chuàng)造潛力 ? 將價值管理制度化以鞏固結(jié)構(gòu)調(diào)整的勝利果實 ? 在制定公司總部及經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)計劃時，強(qiáng)調(diào)價值創(chuàng)造，把注意力集中在驅(qū)動業(yè)務(wù)價值的關(guān)鍵因素上，深入分析每項業(yè)務(wù)在不同情況下的價值 ? 將預(yù)算，重大資本開支與戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系起來，以保證切實地實事求是地評估預(yù)算 將價值納入決策和計劃 ? 根據(jù)關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素制定業(yè)績指標(biāo) ? 短期指標(biāo)與長期指標(biāo)相聯(lián)系 ? 財務(wù)尺度與業(yè)務(wù)尺度相結(jié)合 ? 獎懲考核制度應(yīng)激勵員工關(guān)注價值創(chuàng)造 價值管理制度化 45 價值創(chuàng)造潛力評估框架 1 5 4 3 2 評估價值創(chuàng)造機(jī)會的五角形框架 當(dāng)前市場價值 看法的差距 重組價值最大化 公司價值現(xiàn)況 內(nèi)部改進(jìn)后的潛在價值 資產(chǎn)收購和出售的機(jī)會 財務(wù)工程 內(nèi)部和外部改進(jìn)后的潛在價值 重組后最大化價值 內(nèi)部改進(jìn)后可帶來的潛在價值 從企業(yè)整體出發(fā)，用以分析企業(yè)當(dāng)前價值有無提高可能以及提高程度 的評估企業(yè)價值的工具。 = = = = = = + + + + 55 價值管理術(shù)語匯總 術(shù)語 解釋 ? 折現(xiàn)現(xiàn)金流量(DCF) ? 經(jīng)濟(jì)利潤 (EP) ? 投資資本回報率(ROIC) ? 加權(quán)平均資本成本(WACC) ? 扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤 (NOPLAT) ? 自由現(xiàn)金流量(FCF) ? 投資資本 指用某一折現(xiàn)率計算的某企業(yè)或項目未來所產(chǎn)生的現(xiàn)金收入與開支的現(xiàn)期值 投資資本乘以投資資本回報率與加權(quán)平均資本成本的差值 扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤除以投資資本 債務(wù)成本與股本成本的加權(quán)平均 息稅前利潤減去納稅 毛現(xiàn)金流量減去資本支出及流動資本的增長 流動資本加固定資產(chǎn)及遞延、無形資產(chǎn)和長期投資 用途 衡量該企業(yè)或項目的價值 衡量企業(yè)在單一年份中創(chuàng)造的價值 衡量企業(yè) /業(yè)務(wù)單元在一段時間里投入資本的使用效率 度量企業(yè)投資者所要求的最小投資回報率 度量企業(yè) /業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營業(yè)績 用加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)后衡量企業(yè)的內(nèi)在價值 度量股東及債權(quán)人投入資本的大小 56 中國國有企業(yè)還缺少形成這種價值觀的環(huán)境，管 理者對為何及如何創(chuàng)造股東價值似乎不甚了然 管理者也是經(jīng)濟(jì)人，他們同樣以自身利益最大化為目標(biāo)，當(dāng)這種目標(biāo)與所有 者的利益相沖突時，犧牲股東利益對他們來說顯然是合理的選擇。在回答“關(guān)于波特在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域發(fā)明的許多分析工具在中國如何使用”的問題時，這位權(quán)威如是說： 58 我們向麥肯錫學(xué)到了什么？ 向麥肯錫學(xué)到的是 —— 還沒有學(xué)到的是 —— 價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化 系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用 如何接受技能轉(zhuǎn)移 大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù) 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) 如何進(jìn)入操作層次 59 麥肯錫安排了四項專題培訓(xùn)， 并沒有為項目小組人員提供專門的培訓(xùn) ?麥肯錫工作方法 –“ 七步成詩法 ” ?“ 頭腦風(fēng)暴法 ” ?訪談技巧 ?從數(shù)據(jù)到圖表 ?小組討論會 ?演講技巧 ?小組工作方式 ?項目管理技巧 原定的項目小組 培訓(xùn) 課程 ?價值管理 ?人力資源管理 流程 ?業(yè)績管理體系 ?戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)營計劃流程培訓(xùn) 各位已經(jīng)參加的 培訓(xùn) 提高效率 加強(qiáng)合作 獲取技能 60 麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內(nèi)在的思維邏輯 ?善 于 解 決 問 題 的 能 力 通 常 是 縝 密 而 系 統(tǒng) 化 思 維 的 產(chǎn) 物 ， 任 何 一 個 有 才 之 士 都 能 獲 得 這 種 能 力 。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對份額 在緩慢成長的市場上的低相對份額產(chǎn)品。 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分 機(jī)會 威脅 總計 注：評分值表示企業(yè)對各因素反應(yīng)的程度： 1=反應(yīng)很差； 2=反應(yīng)為平均水平； 3=超過平均水平； 4=反應(yīng)很好 1. 2. n. 1. 2. n. 79 分析工具之十：外部因素評價矩陣（續(xù) ） 從前述幾個方面，選擇 1020個反映機(jī)會和威脅的關(guān)鍵因素 —— 對企業(yè)在機(jī)會和威脅上的反應(yīng)進(jìn)行評分，并賦予每個因素以權(quán)重，計算出每個因素以及企業(yè)的加權(quán)總分。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。 91 邏輯樹的用途 ?議題一 ?議題二 ? ? ? ?議題 N 從一個被粗略界定的復(fù)雜問題 ... ? 明確 ?