【正文】 財產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理 公司資產(chǎn)管理 可能增加的服務(wù)功能 核心服務(wù)功能 關(guān)注的財務(wù)數(shù)據(jù) ?投資回報率 ?每股收益 ?可分配紅利 ?…… 關(guān)注退出機(jī)制的問題 14 戰(zhàn)略導(dǎo)向模式下，總部 功能主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展導(dǎo)向上 ? 制定計劃，促使公司資產(chǎn)在長期內(nèi)增值 ? 著重點(diǎn)立于如何通過資產(chǎn)運(yùn)營，提高資源配置效率 ? 確定今后三 /五年內(nèi)的業(yè)績經(jīng)營目標(biāo)并確認(rèn)隨之應(yīng)采用的行動以便能達(dá)到目標(biāo) 戰(zhàn)略管理 ? 通過完善的考核體系，制定“業(yè)績合同書”；甲、乙方為控股公司領(lǐng)導(dǎo)和下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，時間為下一個財務(wù)年度 ? 以經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，逐項(xiàng)考核 ? 對下屬企業(yè)的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控 業(yè)績 管理 KPI … ? 戰(zhàn)略型通過資本運(yùn)營實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ? 財務(wù)型主要通過資本運(yùn)營尋找短期內(nèi)升值潛力大的項(xiàng)目進(jìn)行投資 ? 融資型主要是通過資本運(yùn)營解決資金的問題 資本運(yùn)營 戰(zhàn)略型 財務(wù)型 融資型 ? 建立一支卓有能力的管理人才隊伍，為參與公司今后領(lǐng)導(dǎo)做準(zhǔn)備 ? 考核及追蹤主要 20%管理人才的業(yè)績 ? 持續(xù)提升人力資源水準(zhǔn) 管理資源發(fā)展 ? 合理分配控股公司內(nèi)部的有限資金，保證下屬企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行 ? 保證每個資本項(xiàng)目計劃起到“物有所值”和帶來財務(wù)上回報 ? 制定規(guī)范的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，選派、考核財務(wù)總監(jiān)，建立對下屬企業(yè)的財務(wù)控制方法 資本計劃與財務(wù)控制 開支： ?凈現(xiàn)值 ?內(nèi)部報酬 戰(zhàn)略導(dǎo)向模式下，集團(tuán)總部的五大功能 15 操作管理控股 CEO 總裁 財政和財務(wù) 人力資源 科研和發(fā)展 物料經(jīng)濟(jì) 營 銷 集團(tuán)計劃 收 購 法 律 管理資源發(fā)展 公共關(guān)系 投資 / 現(xiàn)金 控制 / 內(nèi)審 財 務(wù) 調(diào) 整 信息處理 資源管理 管理資源發(fā)展 人事管理 科研中心 設(shè)計 /技術(shù)發(fā)展 項(xiàng)目組 采 購 物料經(jīng)濟(jì) 市場營銷 銷售物流 銷售渠道 經(jīng)營單位 / 部門 除了財務(wù)和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能外，操作導(dǎo)向控股管理還涉及如：研發(fā)、采購 /供應(yīng)、物料經(jīng)濟(jì) /中央倉儲、市場營銷、物流管理和銷售等方面。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解 對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況要進(jìn)行量化描述，可以對每一 KPI指標(biāo)建立五分制的“ KPI定義指標(biāo)表” 目標(biāo)分解 指標(biāo)穩(wěn)定 執(zhí)行者可控 量化描述 KPI 指 標(biāo) 設(shè) 計 要 點(diǎn) 73 KPI考評指標(biāo)分效益類、營運(yùn)類和組織類三大考核方向 ?體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務(wù)指標(biāo) ?全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力 ?資產(chǎn)盈利效率 ?現(xiàn)金獲得能力 ?盈利水平 ?投資資本回報率 ?自由現(xiàn)金流 ?利潤總額 /稅息前利潤 效益類 營運(yùn)類 組織類 界定 ?實(shí)現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量 ?實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo) ?衡量利用最有效的營運(yùn)杠桿，確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)完成的能力 ?衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力 ?成本控制 ?收入管理 ?資產(chǎn)投資管理 ?進(jìn)度管理 ?科研管理 ?崗位設(shè)置與聘用 ?考核培訓(xùn)與培養(yǎng) ?薪酬福利 ?員工總數(shù) ?培訓(xùn)覆蓋率 ?員工滿意度 ?部門管理費(fèi)用 ?市場份額 ?實(shí)際資本支出與市場預(yù)算差異 ?產(chǎn)量計劃完成率 ?科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率 考核目的 類別細(xì)分 舉例 74 KPI指標(biāo)體系設(shè)計的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標(biāo)分解的過程，也是公司上下級之間溝通的過程 制作考核表單和考評制度 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化描述 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)值 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)項(xiàng)目 制定公司各級計劃預(yù)算 確定公司總 體目標(biāo) ?每年末，由董事會和經(jīng)理層共同討論確定下一年度公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo) ?在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對整體目標(biāo)進(jìn)行初步的分解，從公司的總體目標(biāo)出發(fā)，考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素 ?從總體目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，考慮各個部門應(yīng)當(dāng)如何支持和保證各因素的實(shí)現(xiàn) ?從指標(biāo)的重要性、可考察性和執(zhí)行者可控性三方面評價，選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并確定相應(yīng)權(quán)重 ?每年末，召開高層經(jīng)理會議，討論下一年度的預(yù)算大綱 ?各部門根據(jù)公司預(yù)算大綱制定各部門的計劃和預(yù)算 ?匯總各部門預(yù)算，經(jīng)理層最后確定各部門計劃預(yù)算，并調(diào)整確定公司整體計劃預(yù)算 ?根據(jù)已經(jīng)制定的工作計劃和資金預(yù)算，結(jié)合業(yè)績期望，確定各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)值，即確定評分標(biāo)準(zhǔn) ?確定資料來源部門 ?對每一個被考評部門，匯總該部門所有的考評指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)，建立部門業(yè)績考評表 ?制定確保 KPI考評體系順利實(shí)施的相關(guān)制度文件和流程文件 ?確定業(yè)績考評的評價角度 ?對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和落實(shí)的指標(biāo)值，建立五分制的“部門KPI考核定義表” ? ? ? ? ? ? 75 ?完成目標(biāo)額 120%以上 ?完成目標(biāo)額 100% ?完成目標(biāo)額 80% ?完成目標(biāo)額 70% ?完成目標(biāo)額 60%或以下 實(shí)際完成情況 ?相當(dāng)于目標(biāo) 120%以上 ?相當(dāng)于目標(biāo) 100% ?相當(dāng)于目標(biāo) 80% ?相當(dāng)于目標(biāo) 70% ?相當(dāng)于目標(biāo) 60%以下 B、 定性指標(biāo) A、 定量指標(biāo) 實(shí)際完成量 分值 ?很好： 5分 ?良好： 4分 ?正常： 3分 ?不足： 2分 ?很差： 1分 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 KPI考評指標(biāo)的計算方法： KPI評分分值定義 76 遠(yuǎn)超目標(biāo) 5 超過目標(biāo) 4 達(dá)到目標(biāo) 3 遠(yuǎn)低目標(biāo) 1 低於目標(biāo) 2 定量 KPI指標(biāo) 銷售收入 達(dá)標(biāo)30 27 例 1 實(shí)際 : 32 KPI得分 : + 4 = 例 2 實(shí)際 : 29 KPI得分 : = 3 定性 KPI指標(biāo) 例 1 實(shí)際 :介于 5分和 4分之間 KPI得分 : 例 2 實(shí)際 :介于 2分和 1分之間 KPI得分 : 評分標(biāo)準(zhǔn) 加盟店開發(fā) 完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余 完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出 按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費(fèi)用不超出 嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計劃或費(fèi)用超出 ?20% 未完成年初開發(fā)計劃或費(fèi)用超出 ?20% 遠(yuǎn)超目標(biāo) 5 超過目標(biāo) 4 達(dá)到目標(biāo) 3 遠(yuǎn)低目標(biāo) 1 低於目標(biāo) 2 定性指標(biāo)可以取整或半分 評分標(biāo)準(zhǔn) KPI考評指標(biāo)的計算方法：對定量指標(biāo)，在評分時可以盡量折算 定量指標(biāo)盡量折算， 取小數(shù) 2位 舉例 77 對較主觀的定性指標(biāo)，如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查 用 戶 下 屬 被考核人 上 級 相關(guān)部門 滿意度綜合評價 1． 綜合性強(qiáng)，集中了多個角度的反饋信息 2． 信息質(zhì)量可靠 3． 通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊和內(nèi)部 /外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理 4． 從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響 5． 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識 全視角考評 78 ?戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及實(shí)施監(jiān)控 ?績效考評和激勵體系（ KPI） ? KPI考評體系總體介紹 ? KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法 ? KPI考評體系的一般程序 集團(tuán)管控的主要管理手段和流程 79 運(yùn)用 KPI考評體系進(jìn)行考核的步驟 實(shí)施 獎懲方案 溝通結(jié)果 決定獎懲 自我總結(jié) 交流溝通 收集 業(yè)績數(shù)據(jù) ?考核期末，人力資源部負(fù)責(zé)按各部門業(yè)績考評表上的資料來源收集數(shù)據(jù) ?人力資源部依據(jù)“部門 KPI考核定義表” 計算各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分值，并依據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重計算該部門綜合KPI分值 ?被考評部門對本考核期工作進(jìn)行小結(jié)，并對 KPI考核中的問題進(jìn)行解釋 ?部門經(jīng)理以上員工應(yīng)提交書面工作總結(jié) ?由直接上級與部門經(jīng)理進(jìn)行個別交流 ?聽取意見和對初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定獎懲方案 ?部門經(jīng)理和部門內(nèi)員工交流后，初步定下部門內(nèi)員工獎懲方案 ?每年末，由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各部門負(fù)責(zé)人及該部門的獎懲方案，并審批通過部門內(nèi)員工的獎金分配方案 ?人力資源部記錄并實(shí)施獎懲結(jié)果，撰寫各部門本年度的考核報告，并存檔 ?由直接上級通知下級員工最終獎懲方案，并進(jìn)行必要的溝通 ? ? ? ? ? ? 80 KPI考評體系各階段中對公司人員的要求 ?每季度部門業(yè)績和與員工個人業(yè)績匯總 ?部門間協(xié)調(diào)工作 ?確定 KPI評分（上下級之間溝通，指出業(yè)績和不足，最終達(dá)成共識） ?各部門按照下季度的工作目標(biāo)與計劃開展工作 ?人事部（辦公室）根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，組織制定 KPI指標(biāo)和打分標(biāo)準(zhǔn)，并確定季度獎系數(shù) ?在與被考核人進(jìn)行充分溝通，得到被考核人的確認(rèn)及公司總經(jīng)理批準(zhǔn)之后正式實(shí)施 KPI考評體系 ?每位被考核人了解本部門目標(biāo)，個人的 KPI指標(biāo)和相應(yīng)目標(biāo) ?被考核人簽訂業(yè)績合同 ?考評期初，被考核人提出考評期工作計劃（由直接上級安排考評期的工作） ?被考核人根據(jù)計劃和相應(yīng)目標(biāo)執(zhí)行工作 ?每月部門業(yè)績和被考核人個人業(yè)績的匯總 ?每月工作結(jié)果分析（上下級之間溝通） ?信息中心負(fù)責(zé)公司中、高層經(jīng)理和各部門 KPI考核數(shù)據(jù)的匯集 ?考評期末，人事部 /信息中心協(xié)助做本期的 KPI指標(biāo)匯總并填寫每個被考評人的 KPI考評表 ?被考核人同時填寫自我評定表 ?上下級之間就季度 KPI分值進(jìn)行溝通 ?公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營總結(jié)會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排 ?按 KPI得分發(fā)放季度獎 要求 結(jié)果 季度獎金結(jié)算 年終考評 和獎金結(jié)算 季度考評 KPI考評期中 KPI考評期前 KPI 考 評 期 末 * 假設(shè)考核期為一個季度 ?人事部根據(jù)季度獎計算公式計算并發(fā)放當(dāng)期獎金 ?上下級之間就獎勵情況進(jìn)行溝通 ?人事部負(fù)責(zé)匯集公司中高層經(jīng)理和各部門的季度 KPI考評分值 ,平均后形成年度 KPI分值 ?填寫 KPI考核表相關(guān)部分 ?被考核人同時填寫本年工作自我評定表 ?上下級之間就已形成的年度 KPI分值進(jìn)行溝通 ?按 KPI得分發(fā)放年終獎金 ?確定人員的提升 /調(diào)離 /降職等職位變動方案 ?相應(yīng)的確定下年度人員培訓(xùn)計劃 81 在業(yè)績合同考核期內(nèi)要對完成情況進(jìn)行連續(xù)跟蹤或者經(jīng)常性的定期跟蹤 公布結(jié)果 分析及統(tǒng)計結(jié)合 定期收集數(shù)據(jù) 主要工作 ?采集量化指標(biāo)的考核期完成數(shù)據(jù)（包括量化的定性指標(biāo)） ?完成情況與分配到各考核期的目標(biāo)值進(jìn)行比較 ?向上、向下通報本考核期業(yè)績完成情況 ?分指標(biāo)表揚(yáng)超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位 ?人力資源部（辦公室）、財務(wù)部、信息中心 ?子公司人力資源部 ?總經(jīng)理、人力資源（辦公室） 負(fù)責(zé)單位 82 《 KPI考評指標(biāo)報告》是高層領(lǐng)導(dǎo)決策的數(shù)據(jù)來源之一 主要工作 ?KPI清單 ?財務(wù)部 ?人事部（辦公室） ?相關(guān)業(yè)務(wù)部門 ?信息中心 ?KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計 ?KPI定期及不定期報告 供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù) 信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設(shè)計并完成數(shù)據(jù)輸入 /輸出 信息中心在相關(guān)部門的幫助下設(shè)