【正文】 以性別為由拒絕錄用婦女或者提高對婦女的錄用標準 。 ● 操作性測驗：多屬于對圖形 、 實物 、 工具和模型進行辨認和操作 。 ● 面試 （ 結構化面試 ） ：是指在特定時間 、 地點所進行的 ， 有著預先精心設計好的明確的目的和程序的談話 ， 通過測評者與被測評者的雙方面對面的觀察 、 交談等雙向溝通的方式 ， 了解被測評者的素質特征 、 能力狀況以及求職動機等方面情況的一種人員甄選與測評技術 。通過工作分析我們可以確定某一工作的任務和性質是什么，哪些類型的人適合從事這項工作。 ● 行為描述面試 （ 面試 ） ：兩個假設前提：一是一個人過去的行為最能預示未來的行為 。 H R 招 聘 與 配 置 概念闡釋 特殊政策：針對特殊群體的就業(yè)政策 。 ” 《 兵役法 》 第 56條規(guī)定： “ 義務兵退伍后 ， 由原征集地的人民政府接收安置 。 工作分析問卷內容：職位概述、特殊要求和工具設備 優(yōu)點：快速、有效獲得工作信息； 缺點：時間長、精力大、描述不全面、正確 觀察法 通過對特定對象的觀察，把有關崗位的部分內容、原因、程序、目的等信息記錄下來，而后將取得的崗位信息歸納整理為適用的文字說明，主要針對體力勞動者。 H R 招 聘 與 配 置 工作分析的基本原理 工作分析的任務 （ 人力資源規(guī)劃 ） 1） 制訂更能反映勞動特點和差別的工資 、 獎勵制度 ， 有效地調動員工的生產積極性； 2） 解決企業(yè)在員工招收 、 任用 、 晉升 、 考核中存在的難題 ， 促進人事管理的科學化； 3） 設計科學合理的崗位培訓規(guī)范 ， 以便提高對員工培訓的針對性 、 實用性； 4） 改進工作設計 ， 改善勞動環(huán)境 ， 減輕員工的勞動強度 ， 創(chuàng)造健康 、 安全 、 舒適的工作條件 。 5） 運用階段 —— 培訓工作分析的運用人員；制訂各類具體的應用文件 。 設計格式 內容：名稱、所處關系、職責、工作內容 衡量指標、權限、能力要求等 作用：人力資源管理的各個方面：如招聘、培訓、薪酬，職業(yè)生涯規(guī)劃、組織結構調整等 崗位職責說明書編寫原則 實用性原則 根據(jù)公司實際情況 明確性原則 明白 簡明性原則 簡單明了 、 淺顯易懂 H R 招 聘 與 配 置 工作分析的基本原理 H R 招 聘 與 配 置 招聘原則 ? 招聘的原則 效率優(yōu)先原則 雙向選擇原則 公平公正原則 確保質量原則 H R 招 聘 與 配 置 招聘過程 ? 招聘過程管理 招聘目標 招聘的前提 招聘的過程 人力資源規(guī)劃 工作說明書 獲得企業(yè)所需人才 降低成本 規(guī)范招聘行為 確保人員質量 招募 選擇 錄用 評估 H R —— 招聘流程 招聘與配置 招聘流程圖 填寫“員工申請表” 人力資源計劃 開始 確認是否需要招聘 選擇招聘的途徑 發(fā)布招聘信息 接受篩選應聘資料 進行相關測試 進行面試 評價甑選 通知報到 結束 崗位說明書 人力資源預算 H R 招 聘 與 配 置 招聘環(huán)境分析 外部環(huán)境： 經濟條件 勞動力市場 法律法規(guī) 內部環(huán)境： 組織人力資源狀況分析： 人與事總量配置分析 人與事結構配置分析 人與事質量配置分析 人與工作負荷是否合理狀況分析 人員使用效果分析 招聘需求的確定 組織人力資源的自然減員 業(yè)務量變化導致新的招聘需求 現(xiàn)有的人力資源配置不合理 招聘需求分析 H R 招 聘 與 配 置 準備階段 人員需求清單 招聘信息發(fā)布的時間 /渠道 招聘團人選 招聘者的選擇方案 招聘截止日期 新員工上班時間 招聘費用預算 招聘進度表 招聘廣告樣板 招聘人員的策略 招聘的地點策略 招聘的渠道和方法 招聘的時間策略 招聘的宣傳策略 對計劃和實際錄用結果的評估 對招聘的工作效率進行評估 招募階段 選擇階段 錄用階段 招聘需求分析 明確招聘工作的特征和要求 制定招聘計劃和招聘策略 實施階段 評估階段 招聘計劃 招聘策略 招聘流程 招聘的人員策略 招聘人員作為組織機構的代表 ， 其素質的高低關系到組織能否吸引優(yōu)秀人才 。 每個單位應根據(jù)自身的實際 ， 決定采用什么樣的方式 、 方法 ，招聘不同崗位的人員 ， 為單位及時地提供優(yōu)秀人才 。 真實 、 客觀 、 對人心理了解的比較深透 。 ⑥ 學業(yè)成就測試 —— 學習成果 H R 招 聘 與 配 置 招聘方法 H R 招 聘 與 配 置 步驟 準備階段 開始階段 正式面試階段 結束面試階段 面試評價階段 常見問題 面試目的的不正確 不清楚合格者的標準 缺少整體結構 偏見影響面試 第一印象、對比效應暈槍效應、錄用壓力 行為描述面試（） 兩個假設 如何提出有關行為的問題 模型 面試 面試 H R 招 聘 與 配 置 面試 行為描述面試：是近年來的研究成果，簡稱面試 兩個假設前提： 一個人過去的行為最能預示其未來的行為。 另外 ，還應準備好離職者的個人基本資料 、 離職申請書 、 以往考核記錄表 ， 掌握離職的真正原因 ， 讓離職者感受到面談者對于當事人的重視程度而非敷衍了事 。 也有的公司在抱怨我們的人才全被競爭對手挖走了 ， 主要的原因就是他們給的薪水比我們的高 。 H R 招 聘 與 配 置 案例分析 答案要點： 你會正確激勵人才嗎 ？ 高薪只是一種保健因素 ， 真正的激勵因素還包括許多非金錢的因素 ， 例如 ， 工作中的安全感 、 自我發(fā)展的空間 、 晉升機會 、 表揚與肯定 、 感興趣的任務、 交流的機會 、 參與決策的機會 、 合作友好的團隊氛圍等等 。 這就意味著要找一個文化氛圍更合得來的公司 。 但是 ， 申請表格所提供的信息的準確性是一個很有爭議的問題 ， 所以 ， 篩選申請資料如簡歷 、 履歷表時一般應該注意的問題有 1） 學歷要求和基礎崗位的經驗要求； 2） 職業(yè)生涯的發(fā)展趨勢； 3） 閱歷的事實依據(jù)； 4） 自我評價的適度性； 5） 推薦人的資格審定及內容的事實依據(jù)； 6） 書寫格式的規(guī)范及英文水平； 7） 聯(lián)系方式及求職者的自由度 。 請簡要說明 ， 怎樣才能避免評分誤差 ？ 分析： 應試者從題目可知此題實際就是考察避免評分誤差有哪些技巧。 （ 5） 要注意避免評分中的誤差 ， 如順序效應 ， 光環(huán)效應 ， 從眾影響等等