【正文】 展定位 股份公司經(jīng)過五年的發(fā)展 ? 從單一的 BB生產(chǎn)向 BB、商品 CC等產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展 ? BB產(chǎn)能規(guī)模已經(jīng)從 zz萬(wàn)噸發(fā)展到 zzzz多萬(wàn)噸；商品 CC生產(chǎn)能力超過百萬(wàn)方； ? 生產(chǎn)、銷售區(qū)域從＃＃＃ — ￥￥￥地區(qū)擴(kuò)大到全省南、北、東部范圍，進(jìn)而向全國(guó)挺進(jìn)，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的華東、華南沿海地區(qū)、環(huán)渤海灣 ……… 公司的職能經(jīng)歷了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型、經(jīng)營(yíng)管理型階段，并向戰(zhàn)略職能型發(fā)展 公司的組織結(jié)構(gòu)從公司、分（子）公司的集權(quán)式模式過渡到事業(yè)部模式的分權(quán)式管理 公司的組織結(jié)構(gòu)、職能與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配 3 管理體制 ? 事業(yè)部設(shè)立后，其內(nèi)部基礎(chǔ)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理大有起色，表明模式可行、有效； ? 股份公司應(yīng)從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，進(jìn)行資產(chǎn)控股管理和發(fā)展方向控制，把戰(zhàn)略管理職責(zé)（股份公司）與運(yùn)營(yíng)管理職責(zé)（各事業(yè)部）分開； ? 股份公司嚴(yán)格控制管理的關(guān)鍵部位，抓住核心，下放細(xì)節(jié)，給事業(yè)部一定的管理權(quán)限，充分發(fā)揮事業(yè)部的職能，同時(shí)加強(qiáng)審計(jì)職能； ? 股份公司應(yīng)不定期組織各事業(yè)部交流運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，相互借鑒，取長(zhǎng)補(bǔ)短； ? 目前事業(yè)部架構(gòu)基本適應(yīng)公司運(yùn)作，但存在溝通協(xié)調(diào)問題。如何提高 AAA股份公司總部工作效率 本報(bào)告是在對(duì)股份公司職能部門以及 AA事業(yè)部訪談的基礎(chǔ)上整理、歸納而得 1 本報(bào)告試圖從以下幾方面反映意見和建議 一、與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配 二、股份公司總部職能部門 三、個(gè)人角色 四、制度與流程 五、其他方面 說明： 反饋意見 建議 公司的職能經(jīng)歷了生產(chǎn) 7 二、總部職能部門 職能設(shè)置與職能發(fā)揮 ? 技術(shù)中心人員不足，工作量大，忙于應(yīng)付，被動(dòng)式工作 ,沒有精力考慮深層次問題。 9 相應(yīng)的工作內(nèi)容 ? 在管理考核上，技術(shù)中心與分中心有重疊； ? 管理層習(xí)慣性安排工作，本部門的人員去做另一部門的事，造成部門工作的轉(zhuǎn)移； ? 公司會(huì)議過分注重幻燈片形式，工作量大；缺乏服務(wù)指導(dǎo)，如一些重要會(huì)議的總結(jié)與傳達(dá)，組織好的經(jīng)驗(yàn)的研討會(huì)； ? 財(cái)務(wù)部用相當(dāng)時(shí)間在做報(bào)表的匯總核對(duì)工作，特別是德隆總部的報(bào)表量大；缺乏技術(shù)支持，財(cái)務(wù)軟件后續(xù)開發(fā)不夠，手工量大，耗時(shí)耗精力；財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮有限； ? 總部在工作布置上，全年規(guī)劃、主導(dǎo)思想不清晰，臨時(shí)性工作多，變化大；下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要求過細(xì)，加大下面工作量；部門工作；在形式上沒有突破，應(yīng)圍繞公司發(fā)展、營(yíng)銷內(nèi)容來(lái)組織活動(dòng)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍； ? 部門之間銜接不夠，各要各的東西，導(dǎo)致下屬部門重復(fù)工作量大；臨時(shí)布置的工作多；給下面安排工作用意傳達(dá)表述不清，報(bào)上去的東西往往不是領(lǐng)導(dǎo)想要的；有些部門職責(zé)上下分工不明確，工作太細(xì)，重復(fù)了下屬部門所做工作。股份公司人力資源流動(dòng)速度快，壓力大，人力資源設(shè)想不錯(cuò)，沒有去實(shí)施、推動(dòng)