【正文】 理解這些問題后，才能根據整體目標，制定出相應的部門目標。但是許多中層經理在設定目標時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設定目標失敗。 （ 2）目標太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達到，所以也沒有信心去實現目標。給下屬制定目標時，一般都會根據過去的經驗，確定一定的增長率。 工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標。 SMART原 則 制定的目 標 形式根據 SMART原則制定的目標符合下面的形式： 制定符合 SMART原則的目標要干什么 結果是什么 條件是什么 什么時間縮 短 生產周期 18% 本年年底開 發(fā) 一種功能軟件包 達到 2023年 1月 9日正式推出在 “ 要干什么 ” 一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標，它們是： 開 發(fā) 設 計 發(fā) 送 修 正完 成 訓 練 制作出 生產出銷 售 編寫出 檢驗出 執(zhí) 行解 決 提 高 研 究 達 到降 低 維 持 運 輸 修 建而應當盡量避免使用下面的一些詞語，它們是：明 白 知 道 有效地 成 為認識到 實 現 合理的 精確地 SMART原則對工作目標所做的評價 所制定的目標 對目標進行的評價今年將行政費用降低 20% 。 A—— 可接受的 (Acceptable)目標必須是可接受的，即可以被目標執(zhí)行人所接受。整個公司沒有好的盈利，作為組織機體中的一個部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？ 因此，制定部門目標時，一定要與公司的發(fā)展目標保持一致，要做到這一點，就需要中層經理人員準確地把握公司目標，同時，注意與其它相關部門保持有效地接觸，協同一致，將整個公司看成一個共同前進的團隊 —— 團隊的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 最后的結果是大大偏離了公司的總目標。 為了使每一個層級的目標有意義，各層級的目標必須與整體目標保持一致，否則會出現目標偏離、錯位的問題。 因此，作為中層經理必須了解不同目標之間可能出現的沖突： 提示? 評估沖突的重要性。那么，中層經理應如何對之進行協調呢？ （ 1）一些情況下，需要在目標之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標，犧牲或者推遲較為次要的目標。 多重目標的問題 在很多情況下目標并非都是單一的，尤其是在目前的經濟狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負責某一方面某一項工作。 第二，來客接待。 —— 考核的結果在于要改變過去 “ 矮子里面挑將軍 ” 的現象，用考核結果和事先設定的目標進行比較，并進行獎懲，而不是人和人比。行政部門的經理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數量，但必須提出定性化的工作標準。 定量目標和定性目標的問題 定量目標是可以用數字明確下來的目標。目標是同目的聯系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標就沒有什么意義了。目標管理可以幫助你從中選取對于達成 2023年企業(yè)經營目標最為重要的方面，作為 2023年度公司人力資源部工作目標。 這兩種情況都不能實現有效的管理和領導。 提示 據一項國際調查，在公司中， 30%的工作與實現公司目標沒有任何關系。事先又要看工作態(tài)度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒有約定的種種標準和要素。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導、勸告、建議。下屬的工作過程一 “ 不對 ” ，就批評或給予下屬負面的、較低的評價。 關注結果 不論對于職業(yè)經理自身，還是對于下屬，目標管理關注的都是結果，即目的達成了沒有，而不是 “ 工作 ” 或 “ 活動 ” 的本身或過程。情形三：以為下屬理所當然地向自己的目標看齊，圍繞自己的目標工作。 與高層一致 ? 下一級的目標必須與上一級的目標一致，而且必須是根據上一級的目標分解而來。 使所有人或部門的努力朝著一個方向168。制造部門降低成本、發(fā)揮產能、控制生產進度、壓低庫存及質量穩(wěn)定生產數量、外包費用預算、降低成本、降低不合格品率、作業(yè)效率、縮短工期、品質管理、設備維護、節(jié)約部門費用、小組活動的推動等。n 管理人員的工作必須注重于組織整體的成功。靠社會救濟，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界 3%二十五年后二十五年后：：重要原因3%10%60%27%有清晰且長期 的目標有清晰但短期 的目標有較模糊 目標無 目標目標的意義成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解 美國潛能大師：伯恩 ?崔西所占比例 目標狀態(tài) 成就狀態(tài)27% 沒有目標 社會最底層60% 目標模糊 社會中下層10% 有清晰但比較短期的目標 社會中上層3% 有清晰且長期的目標 頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結果！弗洛倫絲 ?查德威克的故事她是第一個成功橫穿英吉利海峽而聞名于世的女性。每次起跳，他總是將竹竿碰下來，然后他還要花時間把竹竿擺回原位。（ F）15. 質化目標由于其抽象性，宜依時序之表現予以描述及衡量。（ T）7. 目標水平訂得愈高，愈有激勵作用。（）19. 不同產業(yè)會依不同之需求，設定有別于其他產業(yè)之目標。（）目標管理小測驗11. 組織中的績效評估指標應與目標管理中之目標完全一致。（）3. 目標設定是高階主管的事，與基層員工關系不大。 不要忘了時刻提醒自己，土撥鼠哪去了？自己心目中的目標哪去了？寓言故事 :猴子下山丟了玉米丟西瓜的原因是什么 ?面臨的問題 中國中生代企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)之后的穩(wěn)定發(fā)展時期，人員的增長、機構的膨脹帶來了很多管理上的問題：n 規(guī)范了制度反而造成了部門之間的不協作；n 改革薪酬制度卻造成員工對企業(yè)的忠誠度降低；n 機構增多卻無法進行正確的監(jiān)控 傳統(tǒng)的管理在現在形勢下已無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求管理變革的認同錯位決策層感受到市場的變化；決策層感受到競爭的壓力；決策層感受到生存的危機；決策層感受到變革的必須。有何經驗 /教訓？找問題?上初中時，老師給我們講了一個故事：有三只獵狗追一只土撥鼠，土撥鼠鉆進了一個樹洞。不同的角色共同的愿景游戲：拍賣競賽以下是組織的十項價值及其起拍價 ：造福社會 2023 品質領先 3000贏得尊敬 2023 領先地位 3000保護環(huán)境 1000 永續(xù)生存 4000技術領先 3000 追求卓越 4000良好組織形象 4000 獲利 4000條件及規(guī)則 ：每組現有資金 20230元。當競爭狀況與你們的預測不一致時，是如何決策的？167。直到我們再找不出問題了，老師才說： “可是還有一個問題，你們都沒有提到，土撥鼠哪里去了？” 在追求人生目標的過程中，我們有時也會被途中的細枝末節(jié)和一些毫無意義的瑣事分散精力，擾亂視線，以至中途停頓下來，或是走上岔路，而放棄了自己原先追求的目標。（）2. 目標最好以抽象化的方式描述，以免引起沖突。（）10. 落實目標管理的實務體系是年度營運計劃之規(guī)劃、執(zhí)行與控制。（）18. 目標之達成，全體成員責任一致，不必區(qū)分你我。（ F）6. 不設實際執(zhí)行方案的目標陳述，可保留融合各單位目標的可能性。（ F）14. 若無法自行設定目標，也可參考同業(yè)競爭者的目標，以之設定更有競爭力的目標也是可行途徑之一。 第一位選手給自己設定一個挑戰(zhàn)的高度，在這個高度上擺放一根竹竿。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等 幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績 幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)。n 組織的各項工作，都必須以整個組織的目標為導向。營業(yè)部滿足客戶的需求、市場占有率、顧客關系、品牌形象銷售目標、市場占有率、開拓新客戶、帳款回收、顧客投訴率、部門費用節(jié)省、營業(yè)部利潤、銷售增長率等。目標目標目標願 景組組織織現狀5年10年50~100年 目標管理的含義168。上司已經胸有成竹，然后“ 征求征求 ” 下屬的意見。 情形二： 有時目標不一致是由于理解不一致引起的，如果事先沒有確認理解的一致性，表面上達成共識了，實際上對 “ 共識 ” 的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。 情形二： 制定的許多目標根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。設定的目標還有什么用呢？ 情形二： 關注過程。 反饋和輔導的方法本身說明上司在下屬達成目標的過程中，不再處于核心的、主導的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。 情形二： 事先設定，以目標的達成情況作為評估標準。 目標管理的這一 “ 好處 ” 對于企業(yè)來說是至關重要的。 提示 如果不設定目標，只能出現兩種情況：一種情況是經常布置工作（下指令）；另一種情況是 “ 忙著救火 ” 。 顯然，在有限的時間內，完成這么多的工作是不可能的。目標常常附有數字和日期，這些數字和日期是對某一具體目的具體說明。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認識，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。特別是工作的標準以及如何考核的問題。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項目、考核要素和權重，由每一位員工的直屬上司負責為其制定工作目標和標準。 【事例】 公司前臺接待員的工作職責是： 第一，接轉電話。 第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、電話，以便回復）。 不可否認實際工作中，不同的目標之間發(fā)生矛盾的情況確實存在。這種情況的改變，通常需要信念、紀律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產力打下了基礎。 標 系列 根據公司的組織結構由上到下會形成一個目標系列： 在實際工作中，各層的目標往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標向下得不到準確的分解，到銷售代表這一級已經嚴重扭曲變形。 區(qū)域經理的目標是主推產品 C。此外，不一致的目標也是對組織資源的浪費，部門都是各自為政，花費了人力、物力，最后還是得不到預期的目的。這種問題可能出現在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務，無法進行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產生爭執(zhí)。等到經理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經理暴跳如雷，指責下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。這個工作目標非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標準，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務？質檢員一定要定期檢查生產情況。 特征三 具有挑戰(zhàn)性 如何制定具有適當挑戰(zhàn)性的目標是企業(yè)中常見的問題。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標，根本無法在此基礎上得到額外的獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。 請按 SMART原則評核你剛才設定的各項目標練習：設定目標的七個步驟 設定一個好的目標，應該有以下七個步驟。他必須站在高層領導的角度才能正確理解這些問題。目標二：在 2023年 3月底以前完成 OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。 【案例】 任經理的目標得到了上司的確認之后，任經理需要列出和找到： 目標：在 2023年十二月底以前制訂出公司 2023年人力資源規(guī)劃。 檢查目標是否與上司的目標一致 一般而言，現代企業(yè)里的目標制定程序可以用上圖來表示： 董事會制定戰(zhàn)略目標，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經理再根據戰(zhàn)略目標制定年度發(fā)展目標，部門目標則是對年度總目標的分解，員工根據部門目標制定個人目標。參加專題培訓，盡快學會應用；…… 列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 【案例】在步驟二的例子中，任經理為達到目標，需要合作的對象有：? 銷售副總 確認銷售隊伍招聘計劃。? GMP推廣辦主任 確認 GMP所需的支持人員。n“橫向 ”目標體系的整合 組織的整體目標體系必須具備 “橫向 ”溝通，實現 “1+12”的效果。 ” 幾位分店經理聽了部門經理的講話，都默不做聲，低著頭看會議議程。幾乎沒有一個業(yè)務人員會在領導提出的任務目標基礎上，主動往上加碼，誰都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。中層經理的工作職責和權利使他不僅僅要考慮完成工作目標所涉及的個人利益，還要將精力更多的關注部