【正文】 百事可樂的甜味被認(rèn)為是較好的口味。 （ 2）百事可樂的廣告預(yù)算從 1400萬提高到 3000萬（ 19551959）。（ 1943） （ 2）可口可樂拜二次大戰(zhàn)之賜，設(shè)立工廠供應(yīng)碳酸飲料給各部隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)外交勢力走入拉丁美洲。 （ 1）低價使百事可樂的獲利提高到 400萬以上，裝瓶廠也在 1938年增加到 313家。 命運(yùn)不濟(jì)的百事可樂 18931930 以小品牌起家的百事可樂， 1920年和可口可樂都因第一次世界大戰(zhàn)期間糖價波動而大傷元?dú)狻? 雄厚的資本優(yōu)勢 動態(tài)的理論：（ 3）大公司阷撓反托拉斯訴訟 許多大型的美國公司雖遭受起訴，卻能在不造成嚴(yán)重傷害的情況下，設(shè)法洗脫侵犯反托拉斯法的罪名。緊接著戰(zhàn)爭轉(zhuǎn)變成誰能在超優(yōu)勢競爭的情況下?lián)蔚贸志?。既占廠商會運(yùn)用自家庭院的優(yōu)勢和源自進(jìn)入障礙的優(yōu)勢來反擊，但它們往往只是將進(jìn)入者牽制在灘頭陣地上，只有少數(shù)才會將進(jìn)入者完全趕出市場外。 ? 針對 247個制造業(yè)所做的抽樣研究發(fā)現(xiàn)，并非只有大型的國外企業(yè)才能摧毀進(jìn)入障礙，創(chuàng)意獨(dú)具的小型公司在回避和克服進(jìn)入障礙上也有斐然的成績。限制競爭者的數(shù)目可以提高獲利，因?yàn)檫@樣能降低產(chǎn)業(yè)中競爭對手間的敵對程度、買方左右企業(yè)的力量、供應(yīng)商左右企業(yè)的力量，以及潛在進(jìn)入者以類似的或替代產(chǎn)品所造成的威脅。 時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢 時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢均無法持久 公司建立科技資源以創(chuàng)造優(yōu)勢 接著率先進(jìn)入新的市場 后進(jìn)者模仿其產(chǎn)品并克服轉(zhuǎn)換成本與品牌忠誠度 先驅(qū)者針對后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)立模仿障礙 后進(jìn)者克服障礙復(fù)制先驅(qū)者的資源 先驅(qū)者往下游發(fā)展制造高附加值的產(chǎn)品 先驅(qū)者采取大幅度躍進(jìn)策略創(chuàng)造新的資源 先驅(qū)者采取轉(zhuǎn)換策略放棄以產(chǎn)品設(shè)計與科技為基礎(chǔ)的方法 建立資源趕上后進(jìn)者的制造技能 價格戰(zhàn) 時機(jī)與專業(yè)知識競爭的循環(huán) 時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢 擴(kuò)展到下一個競爭領(lǐng)域 雖然我們不能禁絕模仿和大幅度躍進(jìn)的行為，超優(yōu)勢競爭的公司卻能阻止某些市場里面的模仿和大幅度躍進(jìn)的行為。 （ 3）銷售報酬率是完稅后、扣除股權(quán)之前的盈利除以銷售額。在完全競爭的環(huán)境里，每個價格 — 品質(zhì)點(diǎn)上的所有企業(yè)都提供類似的產(chǎn)品組合，所以產(chǎn)品的特性和價格都不再是優(yōu)勢。 超優(yōu)勢競爭概述 競爭優(yōu)勢的舊式思考法與新式思考法 競爭優(yōu)勢的舊式思考法 競爭優(yōu)勢的新式思考法 ? 靜態(tài)的競爭優(yōu)勢理論 ? 優(yōu)勢一：成本和品質(zhì)； ? 優(yōu)勢二：時機(jī)和專業(yè)知識； ? 優(yōu)勢三：碉堡； ? 優(yōu)勢四：雄厚的資本。在這樣一個競爭激烈的環(huán)境里，企業(yè)除了迎接超優(yōu)勢競爭之外，已沒有太多的選擇了。以前我說 1980年代會是非常緊張的年代， 1990年代則 更有甚之，當(dāng)時我或許低估了它的激烈程度。但 無直接沖突 ? 就市場加以區(qū)隔，因 此每個區(qū)隔只有一個 競爭者 ? 運(yùn)用進(jìn)入障礙限制競 爭者進(jìn)入市場 ? 如有輕微的區(qū)隔 /利 基重疊，企業(yè)會進(jìn)行 秘密合作，以限制這 個重疊部分或各方的 競爭行為 ? 可能會有長期持久的 優(yōu)勢與利潤，但僅限 于所有競爭者互相合 作或遵守進(jìn)入障礙的 情況 超優(yōu)勢競爭： ? 企業(yè)激烈競爭，試圖 讓對手居于劣勢 ? 企業(yè)建立新的競爭優(yōu) 勢，并排除或抗衡對 手在一或多個領(lǐng)域中 的優(yōu)勢 ? 企業(yè)努力在一或多個 領(lǐng)域中領(lǐng)先競爭對手 ? 企業(yè)轉(zhuǎn)移競爭到另外 一個領(lǐng)域，建立新的 競爭優(yōu)勢，淘汰對手 的優(yōu)勢 ? 在競爭對手趕上或超 越出擊者最后的競爭 行動前，可以獲致暫 時的優(yōu)勢和短暫的利 潤 完全競爭： ? 四個傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢 全部消失，所以競爭 者在四個領(lǐng)域中旗鼓 相當(dāng) ? 企業(yè)在價格上競爭， 直到所有的企業(yè)都沒 有不當(dāng)?shù)睦? ? 企業(yè)通常不愿意見到 完全競爭的產(chǎn)生，它 們寧可選取低程度的 競爭，因?yàn)榈统潭鹊? 競爭有更多獲利的機(jī) 會 獨(dú)占 （單一競爭者） 寡占 （少數(shù)競爭者） 熊彼得式競爭 （若干競爭者） 完全競爭 （很多競爭者） 超額利潤 持久利潤 中、低度利潤 無不當(dāng)利潤 演變趨勢 超優(yōu)勢競爭：朝永遠(yuǎn)也無法達(dá)到的完全競爭之境界發(fā)展 超優(yōu)勢競爭概述 超優(yōu)勢競爭的新規(guī)則：新七 S ? 搭配理論失靈：麥肯錫的舊七 S架構(gòu) （競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)就其關(guān)鍵的組織特性予以 適當(dāng)?shù)拇钆?，并運(yùn)用這些特性來達(dá)成一個目標(biāo)或使命。 時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢 ? 時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 – 無形資產(chǎn)的限制和策略位置 – 資源理論競爭優(yōu)勢的啟示 ? 以時機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動態(tài)策略互動 – 第一個動態(tài)策略互動：奪取先驅(qū)者優(yōu)勢 – 第二個動態(tài)策略互動：后進(jìn)者的模仿和改良 – 第三個動態(tài)策略互動：建立模仿障礙 – 第四個動態(tài)策略互動：克服障礙 – 第五個動態(tài)策略互動：轉(zhuǎn)變或大幅躍進(jìn) – 第六個動態(tài)策略互動：往下游進(jìn)行垂直整合 ? 時機(jī)和專業(yè)知識優(yōu)勢均無法持久 ? 擴(kuò)展到下一個競爭領(lǐng)域 時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢 時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 ? 無形資產(chǎn)的限制和策略位置 – 革命式和漸進(jìn)式發(fā)展新的專業(yè)知識 – 革命性躍進(jìn)的資源投資 ? 資源理論競爭優(yōu)勢的啟示 – 以專業(yè)知識建立核心能力 – 監(jiān)控?zé)o形資產(chǎn)的價值 塔 賓 的 Q 值 時間 長期下來無形資源的改變 Q=市場價值 /帳面凈值 競爭者 A 產(chǎn)業(yè)平均 競爭者 B 產(chǎn)品 精密力學(xué) 精致光學(xué) 微電子學(xué) 基本的照相機(jī) ? ? 迷你照相機(jī) ? ? 電子照相機(jī) ? ? EOS自動對焦照相機(jī) ? ? ? 靜態(tài)影像照相機(jī) ? ? ? 雷射印表機(jī) ? ? ? 彩色影像印表機(jī) ? ? 噴墨印表機(jī) ? ? 基本的傳真機(jī) ? ? 雷射傳真機(jī) ? ? 計算機(jī) ? 一般紙影印機(jī) ? ? ? 用電池的一般紙影印機(jī) ? ? ? 彩色影印機(jī) ? ? ? 雷射影印機(jī) ? ? ? 彩色雷射影印機(jī) ? ? ? NAVI ? ? ? 靜態(tài)影像系統(tǒng) ? ? ? 雷射影像機(jī) ? ? ? Cell Analyzer ? ? ? Mask Aligners ? ? Stepper Aligners ? ? Excimer Laser Aligners ? ? ? 佳能的核心能力 經(jīng)濟(jì)價值 業(yè)主權(quán)益報酬率（ ROE） 業(yè)主權(quán)益成本（ COE） 業(yè)主權(quán)益成長 為期 利差：公司投資核心能力能夠賺到超過業(yè)主權(quán)益成本的能力。這個戰(zhàn)略行動和大幅度躍進(jìn)戰(zhàn)略一樣，等模仿者復(fù)制了這些新資源之后，新的競爭循環(huán)就會隨之而起。只要后進(jìn)者進(jìn)不了先驅(qū)者的主要市場，就不會對先驅(qū)者構(gòu)成威脅，先驅(qū)者就能擁有保護(hù)周密的碉堡。而根據(jù)研究人員針對波特的進(jìn)入障礙的效果如何，向 49家公司當(dāng)中的 137位主管所做的另一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們的回答是只有成本優(yōu)勢才算得上是有效的障礙。事實(shí)上，進(jìn)入障礙可以組織大部分的進(jìn)入者，但是必須要能阻擋所有的進(jìn)入者， 才算有效。 即便現(xiàn)階段的進(jìn)入者都無法突破防衛(wèi)碉堡的障礙，最后總會出現(xiàn)一個進(jìn)入者，帶著適當(dāng)?shù)馁Y源打進(jìn)碉堡中的市場。 雄厚的資本優(yōu)勢 ? 資本雄厚優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 – 寬廣的錯誤空間 – 遍布全球或全國各地的勢力 – 政治上的影響力 – 規(guī)模取勝的銀行業(yè) – 資本雄厚優(yōu)勢理論的啟示 ? 動態(tài)的理論 – 第一個動態(tài)策略互動：驅(qū)逐出場 – 第二個動態(tài)策略互動：法院或國會上的角力 – 第三個動態(tài)策略互動：大公司阻撓反托拉斯訴訟 – 第四個動態(tài)策略互動：小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢 – 第五個動態(tài)策略互動：敵對力量的興起 ? 資本雄厚優(yōu)勢的擴(kuò)展階梯 – 資本雄厚優(yōu)勢領(lǐng)域的超優(yōu)勢競爭行為 雄厚的資本優(yōu)勢 資本雄厚優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 ? 寬廣的錯誤空間 雄厚的資本可以提供強(qiáng)力的優(yōu)勢，競爭對手再高明也無濟(jì)于事。而供應(yīng)商和客戶為了重振自己的勢力，也可能發(fā)展成敵對力量，以互相合并或發(fā)展成聯(lián)營公司的方式，好對資本雄厚的公司施壓。 百事可樂無法建立雄厚的資本，數(shù)度瀕臨破產(chǎn)。 戰(zhàn)爭時代 /全球擴(kuò)展 19401950 百事可樂售價慢慢上升，利用廣告提高品質(zhì)形象，獲利下降了 70%（ 1946）。 百事可樂率先推出 24盎斯的家庭號，而可口可樂遲遲才推出 12和 26盎斯的新包裝。 百事可樂： Patio、健怡可樂，以及 Mountain Dew。 （ 1）產(chǎn)品的多元化越演越烈；健怡、無咖啡因、水果口味、運(yùn)動飲料一一上市。 軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析 軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個領(lǐng)域中的行動（續(xù)） 時代 成本 /品質(zhì) 時機(jī) /專業(yè)知識 碉堡 雄厚的資本 對各個領(lǐng)域的整體評論 （ 1）百事可樂掌握了這個領(lǐng)域的先機(jī)。 （ 2）百事可樂慢慢趕上，并擴(kuò)展到大部分的地理