【正文】 分別達(dá)到 102億元和 76億元 ,利潤總額達(dá)到 . 2,加速發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù) ,培育一塊穩(wěn)定的利潤來源 .要以路橋市政承包業(yè)務(wù)為突破口 ,全方位拓展基礎(chǔ)設(shè)施施工領(lǐng)域 ,繼續(xù)擴(kuò)大在高速公路和隧道項(xiàng)目上的市場份額 ,努力在大跨度橋梁 ,長距離隧道等專業(yè)施工方面取得突破 ,形成綜合競爭優(yōu)勢 ,伺機(jī)進(jìn)行力所能及的基礎(chǔ)設(shè)施投資和運(yùn)營 ,培育企業(yè)穩(wěn)定的收益來源 .十一五 期末 ,基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的合同額和營業(yè)額分別達(dá)到 90億元和 66億元 ,利潤總額達(dá)到 . 3,積極發(fā)展房地產(chǎn)業(yè) ,形成一塊重要的利潤來源 .要立足湖南本土房地產(chǎn)市場 ,完成開發(fā)產(chǎn)品從低端向中高端轉(zhuǎn)型 ,擴(kuò)大中高檔大型樓盤開發(fā)投資規(guī)模 ,打造有中建鮮明特色的精品樓盤 ,力爭綜合實(shí)力躋身長沙本土房地產(chǎn)企業(yè)前五名 ,使 中建地產(chǎn) 成為湖南省內(nèi)房地產(chǎn)一流品牌 .十一五 期末 ,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的營業(yè)額達(dá)到 8億元 ,利潤總額達(dá)到 1億元 . (三 )業(yè)務(wù)增長策略 房屋建筑施工業(yè)務(wù)增長策略（略） 基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)增長策略（略） 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)增長策略（略） 20 舉例 —中國交通建設(shè)股份有限公司總體發(fā)展規(guī)劃（摘要） 一、中長期戰(zhàn)略定位及及總體發(fā)展思路 企業(yè)愿景：讓世界更暢通 中長期（至 2023 年）戰(zhàn)略定位：成為世界一流建造企業(yè) 企業(yè)發(fā)展總體思路： 以主管業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)、以資本經(jīng)營為支撐、 以技術(shù)為先導(dǎo)、以人才為關(guān)鍵、 積極拓展市場領(lǐng)域，協(xié)調(diào)持續(xù)發(fā)展。 23 舉例 —中國交通建設(shè)股份有限公司總體發(fā)展規(guī)劃（摘要） （四）市場占有率目標(biāo) 至 2023 年，各業(yè)務(wù)板塊爭取達(dá)到以下市場占有率： ? 基建建設(shè)（國內(nèi) )：航務(wù)、路橋、鐵路分別為 75％、 15％、 10％； ? 基建設(shè)計(jì)（國內(nèi)）：航務(wù)、路橋分別為 80％、 20％； ? 疏浚（國內(nèi)沿海）為 80－ 85％； ? 港口集裝箱起重機(jī)（全球）為 76％。 25 舉例 —美孚石油的公司戰(zhàn)略 降低成本，并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的生產(chǎn)力（低成本） 增加高價(jià)位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營銷量（差異化） 由以上兩項(xiàng)將公司資本運(yùn)用回報(bào)率（ ROCE）提高至 12% 26 財(cái)務(wù)層面戰(zhàn)略主題： ? 提高生產(chǎn)力（節(jié)流） ? 提高經(jīng)營收益（開源） 舉例 —美孚石油的公司戰(zhàn)略 /策略性主題 內(nèi)部流程層面策略性主題： ? 建立經(jīng)銷優(yōu)勢 ? 增加顧客價(jià)值 ? 建立營運(yùn)作業(yè)優(yōu)勢 ? 做社區(qū)的好鄰居 每個(gè)主題下 N個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 戰(zhàn)略地圖的 核心內(nèi)容 包括：企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。 戰(zhàn)略地圖開發(fā)的主要組織步驟 ? 根據(jù)企業(yè)提供資料，并結(jié)合訪談所獲取的資訊，梳理戰(zhàn)略重點(diǎn)。 平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過 財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面 的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的 因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核 —— 績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 ——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。 平衡計(jì)分卡將評價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。 17個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)目標(biāo) 167。至于職能部門，要突出內(nèi)部流程的工作支撐著客戶角度中的要素。 平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個(gè)層面。 平衡計(jì)分卡“平衡什么” ：平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。 53 產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略地圖模板 ?采取產(chǎn)品領(lǐng)先這種基本戰(zhàn)略的企業(yè)，所有的經(jīng)營管理都圍繞著產(chǎn)品性能和技術(shù)含量的最優(yōu)，對這類企業(yè)而言，創(chuàng)新、研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)是重點(diǎn)，成本反而不那么重要，而由于這類企業(yè)的產(chǎn)品足夠領(lǐng)先（或者夠前衛(wèi)），其較高的溢價(jià)水平足以覆蓋其高昂的研發(fā)和生產(chǎn)成本；采取產(chǎn)品領(lǐng)先的企業(yè)主要集中在奢侈品或高檔產(chǎn)品行業(yè)，例如 蘋果 。 40 戰(zhàn)略地圖有什么用？ ? 戰(zhàn)略地圖最大的作用有兩個(gè)，其一是用淺顯的描述來解釋公司的戰(zhàn)略，讓 “高深 ”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)里各個(gè)部門都能夠理解的語言； 41 1. 戰(zhàn)略地圖描述組織如何創(chuàng)造 價(jià)值 2. 用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo) 3. 戰(zhàn)略地圖提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián) 4. 戰(zhàn)略地圖填補(bǔ)了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接 你如何描述你的戰(zhàn)略 ? 你無法管理你不能描述的事情 ! 戰(zhàn)略地圖有什么用？ ?戰(zhàn)略地圖最大的作用有兩個(gè)，其一是用淺顯的描述來解釋公司的戰(zhàn)略，讓“高深”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)里各個(gè)部門都能夠理解的語言。 ? “七計(jì) ”是孫子用來進(jìn)行戰(zhàn)爭力量對比的七個(gè)主要方面的內(nèi)容，即 “主孰有道 ?將孰有能 ?天地孰得 ?法令孰行 ?兵眾孰強(qiáng) ?士卒孰練 ?賞罰孰明 ?”孫子認(rèn)為謀略的設(shè)計(jì)要從這七個(gè)方面逐一加以比較，要爭取勝利，就必須明辨 “五事七計(jì) ”，對態(tài)勢和相應(yīng)的謀略選擇做到心中有數(shù)，以利于作出正確的戰(zhàn)略決策。 24 舉例 —中國交通建設(shè)股份有限公司總體發(fā)展規(guī)劃（摘要） （六）六大業(yè)務(wù)板塊發(fā)展目標(biāo) 基建施工板塊： 到 2023 年，主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)爭取達(dá)到：合同額 1350 億元，營業(yè)收入 980 億元，利潤額 24 億元，總體增長率及對總體的貢獻(xiàn)率見表 9（以下業(yè)務(wù)板塊同）。 ? “一強(qiáng)”是增強(qiáng)在建筑行業(yè)的競爭力，使公司的經(jīng)營與管理更加規(guī)范化、整體化、國際化、信息化，成為全球建筑市場中綜合實(shí)力最強(qiáng)的公司之一。 責(zé)任 ? 企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的形勢和外部的環(huán)境而構(gòu)思的。所以，企業(yè)戰(zhàn)略的誤區(qū)就是不經(jīng)調(diào)查、盲目進(jìn)入。明茨伯格 (Henry Mintzberg)，在全球管理界享有盛譽(yù)的管理學(xué)大師，經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。 4 在企業(yè)管理的范疇中， 戰(zhàn)略并沒有統(tǒng)一的定義 ，普遍接受的是 明茨伯格 歸納總結(jié)出對戰(zhàn)略的五個(gè)定義，這五個(gè)定義都是對戰(zhàn)略從不同角度進(jìn)行的充分闡述。 麥克爾 .波特給戰(zhàn)略作了如下定義： ? 組織獨(dú)有的競爭地位 ? 根據(jù)競爭市場進(jìn)行清晰的抉擇 （聚焦：客戶，產(chǎn)品 /服務(wù)，區(qū)域） ? 制定競爭 /區(qū)分戰(zhàn)略，與價(jià)值定位有關(guān) （產(chǎn)品領(lǐng)先，優(yōu)異運(yùn)營，客戶親密度） ? 戰(zhàn)略具體明確了 企業(yè)有所為，有所不為 邁克爾 ? 戰(zhàn)略是計(jì)謀 ，是威脅和戰(zhàn)勝競爭者的計(jì)謀和謀略。 核心是機(jī)會，企業(yè)要通過宏觀的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)分析找到企業(yè)在未來的核心業(yè)務(wù)并做出準(zhǔn)備，才能夠把握各種機(jī)會。 ◆職能戰(zhàn)略解決了企業(yè)的人力資源安排、產(chǎn)品研發(fā)、廣告宣傳推廣，財(cái)務(wù)、采購等一系列具體的問題。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營模式。 中建五局是中建總公司的重要成員企業(yè)和二級子公司，中建五局的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)必須 服從和服務(wù) 于中建總公司的總體戰(zhàn)略部署。 22 舉例 —中國交通建設(shè)股份有限公司總體發(fā)展規(guī)劃（摘要） （二）主要生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo) ? 合同額由 2023 年的 1602 億元增長到 2023 年的 2800 億元，增長 %，年均增長%； ? 營業(yè)收入由 2023 年的 1147 億元增長到 2023 年的 2037 億元，增長 %，年均增長 %； ? 毛利由 2023 年 118 億元增長到 2023 年 230 億元，增長 %，年均增長 %；毛利率由 %提高到 %，年均提高 %； ? 利潤總額由 2023 年的 55 億元增長到 110 億元，增長 100%，年均增長 19%。 裝備制造板塊：到 2023 年，主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)爭取達(dá)到：合同額 450 億元，營業(yè)收入 420 億元，利潤額 40 億元。 企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的目的 抓規(guī)律、抓主動權(quán) 31 ? 什么是戰(zhàn)略 ? 為什么要搞戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 為什么戰(zhàn)略難以落地 ? 戰(zhàn)略地圖 ——描述戰(zhàn)略 ? 平衡計(jì)分卡 ——衡量戰(zhàn)略、評估戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略 ? 部門分解 ? 戰(zhàn)略執(zhí)行體系管理 ? 職能戰(zhàn)略規(guī)劃舉例 32 為什么 90％的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？ 33 使命 愿景 戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距 使命 我們?yōu)槭裁创嬖? 價(jià)值觀 對我們最重要的是什么 原景 我們想成為什么 戰(zhàn)略 我們的對策 授權(quán) / 個(gè)人目標(biāo) 我應(yīng)該做什么 目標(biāo)值和行動方案 我們需要做什么 為什么會存在差距 34 95％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是 什么 60％的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相 鏈接 70％的組織沒有把中層管理者的獎(jiǎng)金和戰(zhàn)略相掛鉤 績效管理障礙 視野障礙 85%的高層管理人員每個(gè)月花在 討論戰(zhàn)略的時(shí)間 不超過一個(gè)小時(shí) 管理障礙 資源障礙 十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終 戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙 戰(zhàn)略表述非常重要 35 戰(zhàn)略的成功執(zhí)行三要素 目標(biāo)值和行動方案 （我們需要做什么） 個(gè)人目標(biāo) （我應(yīng)該干什么） 使命 我們?yōu)槭裁创嬖冢? 愿景 我們的希望是什么？ 價(jià)值 什么對我們重要 戰(zhàn)略 我們的對策 戰(zhàn)略地圖 （詮釋戰(zhàn)略） 平衡計(jì)分卡 （指標(biāo)和重點(diǎn)） 哈佛教授 卡普蘭 突破性成果 = 描述戰(zhàn)略 + 衡量戰(zhàn)略 + 管理戰(zhàn)略 如果你不能衡量，那么你就不能管理 如果你不能描述，那么你就不能衡量 戰(zhàn)略結(jié)果 滿意的股東 愉悅的顧客 高效的流程 對應(yīng)企業(yè)需求的人才 36 ? 什么是戰(zhàn)略 ? 為什么要搞戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 為什么戰(zhàn)略難以落地 ? 戰(zhàn)略地圖 ——描述戰(zhàn)略 ? 平衡計(jì)分卡 ——衡量戰(zhàn)略、評估戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略 ? 部門分解 ? 戰(zhàn)略執(zhí)行體系管理 ? 職能戰(zhàn)略規(guī)劃舉例 37 財(cái)務(wù)層面戰(zhàn)略主題： ? 提高生產(chǎn)力（節(jié)流） ? 提高經(jīng)營收益（開源） 舉例 —美孚石油的公司戰(zhàn)略 /策略性主題 內(nèi)部流程層面策略性主題： ? 建立經(jīng)銷優(yōu)勢 ? 增加顧客價(jià)值 ? 建立營運(yùn)作業(yè)優(yōu)勢 ? 做社區(qū)的好鄰居 每個(gè)主題下 N個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，從這個(gè)意義上講， 戰(zhàn)略地圖其本質(zhì)是一套戰(zhàn)略管理工具 ，但是卻可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營管理導(dǎo)向，并將其分解為一系列的、與各部門相關(guān)的主題，這相當(dāng)于在公司與戰(zhàn)略目標(biāo)之間繪制了一條基本的路線圖，讓企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動直指目標(biāo) ，而不至于“跑偏”或疲于奔命。 56 四種戰(zhàn)略地圖類型 ? 無論采取何種基本的戰(zhàn)略，企業(yè)都需要首先完成其 KSF（ 關(guān)鍵成功要素 ）的確定 ——即，企業(yè)之所以能夠獲得當(dāng)下之地位和成就，以及要實(shí)現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，最關(guān)鍵的驅(qū)動因素是什么。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績效，更要關(guān)注于對財(cái)務(wù)績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動因素 。 平衡計(jì)分卡的平衡作用 財(cái)務(wù) 非財(cái)務(wù) 長期 短期 內(nèi)部 外部 結(jié)果 驅(qū)動 65 戰(zhàn)略分析 的工具 戰(zhàn)略制訂與選擇 的工具 戰(zhàn)略描述 的工具 ?PEST分析 ?波特五種力量分析 ?利益相關(guān)者分析 ?競爭者分析 ?價(jià)值鏈分析 ?雷達(dá)圖 ?麥肯錫 7S分析 ?…… ?SWOT分析 ?SPACE評估矩陣 ?波士頓矩陣 ?通用矩陣 ?V矩陣 ?EVA管理 ?…… ?戰(zhàn)略地圖 實(shí)施戰(zhàn)略的工具 ——平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略實(shí)施 的工具 ?平衡計(jì)分卡 BSC 66 美孚的平衡計(jì)分卡總共有： 167。 ? 行動方案 – 確定和監(jiān)督對戰(zhàn)略行動方案的管理 ? 把關(guān)人 – 和高層領(lǐng)導(dǎo)一起不斷地制定計(jì)劃來重審戰(zhàn)略和學(xué)習(xí) OSM可以成為公司管理的核心部門 89 有效實(shí)施平衡計(jì)分卡管理的保障 —— 定期的戰(zhàn)略回顧制度 財(cái)務(wù)角度 市場/客戶角度 內(nèi)部流程 涓埃哦度 People Perspective 內(nèi)容 傳遞 關(guān)系 關(guān)系 傳遞 = 設(shè)置的目標(biāo) = 達(dá)到目標(biāo) = 未達(dá)目標(biāo) = 無數(shù)據(jù) F1: 支持公司全面的財(cái)務(wù)績效 F2: 新業(yè)務(wù)成長 : 從新產(chǎn)品，新客戶，新市場提高收入 F3: 現(xiàn)有業(yè)務(wù)成長 : 現(xiàn)有客戶收益的增長 F4: 提高利潤 優(yōu)化資源提高利稅折舊前收益 C1: 測試程序簡單安全 C2: 新內(nèi)容和方式展示內(nèi)容 C3: 在全球建立信任的產(chǎn)起的合作關(guān)系 C4: 測試管理程序簡單而且低成本 C5: 開發(fā)互利合作方式 I1: 對市場和客戶需