【正文】 外部機(jī)會(huì)與威脅的現(xiàn)狀如何。 在行業(yè)中找到一個(gè)位置，該位置上該企業(yè)能較好對(duì)這 “五力 ”施加影響，使之有利于本企業(yè)。對(duì)三星公司進(jìn)行案例分析： 從三星公司的案例里，你發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理有何重要性？218。 通過(guò)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制，使企業(yè)達(dá)到其目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù)（管理方法）（二）戰(zhàn)略管理的層次公司事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3生產(chǎn) 營(yíng)銷(xiāo) 財(cái)務(wù) 研究開(kāi)發(fā) 人事戰(zhàn)略層次公司級(jí)戰(zhàn)略事業(yè)級(jí)戰(zhàn)略職能級(jí)戰(zhàn)略（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理基本過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略修正企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃使命 目標(biāo) 戰(zhàn)略 政策外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析實(shí)施體系實(shí)施效果實(shí)施措施評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)結(jié)果不修正修正有偏差無(wú)偏差三．戰(zhàn)略管理的作用和原則原則 ⑴ 制定過(guò)程中所提供的激勵(lì)員工的機(jī)會(huì)⑵ 財(cái)務(wù)效益 : 經(jīng)營(yíng)獲得的成功率更大⑶ 非財(cái)務(wù)效益親身體會(huì)戰(zhàn)略管理的益處對(duì)外部的認(rèn)識(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)識(shí)減少變革阻力明確業(yè)績(jī)與收入的關(guān)系適應(yīng)環(huán)境的原則全過(guò)程管理原則整體最優(yōu)原則全員參與原則反饋修正原則原則 適應(yīng)環(huán)境與反饋的原則全過(guò)程管理原則整體最優(yōu)與自上而下原則專(zhuān)業(yè)分工與全員參與結(jié)合原則從外往里原則第三節(jié) 戰(zhàn)略管理與管理者一、戰(zhàn)略管理者（一）董事會(huì)（二）高層經(jīng)理 （ 正副總經(jīng)理及各事業(yè)部正副經(jīng)理 Top manager， CEO）（三）中低層經(jīng)理高層經(jīng)理扮演企業(yè)管理的十大角色名譽(yù)代表領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)人傳播者監(jiān)督者故障排除者發(fā)言人資源分配者談判者企業(yè)家 高層經(jīng)理時(shí)間安排(畫(huà)圖、交流能否與如何做到的經(jīng)驗(yàn) )5%2%1%30%13%5%25%20%10%15%20%20%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%4%總經(jīng)理副總經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理高層經(jīng)理五年至十年三年至四年二年一年三個(gè)月至半年一個(gè)月一星期當(dāng)天品質(zhì)與才能要求趨勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)管理 人才管理 戰(zhàn)略管理高層管理者列出三個(gè)基本問(wèn)題我們的企業(yè)是一個(gè)什么樣的企業(yè)？它將是一個(gè)什么樣的企業(yè)？它應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？（ 3W ） 使命我們的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？ 目標(biāo)怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)？ 戰(zhàn)略二．企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中的責(zé)任企業(yè)管理者和戰(zhàn)略管理層次實(shí)現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟基層管理者和職工骨干戰(zhàn)術(shù)制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略職能機(jī)構(gòu)的中級(jí)管理人員職能戰(zhàn)略制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略之下的相關(guān)事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部主要管理者事業(yè)部戰(zhàn)略制定和實(shí)施企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、政策和戰(zhàn)略企業(yè)高層管理者公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理工作重點(diǎn)責(zé) 任 者戰(zhàn)略層次企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過(guò)程 （代續(xù)）向公司高層管理者提供本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略；制定本事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并獲得上級(jí)批準(zhǔn)；為取得最佳利潤(rùn)率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率而經(jīng)營(yíng)；按照公司方針、政策與程序進(jìn)行管理事業(yè)部主要管理者制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略；確定公司各事業(yè)部門(mén)的任務(wù)；按照任務(wù)給各部門(mén)分配資源；批準(zhǔn)各事業(yè)部的計(jì)劃、預(yù)算和主要投資；考核各事業(yè)部的工作，保管整個(gè)公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)行。長(zhǎng)遠(yuǎn)性 （長(zhǎng)遠(yuǎn)性未來(lái) 3—5 年或更長(zhǎng)的目標(biāo)；）218。模式型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，否則只是空想。(IBM)新古典戰(zhàn)略理論有那些不足？評(píng)論不足1）代表人物 : Teece、 Rumelt and Winter(90 年代后期 )。定義： 企業(yè)特有的經(jīng)營(yíng)化了的知識(shí)體系 ,是經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部資源、知識(shí)、技術(shù)等的積累與整合才形成的。產(chǎn)業(yè)視角并不徹底，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析方法失當(dāng)；218。 參與問(wèn)題 。外部環(huán)境變化快 （外部環(huán)境變化快，要 “快半步 ”； “步金生 ”閑可釣魚(yú)） 一流、二流、三流管理者？218?！稇?zhàn)略管理》唐擁軍 武漢理工大學(xué)出版社218。曾任鄉(xiāng)鎮(zhèn)長(zhǎng)和學(xué)報(bào)編輯。學(xué)跨生物學(xué)、系統(tǒng)工程學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)及管理學(xué)等專(zhuān)業(yè)。教材與參考資料218?？荚?(個(gè)人記分， 50分 )第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展一、企業(yè)管理的發(fā)展與演變經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向 管理屬性 特 點(diǎn) 管理者以經(jīng)驗(yàn)為導(dǎo)向 經(jīng)驗(yàn)管理手工業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為大機(jī)器生產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念十分淡薄管理主要由資本家直接控制經(jīng)驗(yàn)型企業(yè)家以生產(chǎn)為導(dǎo)向規(guī)模化生產(chǎn)管理 以生產(chǎn)為中心，強(qiáng)調(diào)品種單一和批量生產(chǎn)推廣和應(yīng)用科學(xué)管理 生產(chǎn)管理 專(zhuān)家質(zhì)量和技術(shù) 型企業(yè)管理管理以質(zhì)量和技術(shù)為中心強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和商品推銷(xiāo)質(zhì)量和技術(shù)管理專(zhuān)家、推銷(xiāo)專(zhuān)家以市場(chǎng)為導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)型企業(yè)管理以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為中心強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)需要進(jìn)行生產(chǎn)主要以利潤(rùn)為目標(biāo)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家戰(zhàn)略型企業(yè)管理以戰(zhàn)略管理為中心謀求企業(yè)長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略家現(xiàn)代企業(yè)家二．戰(zhàn)略管理出現(xiàn)的原因218。 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系問(wèn)題 。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)味太濃，企業(yè)依然是 “黑箱 ”；218。218。 這種戰(zhàn)略思想實(shí)際上蘊(yùn)涵了一種宿命論的觀點(diǎn)，缺乏開(kāi)拓性創(chuàng)新和改變現(xiàn)狀的動(dòng)力；5）核心能力慣性（障礙）：成也蕭何，敗也蕭何。某種程度上說(shuō)，只要做某件事就具有戰(zhàn)略有粗略戰(zhàn)略 有戰(zhàn)略管理程序制定的戰(zhàn)略 實(shí)施了的戰(zhàn)略 （直覺(jué) +分析 =科學(xué)的戰(zhàn)略）(1) 戰(zhàn)略的五種定義戰(zhàn)略定義 核 心 要 點(diǎn)計(jì)劃型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在前，行事在后。全局性 （企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖）218。創(chuàng)新性2．戰(zhàn)略的構(gòu)成要素安索夫的 “四要素 ”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍企業(yè)戰(zhàn)略增 長(zhǎng) 向 量協(xié) 同 作 用伊丹敬之的三要素產(chǎn)品、市場(chǎng)群 （向誰(shuí)推銷(xiāo)什么）業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域 （自己干些什么）經(jīng)營(yíng)資源領(lǐng)域 （應(yīng)具有什么能力）企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素 “金三角 ”理論總體戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略二．戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵（一）戰(zhàn)略管理的定義 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的管理。思維經(jīng)驗(yàn)思維創(chuàng)意思維創(chuàng)意思維 —— 觀念創(chuàng)新 2．能力獨(dú)立思考能力理解和體貼下屬的能力應(yīng)變力想象力3．戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略的搭配 戰(zhàn)略管理者行為模式比較思維方式成功緊迫性能動(dòng)性社交遵從性嚴(yán)肅、遵從以往觀念聯(lián)系以前情況墨守成規(guī)，事無(wú)巨細(xì)，按慣例辦事嚴(yán)肅，有條不紊，深刻，專(zhuān)一能夠看到一定限度以外，博學(xué)，有理性直觀，非理性，字所無(wú)條理，有獨(dú)創(chuàng)性，偏離常規(guī)維護(hù)現(xiàn)狀，保護(hù)自己的勢(shì)力范圍反映性行動(dòng)，靠外界刺激平穩(wěn)發(fā)展，滿足于控制局面逐步擴(kuò)大勢(shì)力范圍，考慮風(fēng)險(xiǎn)性急，蠻干，提出挑戰(zhàn)，受任何獨(dú)特事物的刺激穩(wěn)重冷靜、按部就班、等著瞧、不逾距自由放任，不得已才做，不主動(dòng)導(dǎo)向目標(biāo)，穩(wěn)重，遵守協(xié)議精力充沛，能對(duì)弱信號(hào)作出反應(yīng)，對(duì)情緒有較強(qiáng)的自制力過(guò)分積極，好動(dòng)，自由不羈內(nèi)向，有修養(yǎng)程序性的友善、協(xié)作、保持控制、受人尊重選擇性外向，將挑選出的人組成小組非常外向，很有鑒別力和魄力，但受環(huán)境驅(qū)使，多疑重復(fù)、馴順、例行公事官僚、教條、僵化結(jié)構(gòu)牢固，根據(jù)時(shí)間表，可靠有節(jié)制地不遵從常規(guī)，具有有利于新事物的創(chuàng)造性非常靈活，極富創(chuàng)造性，偏離常規(guī)角色特性守成者重效率者謹(jǐn)慎者征戰(zhàn)者開(kāi)拓者管理者類(lèi)型鞏固現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)增加產(chǎn)量求 發(fā)展持續(xù)地?cái)U(kuò)張積極地?cái)U(kuò)張爆發(fā)性發(fā)展戰(zhàn)略方向作業(yè)：218。218。（三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略（二）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力核心能力；增長(zhǎng)能力；快速反擊能力；應(yīng)變能力；持久力； 案例分析： 聯(lián)想與戴爾的霸主之爭(zhēng) 第三節(jié) 外部因素與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)評(píng)價(jià)矩陣一、外部因素評(píng)價(jià)矩陣（ EFE）External factor evaluation matrix218。確定關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素（ 5~15個(gè)）218。為格蘭仕公司建立一個(gè) EFE矩陣218。研究與開(kāi)發(fā)218。只有明確了使命和目的，才可能制定明確、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。2．企業(yè)使命在戰(zhàn)略中的重要意義218。 顧客導(dǎo)向： 應(yīng)認(rèn)定企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）對(duì)用戶(hù)的功效。 要把無(wú)具體的數(shù)據(jù)特征的企業(yè)使命、愿景轉(zhuǎn)化成為各種定量與定性目標(biāo)一．企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)涵：1．戰(zhàn)略目標(biāo)定義： 通過(guò)實(shí)施特定戰(zhàn)略而想得到的結(jié)果。在使命基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略目標(biāo)可按四大內(nèi)容展開(kāi) （ 商學(xué)院 ）企 業(yè)使 命市場(chǎng)目標(biāo)盈利目標(biāo) 社會(huì)目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)市場(chǎng)溝 通產(chǎn) 品渠 道盈利資金資源生產(chǎn)資源 人力資源社會(huì)社會(huì)資源公共關(guān)系 政府關(guān)系創(chuàng)新管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新三．戰(zhàn)略目標(biāo)制定方法218。為廣西大學(xué)商學(xué)院撰寫(xiě)使命書(shū)。 1960年中期菲亞特開(kāi)拓東歐和第三世界市場(chǎng)；218。 雙重結(jié)構(gòu)和雙重任務(wù)：制定戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略 . 第三階段： 1980年代以來(lái)，戰(zhàn)略管理時(shí)期。 ⑶ 四種備選戰(zhàn)略是可行的備選戰(zhàn)略，而不是最佳 戰(zhàn)略， 并不是所有 SWOT 矩陣中得出的戰(zhàn)略都要被實(shí)施。（－ 5，＋ 2）ESISCA保守型FS公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷(xiāo)售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。二．決策階段 （決定采用實(shí)施哪一種戰(zhàn)略 —— 最佳戰(zhàn)略）用數(shù)值表示0=無(wú)影響力 1=無(wú)吸引力2=有一些 3=有相當(dāng) 4=很有吸引力 ⑷ 計(jì)算吸引力總分（ TAS）：權(quán)重 吸引力分?jǐn)?shù)，總分高，說(shuō)明對(duì)相 鄰內(nèi)外部因素，該戰(zhàn)略更有吸引力 ⑸ 總和吸引力分?jǐn)?shù)，高者為優(yōu)方戰(zhàn)略。 二、企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因218。（一）東道國(guó)環(huán)境分析 1）東道國(guó)的政治環(huán)境； 2）東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境； 3）東道國(guó)的法律環(huán)境； 4）東道國(guó)的社會(huì)環(huán)境； 5）東道國(guó)的文化環(huán)境。（二）國(guó)際化進(jìn)入選擇 企業(yè)間接和直接出口 1）企業(yè)間接出口 出口貿(mào)易買(mǎi)斷（自主定價(jià)） 出口貿(mào)易代理（代理費(fèi)） 出口貿(mào)易合作（組織出口） 2）企業(yè)直接出口 直接經(jīng)銷(xiāo) 展銷(xiāo) 利用外國(guó)代理商經(jīng)銷(xiāo) 利用外國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo) 易貨貿(mào)易 218。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略 1）引進(jìn)、吸收、模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略2）合作創(chuàng)新戰(zhàn)略3）自主創(chuàng)新戰(zhàn)略 218。 二、跨國(guó)企業(yè)的演變趨勢(shì) 跨國(guó)公司遍及全球； 跨國(guó)公司全球并購(gòu)如火如荼； 跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)革命新潮流； 跨國(guó)公司直接投資蓬勃發(fā)展； 跨國(guó)公司戰(zhàn)略調(diào)整。 （提高質(zhì)量、增加市場(chǎng)開(kāi)拓費(fèi)） ⑵ 二三流企業(yè)：進(jìn)攻戰(zhàn)和側(cè)翼戰(zhàn)① 進(jìn)攻戰(zhàn) 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)不易反擊的弱點(diǎn)集中進(jìn)攻 對(duì)其他二三流企業(yè) （找各方面相當(dāng)，但經(jīng)營(yíng)不善的 ） 采用 （兼并） “休克魚(yú) ”戰(zhàn)略品牌有明顯次序品牌市場(chǎng)占有率成倍遞增或遞減相對(duì)穩(wěn)定，進(jìn)入壁壘高有序市場(chǎng)特點(diǎn)2．有序市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 瞄準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的未予重視的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)攻成為小霸主。3. 存在弱點(diǎn) （ 1）風(fēng)險(xiǎn)：沒(méi)有形成適當(dāng)?shù)牟町惢? 對(duì)手模仿、進(jìn)攻下，行業(yè)條件變化時(shí)，不能保持差異化 （ 2）形成差異化成本過(guò)高，購(gòu)買(mǎi)者難以承受 （ 3）對(duì)手推出類(lèi)似產(chǎn)品或推出更有差異化產(chǎn)品，降低了差異化特色 （ 4）顧客不再需要那些差異化因素，轉(zhuǎn)向高質(zhì)、低價(jià)