【正文】 %50%60%專賣店 商場(chǎng) 交易市場(chǎng) 廠家 其他資料來源：重慶工學(xué)院課題組 17%的月銷量 50臺(tái)以上的銷售網(wǎng)點(diǎn)控制了 60%左右的銷量， XX應(yīng)加強(qiáng)對(duì)這些網(wǎng)點(diǎn)的管理以保持銷量 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 銷量資料來源：市場(chǎng)部統(tǒng)計(jì)資料 100臺(tái) /月 50100臺(tái) /月 3050臺(tái) /月 1030臺(tái) /月 10臺(tái) /月 近 2023家 90萬臺(tái) 年份： 1999年 XX產(chǎn)品分地區(qū)銷售形勢(shì)分析：只有 10個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)份額大于平均份額，其余的地區(qū)對(duì) XX的貢獻(xiàn)需要加強(qiáng) 010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,0000% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%XX份額 努力方向 努力保持 地區(qū)總銷量（臺(tái)） 地區(qū)銷量 XX份額 XX平均份額線 地區(qū)平均銷量線 天津 濟(jì)南 常州 鄭州 武漢 漳州 杭州 成都 太原、呼市、烏市 西安、蘭州、貴陽(yáng)、南寧 資料來源：市場(chǎng)部 2023年 5月統(tǒng)計(jì) 目 錄 一、項(xiàng)目背景介紹 二、報(bào)告主要結(jié)論 三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標(biāo) 五、核心流程分析 六、改進(jìn)庫(kù)存管理 七、銷售系統(tǒng)診斷 八、下一步工作計(jì)劃 XX的問題歸納： XX的問題是典型的國(guó)有大型企業(yè)綜合癥 XX摩托車主業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)管理問題 戰(zhàn)略規(guī)劃上存在的四大問題 正確地實(shí)施正確的戰(zhàn)略方案存在四大問題 營(yíng)銷體系管理創(chuàng)新的實(shí)施 營(yíng)銷體系 研發(fā)體系管理創(chuàng)新的實(shí)施 采購(gòu)和生產(chǎn)體系管理創(chuàng)新的實(shí)施 組織機(jī)構(gòu)和人力資源管理創(chuàng)新 營(yíng)銷子系統(tǒng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 研發(fā)系統(tǒng)市場(chǎng)導(dǎo)向的新品開發(fā)戰(zhàn)略 采購(gòu)和生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)質(zhì)低成本戰(zhàn)略 組織機(jī)構(gòu)和人力資源管理創(chuàng)新 研發(fā)體系 采購(gòu)和生產(chǎn)體系 組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理體系 用戶 / 消費(fèi)者 面向市場(chǎng)，以滿足消費(fèi)者需求的市場(chǎng)導(dǎo)向的決策、管理流程 由于 XX的問題涉及企業(yè)管理的各個(gè)方面，因此，要達(dá)到全面提升主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，就必須從企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的兩方面同時(shí)著手，全方位解決 XX集團(tuán) 管理創(chuàng)新 流程規(guī)劃 營(yíng)銷 企業(yè)管理層面 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層面 組織結(jié)構(gòu) 生產(chǎn) 人力資源管理 采購(gòu) 信息管理 研發(fā) 結(jié)論：“兩個(gè)同步管理創(chuàng)新” 1. 要真正解決 XX的問題，全面提升 XX的摩托車主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，僅僅解決營(yíng)銷系統(tǒng)的問題，是不能達(dá)到目的的，因而也是不可操作的，因?yàn)闋I(yíng)銷問題的背后是新產(chǎn)品研發(fā)問題和成本質(zhì)量問題。 第一步目標(biāo) 6個(gè)月內(nèi)增加 15個(gè)地區(qū)分公司的銷量所占的市場(chǎng)達(dá)到 XX全國(guó)的平均市場(chǎng)份額 8%。 第一步目標(biāo) 6個(gè)月內(nèi)降低采購(gòu)成本 ，平均每天降低 60萬元。 十一、提高研發(fā)新品的管理。 十二、增設(shè)信息綜合管理部門，改變整個(gè)公司信息利用“散亂差”。 第一步目標(biāo)是把庫(kù)存跌價(jià)損失作為一項(xiàng)考核指標(biāo)。 第一步目標(biāo) 6個(gè)月內(nèi)提高銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 10%。 2. 要解決營(yíng)銷、研發(fā)、生產(chǎn)、物資采購(gòu)問題，保證決策的科學(xué)性、及時(shí)性、有效性和實(shí)施的可操作性， 必須在對(duì)營(yíng)銷、研發(fā)、生產(chǎn)和物資采購(gòu)系統(tǒng)進(jìn)行管理創(chuàng)新的同時(shí)，同步創(chuàng)新公司管理體系，建立適應(yīng)新戰(zhàn)略的新的運(yùn)作流程，組織架構(gòu)、人力資源管理體系和信息管理體系。 庫(kù)存量 平均庫(kù)齡（天） 庫(kù)存資金占用（萬元） 庫(kù)存資金月利息損失 （以 4%估算）（萬元） 庫(kù)存月均跌價(jià)損失（萬元） 單車月倉(cāng)儲(chǔ)成本（元） 單車月綜合庫(kù)存成本（元） 市內(nèi)庫(kù) 合計(jì) 供配庫(kù) 分公司庫(kù) 市內(nèi)庫(kù) 市內(nèi)庫(kù) 市內(nèi)庫(kù) 市內(nèi)庫(kù) 48921 71468 9144 13403 45 3122 24400 4576 366 10 單車平均 16702 年綜合庫(kù)存成本（萬元） 6227 要合理安排安全庫(kù)存水平。 物資公司 技術(shù)部 管理科 新品量試量產(chǎn)上市后，沒有牽頭部門進(jìn)行及時(shí)跟蹤和質(zhì)量信息反饋，并快速改進(jìn)質(zhì)量，結(jié)果很可能反被民營(yíng)企業(yè)利用，成為他們的技術(shù)研究成果 XX106 民營(yíng)企業(yè) 量產(chǎn) …… 投放上市 …… …… 仿制和改進(jìn) 時(shí)間 投放上市 2年 …… …… …… JH125G 新產(chǎn)品的量產(chǎn)上市并非研發(fā)過程的結(jié)束，研發(fā)是動(dòng)態(tài)的螺旋上升的過程，如果產(chǎn)品有市場(chǎng)但與消費(fèi)者需求有差距，卻沒有及時(shí)的市場(chǎng)和質(zhì)量反饋信息，則研究成果很容易為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用和仿制，并可能超越 XX新產(chǎn)品 12個(gè)月 信息 未及時(shí)有效推進(jìn) …… 1996年至 1998年，新、老產(chǎn)品的銷售產(chǎn)值都呈下滑，銷售總值也呈下降趨勢(shì)，但 99年新產(chǎn)品銷售產(chǎn)值的回升扭轉(zhuǎn)了銷售總產(chǎn)值的走勢(shì) 資料來源： XX公司 0102030401996年 1997年 1998年 1999年老產(chǎn)品產(chǎn)值 新品產(chǎn)值 億元 銷售總產(chǎn)值 2023年 19月當(dāng)年新品銷量和產(chǎn)值比例低于 99年，預(yù)計(jì)當(dāng)年銷售總量也將低于 99年： XX新品問題愈加突出 資料來源： XX公司 0% 20% 40% 60% 80% 100% 99年銷量 2023年 19月銷量 2023年 19月銷售產(chǎn)值 老產(chǎn)品 老產(chǎn)品 前二年新品 前二年新品 當(dāng)年新品 當(dāng)年新品 老產(chǎn)品 前二年新品 當(dāng)年新品 484132輛 近三年新品 775273輛 近兩年的新品研發(fā)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明， XX的實(shí)際研發(fā)力量比較薄弱 資料來源： XX公司 開發(fā)類型 自主開發(fā) 總數(shù) 比例 已完成 進(jìn)行中 停止 /失敗 平均周期 11 11% 2 4 5 約 2年 仿制 16 16% 7 7 2 約 7個(gè)月 改型 72 73% 36 20 16 約 6個(gè)月 * 總數(shù) 99 100% % % % *因難以精確統(tǒng)計(jì)，此處不包括微小改動(dòng) 0%20%40%60%80%100%開發(fā)類型 開發(fā)進(jìn)程已完成進(jìn)行中停止 / 失敗%%%自主開發(fā)仿制改型73%11%16%XX新品研發(fā)和量產(chǎn)上市存在重大脫節(jié)，又從另一個(gè)側(cè)面反映了部門間工作接口的不協(xié)調(diào)，更進(jìn)一步說，是研發(fā)流程的中斷 99年延續(xù)項(xiàng)目分析按時(shí) 4提前 3暫停 5未到期3未完成 延期8在 99年延續(xù)的 8個(gè)項(xiàng)目中，有 4項(xiàng)由于 無人推進(jìn)量試量產(chǎn)（其中 3項(xiàng)因?yàn)楣ぱb進(jìn)度推遲）而造成延期甚至無限推遲，有 2項(xiàng)屬于設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)原因而延期 資料來源：技術(shù)中心 XX新品開發(fā)項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)及激勵(lì)體系不相適應(yīng)，很難真正實(shí)現(xiàn)理想的效果 LPL 總負(fù)責(zé)人 DPL 設(shè)計(jì)開發(fā)負(fù)責(zé)人 SPL 銷售負(fù)責(zé)人 EPL 制造負(fù)責(zé)人 EQPL 品質(zhì)負(fù)責(zé)人 EGPL 裝備負(fù)責(zé)人 EBPL 采購(gòu)負(fù)責(zé)人 ? 技術(shù)中心對(duì)設(shè)計(jì)開發(fā)人員沒有一套系統(tǒng)的評(píng)估考核和激勵(lì)方案，項(xiàng)目是否能按時(shí)按質(zhì)完成沒有保障 ? 根據(jù)目前各部門各自為政嚴(yán)重的現(xiàn)象， LPL對(duì)其他部門人員的監(jiān)控考核難以有效實(shí)施，由于缺乏經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使，更無從激勵(lì)他們 ? 品質(zhì)、裝備和采購(gòu)與制造屬于并級(jí)部門， EPL在這種假設(shè)的管理結(jié)構(gòu)中難以控制下屬人員 從技術(shù)中心內(nèi)部的項(xiàng)目管理流程分析，技術(shù)中心尚未建立一套科學(xué)的研發(fā)管理控制體系 信息系統(tǒng) 決策系統(tǒng) 監(jiān)控和 評(píng)估系統(tǒng) 激勵(lì)系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu) ? 用戶需求信息 銷售公司 ? 國(guó)際產(chǎn)品動(dòng)態(tài) 技術(shù)中心 ? 用戶反饋 售后服務(wù)中心 內(nèi)容 結(jié)果 存在問題 ? 產(chǎn)品開發(fā)建議報(bào)告 ? 信息收集制度不健全 ? 情報(bào)人員綜合能力不強(qiáng) ? 產(chǎn)品綜合評(píng)估 ? 定價(jià)及成本 ? 目標(biāo)用戶市場(chǎng) ? 競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品分析 ? 銷售預(yù)測(cè) ? 投資收益預(yù)測(cè) ? 產(chǎn)品開發(fā)可行性分析報(bào)告 ? 缺乏能真正發(fā)揮作用的專業(yè)職能部門 ? 研發(fā)過程的跟蹤和推進(jìn) ? 研發(fā)成敗分析和反饋 ? 銷售和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)跟蹤 ? 產(chǎn)品上市后的評(píng)估報(bào)告 ? 涉及部門間合作，推進(jìn)效率不高 ? 研發(fā)人員和協(xié)作部門人員權(quán)責(zé)明晰 ? 研發(fā)結(jié)果獎(jiǎng)懲分明 ? 該獎(jiǎng)勵(lì)的慷慨獎(jiǎng)勵(lì)，該處罰的嚴(yán)厲處罰 ? 由于部門間權(quán)責(zé)不明，存在扯皮推諉，難以嚴(yán)厲執(zhí)行獎(jiǎng)懲 ? 研發(fā)部門與其他部門工作性質(zhì)不同，應(yīng)有一定的獨(dú)立權(quán) ? 分別設(shè)立基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究部門 ? 快速開發(fā)和產(chǎn)其開發(fā)相對(duì)分離 ? 技術(shù)中心收其他部門約束較多 ? 內(nèi)部設(shè)置可以進(jìn)一步健全 研發(fā)是訂單流程中的一個(gè)瓶頸，而成車庫(kù)存是訂單流程中最長(zhǎng)的環(huán)節(jié)，應(yīng)該立即采取優(yōu)化庫(kù)存管理的措施，并以此促進(jìn)相關(guān)部門的管理變革 實(shí)施措施 統(tǒng)一銷售預(yù)測(cè)、庫(kù)存控制與生產(chǎn)計(jì)劃 調(diào)整安全庫(kù)存水平 提高銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度 只保留重點(diǎn)車型庫(kù)存 提高運(yùn)輸效率和能力 盡快訂單制生產(chǎn)方式 調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，取消市場(chǎng)價(jià)值低的車型 相關(guān)部門 管理變革 銷售公司、企劃部、制造部、物資公司 月計(jì)劃的制定和執(zhí)行以銷售公司和制造部為主，企劃部協(xié)調(diào)生產(chǎn)相關(guān)事宜，物資公司保障零配件供應(yīng) 銷售公司、制造部 銷售公司 建立信息支持系統(tǒng)，提供技術(shù)手段，作為考核指標(biāo) 銷售公司 技術(shù)中心、銷售公司、企劃部、制造部、物資公司 銷售公司、儲(chǔ)運(yùn)部 精細(xì)化庫(kù)存管理，平衡銷售需求與資金占用的矛盾，制造部提高制造敏捷性 加強(qiáng)盤存，對(duì)沒有市場(chǎng)的型號(hào)清理庫(kù)存 銷售公司在產(chǎn)品戰(zhàn)略上發(fā)揮重要作用，使產(chǎn)品組合更好平衡市場(chǎng)需求與公司利益 儲(chǔ)運(yùn)管理精細(xì)化 幾乎涉及所有主要部門 管理精細(xì)化，組織效率高，快速滿足訂貨需要，基本取消本庫(kù)和中轉(zhuǎn)庫(kù)存，節(jié)約整車庫(kù)存資金，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 2023年達(dá)到盈虧平衡的條件： ? 制造成本下降水平達(dá)到不同產(chǎn)量下的目標(biāo) ? 期間費(fèi)用嚴(yán)格控制在 1999年的水平 ? 產(chǎn)銷率 100% 資料來源： XX公司 以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)量和成本目標(biāo)決策程序 市場(chǎng)調(diào)研 產(chǎn)品規(guī)劃 銷售預(yù)測(cè) 產(chǎn)量決策 成本目標(biāo) 保障措施 激勵(lì)機(jī)制 ?切實(shí)了解用戶需求 ?準(zhǔn)確把握市場(chǎng)動(dòng)向 ?分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣 ?明確 XX的優(yōu)劣 ?用戶第一 ?綜合考慮XX的利潤(rùn)要求 ?分析現(xiàn)有產(chǎn)品的贏利能力 ?加速新品開發(fā)，提高產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn) ?訂立有挑戰(zhàn)性的市場(chǎng)目標(biāo) ?全面?zhèn)鬟f市場(chǎng)壓力 ?緊盯市場(chǎng)變化 ?提高生產(chǎn)柔性，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)突變 ?傳遞成本壓力 ?明確成本降低要求和幅度，層層分解 ?強(qiáng)調(diào)內(nèi)部挖潛，切莫簡(jiǎn)單成本否決 ?切實(shí)落實(shí)責(zé)任 ?充分支持重點(diǎn)部門 ?授權(quán)和控制緊密結(jié)合 ?剔除絆腳石 ?責(zé)、權(quán)、利明確 ?建立有效的激勵(lì)體系 ?有賞有罰，言出必踐 從成本結(jié)構(gòu)分析，直接材料成本和期間費(fèi)用所占比例大，是降低成本的關(guān)鍵。委代室 1月至 10月 18日在銷售公司一門市開箱共抽檢了 107臺(tái)成車，抽檢合格率為 %，與廠內(nèi)抽檢合格率 %有很大距離。所以，如果 2023年產(chǎn)量計(jì)劃 120萬臺(tái)，如果其他成本不變，必須同時(shí)降低采購(gòu)成本 ，平均每天降低采購(gòu)成本120萬。 除非特別說明，貨幣單位均為人民幣。只有 2種型號(hào)的產(chǎn)品既有較大銷量，又能賺取利潤(rùn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)急需改進(jìn)。 XX成車庫(kù)單車每月的庫(kù)存成本為 。 目 錄 一、項(xiàng)目背景介紹 二、報(bào)告主要結(jié)論 三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標(biāo) 五、核心流程分析 六、改進(jìn)庫(kù)存管理 七、銷售系統(tǒng)診斷 八、下一步工作計(jì)劃 價(jià)值鏈的起點(diǎn)是用戶需求，終點(diǎn)是用戶得到滿足。 50系列基本為虧損。 790102030405060708090100行業(yè)平均月銷量（萬） 行業(yè)年底庫(kù)存量（萬）資料來源： XX公司提供的行業(yè)資料 行業(yè)庫(kù)存水平保持在 26天的銷量，而 XX的庫(kù)存相當(dāng)于 45天的銷量，明顯高于行業(yè)平均水平。 XX的價(jià)格平均要比市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格要高 300500以上，對(duì)于價(jià)格敏感類的用戶而言，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，而對(duì)于摩托車的主要目標(biāo)市場(chǎng)而言，價(jià)格無疑是敏感因素。 二、馬上改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，抓住增長(zhǎng)最快的 100CC以上的市場(chǎng)，提高“金雞”產(chǎn)品數(shù)量。 六、完善對(duì)營(yíng)銷人員的激勵(lì)考核制度。 第一步目標(biāo)在 6個(gè)月內(nèi)把掉產(chǎn)比率下降到 10%以下