【正文】 。對(duì)資本的充分利用將增加單個(gè)項(xiàng)目的預(yù)期回報(bào)，并將一部分資產(chǎn)解脫出來(lái)用于其他項(xiàng)目的投資。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不要求公司在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)方面都具有高超的能力，可以將那些影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和那些對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)影響不大的能力劃分開(kāi)來(lái)，著重發(fā)展那些影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，而將那些無(wú)關(guān)緊要的能力進(jìn)行外包。然后他們建立相應(yīng)的企業(yè)機(jī)制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來(lái)塑造和提升核心能力，并將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個(gè)方面，它所帶來(lái)的后果往往是嚴(yán)重的。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場(chǎng)模式，因而對(duì)企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。 戰(zhàn)略展望要 達(dá)到的目的 ?對(duì)公司的業(yè)務(wù)提供了一個(gè)以未來(lái)為導(dǎo)向的概念； ?指導(dǎo)公司的管理決策； ?塑造公司的戰(zhàn)略輪廓； ?影響公司的經(jīng)營(yíng)； ?凝聚人心 ， 吸引人才 ， 使員工覺(jué)得前景廣闊； ?形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化； ?提升公司的品牌形象 9。多元化經(jīng)營(yíng)多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機(jī)制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。所以，進(jìn)入某一行業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)的過(guò)程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標(biāo)來(lái)衡量行業(yè)的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn) 82 多元化經(jīng)營(yíng)面臨五大風(fēng)險(xiǎn)（四） 行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。支持多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)流行的說(shuō)法是，多元化經(jīng)營(yíng)通過(guò)“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 正所謂“東方不亮西方亮”。 從核心能力到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)換環(huán)境 培育和提升核心能力，并把它轉(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)制，一般包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程制度，而管理風(fēng)格、企業(yè)文化和資源狀況則構(gòu)成了轉(zhuǎn)換環(huán)境。企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵就是將各種有特色的能力聚合為一體。 世界巨富李嘉誠(chéng)的經(jīng)濟(jì)帝國(guó)就是建立在這種特殊關(guān)系之上的。 購(gòu)并及合并后的管理技能： 執(zhí)行不佳的購(gòu)并會(huì)代價(jià)高昂，風(fēng)險(xiǎn)重重。 他們必須開(kāi)發(fā)核心能力 。具有前線執(zhí)行能力的部門(mén)通常是為其它部門(mén)培訓(xùn)經(jīng)理的好地方，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從公司挖人或人員流失，也會(huì)影響公司的能力。 ? 采用培育的方式更合適于建立新的核心能力，但是將這一技能傳遞到公司的其它部分可能較為困難。 在能力驅(qū)動(dòng)的收購(gòu)中，如果被收購(gòu)的公司不完全整合到收購(gòu)公司中，而是保持一定的獨(dú)立性，常常成功的幾率更大。核心能力孵化器不應(yīng)該由“能力管家”或“知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者”來(lái)管理，而是由業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)管理。結(jié)果在三年內(nèi)，其資產(chǎn)回報(bào)率提高了 15%。同時(shí)解決許多能力和行為。這項(xiàng)技能的持有者驅(qū)動(dòng)公司的主要決策。 62 評(píng)價(jià)核心能力 是否與公司的價(jià)值方案融為一體 如果想獲得核心能力的價(jià)值及為股東產(chǎn)生更好的收益，那么投資于優(yōu)秀的技能一定與產(chǎn)生市場(chǎng)回報(bào)的行動(dòng)相關(guān)。事實(shí)上，在 后者的狀況中，甚至員工自己都不知道他們所做的事 情有何特別之處。核心能力是組織內(nèi)很多因素共同支撐的結(jié)果，它基于組織根深蒂固的文化規(guī)范和員工對(duì)任務(wù)的難以言明的知識(shí)上的優(yōu)勢(shì)。如果一項(xiàng)核心能力 能夠形成戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，該公司必須在這一能力上明顯優(yōu)于其所有的或絕大多數(shù)現(xiàn) 實(shí)的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 洞察 /預(yù)見(jiàn)能力和前線執(zhí)行能力可以同時(shí)存在于同一個(gè)公司中，但每一種能力都有其自身的管理方面的焦點(diǎn)。 專(zhuān)利權(quán)、品牌、產(chǎn)品和技術(shù)都不能單獨(dú)成為核心能力，定義寬泛的管理能力如戰(zhàn)略規(guī)劃、柔性和團(tuán)隊(duì)精神以及質(zhì)量、生產(chǎn)率和顧客滿意度也不能單獨(dú)適合作為核心能力。 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分。 38 采取垂直一體化的條件和戰(zhàn)略 ? 能提高對(duì)戰(zhàn)略起至關(guān)重要作用的活動(dòng)的業(yè)績(jī) ， 降低成本或者加強(qiáng)差別化 ? 對(duì)協(xié)調(diào)更多階段之間的活動(dòng)有關(guān)的投資成本 、 靈活性和反映時(shí)間 、 以及管理雜費(fèi)所產(chǎn)生的有利影響； ? 能夠創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 ?通過(guò)整合進(jìn)入更多的階段 ， 可以增加公司的差別化能力加強(qiáng)公司的核心能力 ， 更好地掌握對(duì)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的技術(shù) ， 增加能夠提高客戶價(jià)值的特色 。 產(chǎn)能利用率： 總的生產(chǎn)能力與目前行業(yè)總產(chǎn)量的比例關(guān)系 一個(gè)行業(yè)都存在一個(gè)最低的產(chǎn)能利用率 ， 當(dāng)?shù)陀诶寐蕰r(shí) ， 單位生產(chǎn)成本會(huì)急劇上升 。 對(duì)于生產(chǎn)者和消費(fèi)者來(lái)說(shuō) ， 信息都是不充分的 。 決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)，這些優(yōu)勢(shì)中的每一個(gè)都是會(huì)被模仿的，但也會(huì)被客戶的下一個(gè)優(yōu)勢(shì)所取代。 ? 組織的各個(gè)層次都需要目標(biāo) —目標(biāo)的制定應(yīng)自上而下 21 戰(zhàn)略制定金字塔 多元化公司 公司 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人力資源等 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略 （區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門(mén)） 公司層次的管理者 業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo) 生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管 主要責(zé)任人 業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人力資源等 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略 （區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門(mén)） 執(zhí)行層次的管理者 業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo) 生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管 主要責(zé)任人 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 單業(yè)務(wù)公司 22 戰(zhàn)略構(gòu)架 戰(zhàn)略構(gòu)架 在哪兒競(jìng)爭(zhēng) 選擇目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場(chǎng)上。如 三株 僅僅因?yàn)榕c消費(fèi)者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)持續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時(shí)期的期末或在發(fā)生了問(wèn)題時(shí)才進(jìn)行 10 見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林現(xiàn)象 在紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業(yè)生存發(fā)展的基本前提。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略 原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營(yíng)變成 游擊戰(zhàn) ， 打一槍換個(gè)地方 ，結(jié)果企業(yè)卻 在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己 。看到別的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng) ?一種是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題上，缺乏獨(dú)立判斷，熱衷于“跟緊大勢(shì)人云亦云” ?另一種是無(wú)論企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生了多大的變化，企業(yè)首選的方案是仿效自己企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ?當(dāng)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)卻往往不能跟隨變化 ,必將導(dǎo)致企業(yè)敗于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ,這已成為一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)失敗重要根源 實(shí)例 ?行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同：如我國(guó)家電行業(yè)便是一例 ?近來(lái)，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風(fēng)，同時(shí)卻忽視了高科技行業(yè)所面臨的高風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時(shí)、因地、因企業(yè)而變化。 一家沒(méi)有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？ 4 追星族現(xiàn)象 企業(yè)行為表現(xiàn) 后果 ?有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對(duì)企業(yè)外部機(jī)會(huì)、威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上 ,而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”。不僅經(jīng)營(yíng)管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)管理、信息管理等重要部門(mén)的業(yè)務(wù)人員，往往也是 趕鴨子上架 有了正確的經(jīng)營(yíng)思路，還要有具有相應(yīng)能力的管理者及員工才能實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)偏離方向，不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而很可能會(huì)給企業(yè)造成重大損失 8 見(jiàn)異思遷現(xiàn)象 短期利益與長(zhǎng)期利益的矛盾 有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營(yíng)者在制定戰(zhàn)略時(shí)思想堅(jiān)定而專(zhuān)注，但沒(méi)過(guò)多久他們就 見(jiàn)異思遷 了 短期利益導(dǎo)向 不良后果 企業(yè)往往經(jīng)不住市場(chǎng)上不斷涌現(xiàn)的 利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn) 的誘惑，熱衷于 哪里熱鬧哪里趕 。由于未能及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，找出問(wèn)題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種 誘因 時(shí)，戰(zhàn)略危機(jī)總爆發(fā)就在所難免了。 19 預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力 企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之前，必須先認(rèn)真回答以下問(wèn)題：應(yīng)該選擇誰(shuí)作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 (如果你只有一顆子彈，你準(zhǔn)備打誰(shuí) ?)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)不會(huì)以及會(huì)做出什么樣預(yù)期的反應(yīng) (競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么樣的子彈以及他的子彈會(huì)不會(huì)打你 ?)； 你應(yīng)該采用進(jìn)攻策略 (先動(dòng)有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) ?)還是采用反擊策略 (跟進(jìn)有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) ?)； 你的競(jìng)爭(zhēng)行為會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和你本身造成什么影響 (獲得短期優(yōu)勢(shì)，還是長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì) ?)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)又會(huì)給你造成什么影響 (造成短期劣勢(shì)，還是長(zhǎng)期劣勢(shì) ?)； 你的競(jìng)爭(zhēng)行為會(huì)給整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)造成什么樣的影響、而改變后的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)又會(huì)對(duì)你將來(lái)的行為產(chǎn)生什么樣的影響 20 戰(zhàn)略管理的著眼點(diǎn) ? 任何一家公司既需要戰(zhàn)略目標(biāo)體系，又需要財(cái)務(wù)目標(biāo)體系 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)體系應(yīng)該以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為焦點(diǎn)，它們的目的常常是戰(zhàn)勝一家被認(rèn)為是行業(yè)中做得最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ? 建立一個(gè)更加強(qiáng)大的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位，能夠更長(zhǎng)期地為股東帶來(lái)收益 ? 公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)應(yīng)有一定的組織延伸力 目標(biāo)具有高度和挑戰(zhàn)性，超出公司的成員認(rèn)為現(xiàn)實(shí)的水平，這樣可以更充分挖掘潛力。 決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措。 有較強(qiáng)的進(jìn)入壁壘 ， 產(chǎn)品同質(zhì)或差異化 每一個(gè)廠商都會(huì)考慮其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)它自己的決策的反映 。 學(xué)習(xí)曲線： 隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)的總成本下降，是由于經(jīng)驗(yàn)的增加，學(xué)習(xí)的效果所導(dǎo)致的 如果行業(yè)存在顯著的學(xué)習(xí)曲線，則能夠迅速增加產(chǎn)量的廠商，可以降低生產(chǎn)成本；行業(yè)中規(guī)模大、歷史悠久的公司會(huì)形成成本上的優(yōu)勢(shì)。 ?能夠提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 ， 改善公司客戶服務(wù)的能力 ， 或者能夠從其它的方面提高公司產(chǎn)品的性能 。 ?零部件的內(nèi)部生產(chǎn)可能不如外部獲得更靈活方便 。 賦予各個(gè)因素以權(quán)重，從 01。 資 源 利 用 度 低 中 高 資 源 轉(zhuǎn) 移 性 低 中 高 55 核心能力的定義 核心能力是根植于一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的相互補(bǔ)充的技能和知識(shí)基礎(chǔ)的集合，該集合導(dǎo)致能夠執(zhí)行達(dá)到業(yè)內(nèi)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵程序的能力。這些銷(xiāo)售人員已經(jīng)深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運(yùn)行方式提供激勵(lì)和支持環(huán)境。 能力導(dǎo)向戰(zhàn)略的要求 公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。對(duì)于前線執(zhí)行能力的模仿，要花費(fèi)數(shù)月甚至是幾年來(lái)培訓(xùn)員工、修改政策、忘卻現(xiàn)在的習(xí)慣，并且要進(jìn)行大量的改變來(lái)創(chuàng)造和維持這一能力。只有幾項(xiàng)元素構(gòu)成的核心能力比有很多元素 協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿?？梢酝ㄟ^(guò)行業(yè)平均業(yè)績(jī)估計(jì)一項(xiàng)特殊能力的最好業(yè)績(jī)的價(jià)值，還可以通過(guò)比較這一價(jià)值與具有相似優(yōu)秀水平的其他技能所創(chuàng)造的價(jià)值，如規(guī)模優(yōu)勢(shì)或者通過(guò)投入成本的差別來(lái)估計(jì)一線執(zhí)行能力的價(jià)值。 63 創(chuàng)造核心能力 如果一個(gè)公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造核心能力并不容易，公司應(yīng)該遵循兩條基本原則： 世界級(jí)的核心能力必須駕御公司內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。 65 創(chuàng)造核心能力 循序漸進(jìn)的演化方式 困 難 通過(guò)循序漸進(jìn)的演化方式來(lái)開(kāi)發(fā)核心能力同樣是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)楣疽獙?shí)施和協(xié)調(diào)幾十項(xiàng)努力。修改了組織結(jié)構(gòu)，在總部，對(duì)精算和保險(xiǎn)政策部門(mén)進(jìn)行了改動(dòng)，建立了保險(xiǎn)審核隊(duì)伍，加強(qiáng)了與索賠部門(mén)之間的聯(lián)系。 聚焦 于具體的新的商業(yè)機(jī)會(huì)，而不是抽象地建立核心能力。而洞察力的情況則不同，關(guān)鍵的人物離開(kāi)公司會(huì)帶走他們的技能，所以特別難于模仿。 ? 采用循序漸進(jìn)的方式可能會(huì)難于創(chuàng)造優(yōu)秀的能力，但是如果成功，這種能力會(huì)自動(dòng)地影響公司的核心層。這一點(diǎn)對(duì)洞察力的影響是顯而易見(jiàn)的。 而對(duì)于絕大多數(shù)公司 ， 任務(wù)卻不同 。由于其廣泛的適用性，可增長(zhǎng)技能通常存在于企業(yè)核心，再?gòu)哪翘峁┙o不同的經(jīng)營(yíng)單位。 73 特殊關(guān)系 除了保持與現(xiàn)有客戶和供應(yīng)商的良好關(guān)系之外，與要人、企業(yè)及政府保持良好關(guān)系可以獲得那些沒(méi)有這層關(guān)系就無(wú)法獲得的良好的發(fā)展機(jī)遇。 75 為持久的優(yōu)勢(shì)聚合能力 能夠成為持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源的資源或能力應(yīng)該具有以下五個(gè)特點(diǎn)： ? 這種能力必須在產(chǎn)品市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值 ? 難以仿效 ? 不能輕易為其他能力所取代 ? 必須是持久的 ? 難以交換的，即不會(huì)因?yàn)閱T工的離職而失去這一能力 一個(gè)單個(gè)的能力可能同時(shí)具備上述的五個(gè)特點(diǎn)，但幾乎沒(méi)有一個(gè)單個(gè)能力是無(wú)懈可擊的。同時(shí)，這一切反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的核心能力。然而，原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營(yíng)將面臨危機(jī) 80 多元化經(jīng)營(yíng)面臨五大風(fēng)險(xiǎn)（二） 市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是不斷變化的，競(jìng)爭(zhēng)者的策略也是一個(gè)未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營(yíng)策略。企業(yè)作為一個(gè)整體，必須把不同行業(yè)對(duì)其管理機(jī)制的要求以某種形式融合在