【正文】 ?戰(zhàn)略與財務控制 ?網(wǎng)絡(luò)升級 ?短期決策 ?具體的業(yè)務操作型決策 ?需要作出快速反應的決策 ?影響面小，且低風險的決定 ?專家型決策 ?網(wǎng)絡(luò)維護 ?市場推廣 ?渠道發(fā)展 總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項決策的特征來定 決策中心 組織結(jié)構(gòu) 崗位編制 職務說明書 決策模式 部門職責 流程優(yōu)化 控制點 控制方案 控制文件系統(tǒng) 人員配置 協(xié)調(diào)授權(quán) 控制授權(quán) 決策 /協(xié)調(diào)鏈 控制鏈 績效考評 反饋機制 考評體系 通過建立系統(tǒng)的考評體系和權(quán)力的合理分配改善控制機制 建立基于董事會、公司核心管理層的協(xié)調(diào)機制 根據(jù)集團組織架構(gòu)，通過對部門、崗位的設(shè)置和相關(guān)功能的優(yōu)化，最終建立起決策高效、協(xié)調(diào)順暢、控制嚴密合理、制度規(guī)范健全的完善的集團組織管理體系 。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險 ? 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 缺點 ? 控制距離過長，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 ? 母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 財務管理型管理模式的適用范圍 ?母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定； ?一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) ?日本的三菱、三井等，更多是以大型財團的形式出現(xiàn)，是集團發(fā)展的高級形式，我國除少數(shù)幾個大型集團有類似的雛形外，還沒有發(fā)展很多財務管理型的企業(yè)集團 發(fā)展階段 ?針對不同分公司 (行業(yè) /發(fā)展速度 /成熟階段 )建立相應的管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管理。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。在法律上，各個企業(yè)都是作為獨立法人資格、承擔一切民事責任和義務的法人實體 集團化企業(yè)管理的目的和要求 整體利益最大化； 可持續(xù)發(fā)展； 群體優(yōu)勢（ 1＋ 1＞ 2）； 規(guī)模經(jīng)濟效益； 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量； 財務協(xié)同收益（如合理避稅）； 占有市場，減少競爭（壟斷）。其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團的主要紐帶，對集團內(nèi)部各個企業(yè)實行控制，實現(xiàn)不同的管理目標，確保集團公司的管理體制，達到集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團與一般企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別 一種經(jīng)濟聯(lián)合體或企業(yè)群體 企業(yè)集團作為一個整體，包括核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團又是一種不具有法人資格的非實體性的經(jīng)濟聯(lián)合組織，在企業(yè)集團中具有實力、能起主導作用的核心企業(yè)構(gòu)成集團公司 (母公司 ) 多個法人企業(yè)的聯(lián)合 中國企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)聯(lián)合組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，而不是單一的法人經(jīng)濟實體。 行政 人事 財務 市場 經(jīng)營 部 研發(fā) 工會 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 公司總經(jīng)理 企業(yè)發(fā)展部 財務部 人力資源部 辦公室 信息中心 下屬公司總經(jīng)理 規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務部門 ?公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬 公司進行戰(zhàn)略引導 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司 進行財務監(jiān)控 此外，人力資源、法律 /稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 ?公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門 ?下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營 活動享有高度的主權(quán) 戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理 戰(zhàn)略管理型管理模式的特點 管理手段 ? 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓 母子公司關(guān)系 ? 以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 經(jīng)營目標 ? 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ? 通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化 財務管理型管理模式下的各項權(quán)限劃分 ?總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)定 ?總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤 ?總部具有財務審計監(jiān)察的權(quán)力 ?利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務總監(jiān)負責監(jiān)控 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預算權(quán) 人事權(quán) 財務控制權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 制度優(yōu)化權(quán) ?總部不干涉子公司的物資采購 ?總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執(zhí)行情況 ?總部不從事經(jīng)營 ?對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權(quán) ?總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定 ?總部不對子公司品牌、文化做要求 財務管理型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體 ? 母公司的投資機制靈活有