【正文】 準各業(yè)務單位的經營計劃及預算 季度 /年度經營業(yè)績考核及半年度經營計劃 /預算修訂 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂 1 2 3 4 5 ? 通過系統(tǒng)的期望值指標分解和積極目標設定會的溝通形式，達成共識 ? 總部期望值根據不同業(yè)務和部門的性質有區(qū)分地分解成為各個關鍵業(yè)績指標，且設定目標水平具備挑戰(zhàn)性 ? 具備清晰的經營計劃和預算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解 ? 清晰設定戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃、經營計劃和預算之間的聯系 ? 經營計劃和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經營舉措，還有充分的經濟和財務分析 ? 總部計劃和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術指導和暢通的溝通渠道 ? 開展高效、嚴謹的質詢會議，使得自上而下的目標設定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通 ? 質詢建立在正確的、有效的并且假設共享的分析基礎上 ? 關鍵業(yè)績指標成為上下級部門之間的關鍵溝通語言 ? 業(yè)務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的?擁有者?，對于產生的?業(yè)績合同?負有全面的責任 ? 預算限額轉化為關鍵業(yè)績指標，并層層分解，落實到個人 ? 業(yè)務單位具有全面、均衡的關鍵業(yè)績指標體系，并且目標設臵兼具挑戰(zhàn)性和可行性 ? 確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤 ? 具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進行干預 資料來源 : 麥肯錫分析 經營計劃和財務預算流程的主要業(yè)務活動及最終成果 流程的 階段目標 ? 從上到下的起草經營計劃 ? 業(yè)務單位領導制訂其業(yè)務單位的經營計劃，并提出實現目標的舉措 ? 在草擬計劃的過程中，業(yè)務單位與職能部門之間進行密切地溝通 ? 跨業(yè)務舉措的預算被納入業(yè)務單位的經營計劃 ? 財務部經理領導編訂公司的預算計劃綜合草案 ? 初步擬定業(yè)務單位的經營計劃 /預算 ? 起草總公司整體經營計劃 ? 爭取達到經營 /預算的最高質量 ? 總經理通過總經理辦公會對職能部門、業(yè)務單位領導提供指導 ? 財務部門和高層管理人員隨時提供指導 ? 公司領導通過公司質詢會對下屬業(yè)務的經營計劃展開質詢 ? 業(yè)務單位領導和職能部門領導負責修訂計劃，包括對目標提出質疑、明確指出有待彌補的差距 ? 修改后的業(yè)務單位經營計劃 /預算 ? 完成經營計劃 /預算定稿以供業(yè)績評估使用 ? 產生總公司與業(yè)務領導之間的業(yè)績合同 ? 業(yè)務單位負責人落實行動倡議以實現修訂的預算 ? 分管副總批準下屬企業(yè)的經營 /預算計劃 ? 由財務部發(fā)行最終審批后的預算指標，作為業(yè)績評估的基準 ? 財務部將數據錄入相關信息技術系統(tǒng) ? 總經理最后審批總體經營 /預算計劃 ? 完成業(yè)務單位經營計劃 /預算的定稿 ? 綜合之后的公司總體經營計劃 /預算 主要活動 主要成果 總公司下達初步的期望業(yè)績指標 各業(yè)務單位制定經營計劃及預算 質詢 /協商 /修正各業(yè)務單位的經營計劃及預算 批準各業(yè)務單位的經營計劃及預算 季度 /年度經營業(yè)績考核及半年度經營計劃 /預算修訂 9月 10月 11月 12月 季度 /半年 /年度 ? 將遠景、戰(zhàn)略目標明確到業(yè)務單位的經營 /預算指標 ? 根據總公司戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體經營業(yè)績期望指標和財務目標 ? 總公司領導批準初步擬定的關鍵業(yè)績指標，例如收入目標、成本目標 ? 規(guī)劃部門負責并發(fā)起經營計劃流程；財務部協助分解、設定各業(yè)務的期望經營業(yè)績指標 ? 財務部下達年度預算編制綱要和相關表格 ? 業(yè)務單位明確上層下達的指標目標 ? 保證經營計劃 /預算的正確實施 ? 修整經營計劃 /預算； ?每季度進行各業(yè)務單位逐一考核 ?在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預 ? 審批各業(yè)務單位的修整要求 ? 評估業(yè)務成果，在獲得批準后重新確定預算投入 ? 由財務部 /規(guī)劃發(fā)展部負責修整下一季度的經營 /預算目標，以反映實際結果 ? 修整后的經營 /預算計劃 ? 實現經營 /預算計劃的滾動制定 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂及經營計劃準備 ? 制訂 5年戰(zhàn)略規(guī)劃，形成戰(zhàn)略舉措 ? 業(yè)務單位準備經營計劃 ? 公司經過上下反復過程形成戰(zhàn)略舉措并落實到各個業(yè)務單位 ? 業(yè)務單位收集數據、展開高層領導討論為即將來臨的年度計劃和預算制訂準備 ? 完成戰(zhàn)略規(guī)劃并落實到業(yè)務單位 ? 進行經營計劃的準備工作到位 1 2 3 4 5 資料來源 : 麥肯錫分析 通過協調多個部門的運作，完成公司的統(tǒng)一經營規(guī)劃 總經理 / 決策層 公司職能部門 ?規(guī)劃部門 ?財務部門 業(yè)務單位 下級分屬單位 資料來源：小組分析 根據總公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定全公司經營業(yè)績期望指標和財務目標 總公司下達初步的期望業(yè)績指標 各業(yè)務單位制定經營計劃及預算 質詢 /協商 /修正各業(yè)務單位的經營計劃及預算 批準各業(yè)務單位的經營計劃及預算 季度 /年度經營業(yè)績考核及半年度經營計劃 /預算修訂 9月 10月 11月 12月 對各業(yè)務單位的經營計劃 /預算逐一質詢 每季度進行各業(yè)務單位逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預；審批各業(yè)務單位的調整要求 規(guī)劃部門在財務部門的協助下分解、初步設定各業(yè)務的期望經營業(yè)績指標，財務部下達年度預算編制綱要和相關表格 各部門提供必要的技術協助及指導，各職能部門起草部門的預算方案 初審并匯總業(yè)務單位經營計劃 /預算；發(fā)現潛在問題及缺口，提出初步調整建議 參與質詢會，向總經理提供分析及技術支持；向事業(yè)部領導提供對業(yè)務單位經營 /預算規(guī)劃的分析 每月就各業(yè)務單位完成情況進行跟蹤；對明顯的業(yè)績差異提出預警；審查各業(yè)務單位的經營計劃 /預算調整要求 直接領導經營計劃 /預算制定工作 呈報公司初審本業(yè)務單位計劃 質詢分屬單位的經營 /預算計劃 ；陳述業(yè)務單位經營計劃，接受公司質詢 參與考核會匯報本業(yè)務單位的業(yè)績表現；審批下屬分屬單位的修改申請；提出業(yè)務單位的修改申請 在業(yè)務單位領導下，起草本分屬單位的經營 /預算計劃，并與公司規(guī)劃部和財務部門溝通 提交本分屬單位的經營 /預算計劃，參與質詢會 為考核會準備材料；提出經營計劃 /預算調整要求 如有必要進一步質詢 /協商；批準經營計劃 /預算 匯總修正過的下屬企業(yè)的經營計劃 /預算，確保公司預算目標的實現 修正本分屬單位的經營計劃和預算 最后確定成文，下達各分屬單位業(yè)務單位，形成考核依據 季度 /年度 匯總下屬分屬單位經營計劃；呈報總公司 陳述 質詢 下達 分解指標 支持 征求意見 意見輸入 匯總 批準 匯報 提交 指導 高層領導、規(guī)劃和預算部門及業(yè)務單位具有不同的責任和分工 高級管理層 規(guī)劃部門 預算部門 業(yè)績管理部門 業(yè)務單位 關鍵職責 最終成果 ? 對于業(yè)務單位重大經營計劃變更予以審核 ? 獨立評估經營計劃，確定關鍵質詢領域 ? 審批最終經營計劃和預算 ? 起草經營計劃和預算 ? 確定并澄清關鍵執(zhí)行領域 ? 執(zhí)行經營計劃和預算 ? 積極參與經營計劃的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者 ? 提供分析和技術支持，如基本假設、分析 ? 整合經營計劃和財務預算，上報高級管理層 ?審批經營計劃的重大變更 ?批準最終計劃和預算 ?設定公司范圍的關鍵假設 ?組織質詢會議 ?流程的順利完成 ?業(yè)績合同的監(jiān)督 ?經營計劃和預算 ?業(yè)績合同的簽訂 資料來源 : 麥肯錫分析 總公司下達初步的期望業(yè)績指標 確定總公司的初步業(yè)績指標 設定業(yè)務單位和職能部門的初步業(yè)績指標 財務預算啟動會 上級單位 總經理 /決策層 規(guī)劃部門與財務部門 業(yè)務單位 /職能部門負責人 階段性成果 ? 總公司下一年度的初步業(yè)績指標 ? 業(yè)務單位和職能部門下一年度的初步業(yè)績指標 ? 年度預算手冊和提出的要求 ? 下達戰(zhàn)略目標 ? 下達總公司下一年度的初步業(yè)績指標 ? 主持會議 ? 向業(yè)務單位和職能部門負責人傳達初步的期望業(yè)績指標 ? 把總公司的指標分解為業(yè)務單位的業(yè)績指標和職能部門的預算指標 ? 制訂并分發(fā)年度預算手冊(包括成本分配方式 )以及對業(yè)務單位和職能部門的要求 ? 向公司高級管理層提供支持 ? 向業(yè)務單位和職能部門傳達工作安排和需要提交的數據 ? 財務預算的工作安排 ? 需要提交的數據清單 ? 參加會議，就目標達成理解和公識 為第二步提供輸入 ? 設定業(yè)務單位和職能部門的期望業(yè)績指標 ? 制訂總公司的業(yè)績指標 1 資料來源 : 麥肯錫分析 總經理 業(yè)務單位領導 分屬單位領導 工作組單位領導 團隊領導 規(guī)劃和財務部門 ? 提出年度目標期望水平 ? 規(guī)劃和財務部門作為顧問充分利用 ? 質詢有關目標的假設 ? 與部門領導就挑戰(zhàn)目標達成共識 ? 在目標設定流程中投入較長時間 ? 為各個上級提供業(yè)務展望 ? 交流總經理的期望目標，并將其轉化為一套關鍵業(yè)績指標目標 ? 在初步差距和可行性分析的基礎上設定挑戰(zhàn)目標 ? 如果意見不一應提供清楚的理由 ? 請求上級支持實現設定的目標 ? 與各個上級就挑戰(zhàn)目標達成共識 l ? 向總經理提供有關公司總體業(yè)績展望的意見（如：宏觀經濟、內部業(yè)績） ? 就將期望目標水平轉化為關鍵業(yè)績指標目標向部門領導及其下屬單元提供意見 ? 控制、提供和證實財務信息 ? 管理整個目標設定流程 ? ? ? 目標設定需要經過層層分解和溝通在組織上下達成共識 資料來源 : 麥肯錫分析 在高層目標設定會后，業(yè)務單位領導通過互動模式向分屬單位的關鍵業(yè)績指標下達期望水平 涉及單位的角色 業(yè)務單位領導 下屬單位領導 規(guī)劃和預算管理部門 ? 將總經理的期望目標轉化為關鍵業(yè)績指標水平，使業(yè)務單位領導了解其目標水平 ? 就將期望目標轉化為關鍵業(yè)績指標水平向部門和業(yè)務單位領導提供意見 ? 交流業(yè)務單位 關鍵業(yè)績指標 目標和總經理的期望目標，向分屬單位領導提供轉化所得的分屬單位的關鍵業(yè)績指標目標 互動模式 部門領導 ? 總經理希望本年利潤上升值 20%。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。我會想方設法達到這一水平，我要和我的分屬單位領導就此交換意見》? ? 總經理希望利潤上升 20%，這意味著您的部門今年關鍵業(yè)績指標 1應達到 XXX水平，如果我們將這應用于每個業(yè)務單位，也就是 …‖ 最終成果 部門 關鍵業(yè)績指標 1 . . . 關鍵業(yè)績指標 n 業(yè)務單位 關鍵業(yè)績指標 1180。任何關鍵業(yè)績指標均應有明確的?意義? 不必徹底而全面 關鍵業(yè)績指標不必衡量一切方面；目標是要側重于重要方面。 : 該經營舉措與實現戰(zhàn)略的關系 解釋該經營舉措的實施如何支持所規(guī)劃戰(zhàn)略 舉例 資本性支出的大量節(jié)省將幫助成為一流的低成本運營商 : 該經營舉措的組成部分 提供該舉措所需要的具體行動 舉例 ? 資本性投資的評估標準 ? 資本性支出的排序標準 ? 配電項目的投資指導手冊 : 所涉及的部門和單位 列出實施該經營舉措所需要涉及的部門 舉例 該舉措需要規(guī)劃、財務、生產、調度部門的密切配合 : 項目經理 指定負責該舉措施實施的負責人 舉例 規(guī)劃部的張經理將全力負責該舉措的順利開展和實施 : 所需資源 詳盡說明所需要的財務和人力資源 舉例 實施該舉措需要投資 20萬元和 10人的全職小組工作 5個月 : 時間和歷程碑 提供舉措完成所預期的時間長度和中期的里程碑 舉例 該舉措將于 10月份得到充分的實施。 如包括： –資產負債表 –