【正文】 審批 審批 執(zhí)行 執(zhí)行 銷售 執(zhí)行 審批 輸入 制定 輸入 /執(zhí)行 審批 輸入 輸入 輸入 輸入 輸入 輸入 輸入 輸入 輸入 輸入 片區(qū)及分公司結構 業(yè)務員 (市區(qū)， 2) 華東片區(qū)舉例 業(yè)務員 (郊縣， 2) 上海 分公司 關鍵客戶經理 非關鍵客戶經理 江蘇 分公司 關鍵客戶經理 浙江 分公司 安徽 分公司 銷售部 渠道部 渠道業(yè)務員 渠道業(yè)務員 大客戶部 產品 /技術支持 售后服務 其他 (財務、后勤 華東片區(qū)負責人 分公司銷售活動運作中的幾個關鍵問題 問題 建議的答案 ?全國大客戶部和銷售分公司在對全國性大客戶的管理和銷售上的角色如何定位？ ?全國大客戶部在對全國性大客戶的管理和銷售只做到得到定單為止，后面的訂單履行和售后服務由客戶所在地的分公司執(zhí)行。由于原直銷產品的目標客戶較為集中，這種缺陷不甚明顯，但隨著新產品線帶來的直銷客戶面的擴大及銷售復雜性的增加，大客戶 /關鍵客戶管理能力及程序將變得十分重要 ?依靠價格策略和對市場的快速反應，某某在相對短的時間內建立起了一個初具規(guī)模的 PC業(yè)務。 某某新的營銷及銷售組織結構 182。 新的組織結構整合了現有的“各自為政”的銷售體系，以利于充分發(fā)揮跨產品線的交叉銷售，同時新的組織結構還建立了一個功能完整的市場營銷體系，確保了某某集團從以產品為導向向以市場為導向的轉變；關鍵程序的建立明確定義了各部門之間的職責及協調關系，為集團樹立真正的、長期的競爭優(yōu)勢打下基礎；而有效的業(yè)績管理及激勵機制將促進及鼓勵新的組織結構及程序所要求的行為 182。 但是，新的組織結構和程序不可避免地給某某帶來了成長過程中的新的挑戰(zhàn)。 營銷及銷售的關鍵程序 182。但正如 PC公司已經意識到并開始計劃著手解決的那樣，缺乏系統的分銷市場渠道管理程序將阻礙某某建立真正的競爭優(yōu)勢，并取得 PC及相關產品的長期獲利增長 ?實際上缺乏渠道管理程序及能力已在某種程度上成為了 VCD失敗的主要因素之一 某某市場營銷組織及程序評價綜述 市場營銷及銷售體系 銷售體系組織結構 銷售程序 市場營銷組織及程序 業(yè)績及人力資源管理系統 缺乏有效的市場營銷組織及程序導致了某某在市場營銷能力上的嚴重缺陷，這些缺陷使市場營銷部門無法有效地對集團的產品戰(zhàn)略及研發(fā)、銷售/渠道策略和定價提供領導 ?由于市場營銷的職能及地位在集團內沒有得到明確和保證，使營銷部門失去了其應有的權威性 ?市場營銷組織結構上分散和各自為政，缺乏合理高效的營銷程序和人員、技能，導致了營銷能力的嚴重缺陷，使某某的營銷職能主要還停留于狹義的廣告 /促銷上 ?市場營銷能力的缺陷造成了潛在的產品和市場需求脫節(jié)、產品價格競爭力不足和品牌效應的疲軟 某某業(yè)績及人力資源管理系統評價綜述 市場營銷及銷售體系 銷售體系組織結構 銷售程序 市場營銷組織及程序 業(yè)績及人力資源管理系統 某某吸引了一批有潛力的銷售人員。但大客戶部應跟蹤監(jiān)督整個過程 ?分公司總經理是否對直銷、分銷，也即其屬下大客戶部和渠道部的業(yè)績都應負責？ ?都應負責。 回顧階段一揭示的主要問題 182。 營銷及銷售體系的業(yè)績管理系統 182。 收集反饋意見，修改業(yè)績管理系統，特別是激勵機制 今日議題 182。 某某新的營銷及銷售組織結構 182。為“有”或“無”的指標，即某一產品完成指標則得到與之相應的獎勵，完不成則沒有，超額也不多得 激勵機制各組成部份可能的要素 描述 組成部份 可能的要素 基本工資 完成指標獎勵 重要領域業(yè)績獎勵 ?客戶滲透率 ?新客戶數 ?客戶 /渠道伙伴滿意度 ?渠道銷售量份額 ?分管的關鍵客戶中的平均滲透率 ?新發(fā)展客戶數目 ?客戶或渠道伙伴對關系和服務的滿意程度 ?某某渠道銷售量占市場渠道銷售量的百分比 將進一步展開 ?個人總體指標超額部份 ?超指標獎勵系數 ?僅決定于個人總體指標完成率而與其他要素無關 ?將指標超額率換算成基本收入百分比進行獎勵 ?銷售曲線平穩(wěn)上升的程度，主要是針對“突擊銷售” ?收回貨款與銷售額的比率 ?實際費用低于 (或高于 )目標費用的獎勵 (或懲罰 ) 超指標獎勵 ?銷售線性度 ?貨款回籠率 ?費用控制 某某可考慮的激勵組合 – 分公司總經理舉例 基本工資 重要產品指標 集體業(yè)績指標 個人總體指標 重要領域業(yè)績獎勵 超指標獎勵 基本收入 正常業(yè)績收入 總收入 基本收入 視指標超額情況和獎勵系數而定 10%* 40%* 60%* ?個人總體指標超額部份 ?前頁所列的 7個項目 ?個人總體指標 (各產品銷售額的加權平均 ) ?集體業(yè)績指標 ?重要產品指標 (加權平均 ) 要素 各要素基本收入百分比 每項 12%* 25%* 0%* 15%* 供參考 完成指標獎勵 * 所有這些百分數均為基本收入百分比 基本工資增幅的確定 指標業(yè)績： 今年完成崗位各項業(yè)績指標狀況 行為業(yè)績： 參照《關鍵客戶管理程序》的行為考核辦法為每個崗位制訂出類似的考核評估方法，并照此評估行為業(yè)績 評分 人數 明年基本工資增幅 1 2 3 4 5 10% 25% 30% 25% 10% 0 5% 10% 15% 20% 舉例 評分及各業(yè)績檔次分布的控制可以在銷售片區(qū)(包括幾個分公司 )范圍內進行 不同崗位收入組成的比例 客戶經理、 渠道經理、 分公司總經理 * 完成一些特殊項目的獎勵 舉例說明 70/30類 80/20類 90/10類 正常業(yè)績總收入 基本收入 超指標獎勵 特殊獎勵 * 10% 2% 完成指標獎勵 基本工資 業(yè)務單元 (BU) 總經理 正常業(yè)績總收入 基本收入 超指標獎勵 重要領域獎勵 7% 完成指標獎勵 基本工資 產品經理， 技術支持人員 正常業(yè)績總收入 基本收入 超指標獎勵 重要領域獎勵 3% 完成指標獎勵 基本工資 重要領域獎勵 70% 30% 20% 10% 80% 90% 重要產品指標獎勵的確定方法 完成情況采用“有”或“無”的不連續(xù)函數以鼓勵銷售人員盡力完成每個重要產品的任務。 營銷及銷售的關鍵程序 182。因為渠道部人員將在行政上受其管理，他有責任監(jiān)督和幫助渠道部人員的日常工作 ?分公司渠道部的工作如何領導？ ?全國渠道部提供業(yè)務上領導，主要是渠道策略，管理政策等方面的領導、監(jiān)督。而缺乏系統的培訓體制將會進一步制約銷售人員適應新的銷售體系和程序的能力 ?某某缺乏一個有效的業(yè)績管理系統，具體表現在缺乏以事實分析為依據的業(yè)務計劃及目標設置和考核程序，現有的關鍵業(yè)績指標無法培養(yǎng)和促進各級銷售人員的與集團整體及長遠利益一致的銷售行為，如缺乏對交叉銷售的積極性，不愿或沒有積極性向新產品開放現有渠道 ?雖然某某吸引了一批較高素質的銷售人員，但仍需建立一套完善、系統的培訓體系，以提高銷售人員能力，使之滿足新的銷售體系和銷售程序的要求 項目階段二的目標 組織結構 ?整合現有的隸屬于各產品公司、“各自為政”的銷售體系，以促進最大的交叉銷售 ?建立功能完整的市場營銷體系，使集團從以產品為導向轉向以市場為導向 關鍵程序 ?建立市場營銷和銷售關鍵程序，幫助某某樹立真正的、長期的競爭優(yōu)勢 ?使某某集團走上程序化、制度化運作的軌道 業(yè)績管理及激勵機制 ?建立有效的業(yè)績管理及激勵機制，促進銷售并鼓勵新的組織結構及程序所要求的行為 今日議題 182。 實施挑戰(zhàn)及計劃 某某銷售體系組織結構評價綜述 市場營銷及銷售體系 銷售體系組織結構 銷售程序 市場營銷組織及程序 業(yè)績及人力資源管理系統 不論是現有的還是正在試行的銷售體系組織結構都無法克服在跨產品線交叉銷售方面的缺陷。 為此，某某應首先樹立推行新組織結構和程序的堅定的領導決心，真正形成一個精誠合作的高層團隊，確立制度化、程序化動作的管理風格，大力招聘專業(yè)人才，加大新程序的培訓及推廣力度，并采取一個有計劃、分步驟、嚴格的實施計劃 對本報告會及文件的幾點說明 本報告會的目的是總結本項目的成果，以標志項目的正式結束。但是，這些僅僅是某某走向更高層次發(fā)展的起點，某某還必須克服一系列的挑戰(zhàn)，以確保新的組織結構及程序的高效運行。 今日議題 182。分析表明，整合對分銷網絡的管理可以提高資源利用率高達 3040% ?結構固然重要，但單純的結構調整或建立子公司并不能保證從根本上解決以上問題 , 重要的是建立有效的程序和業(yè)績管理系統 某某銷售程序評價綜述 市場營銷及銷售體系 銷售體系組織結構 銷售程序 市場營銷組織及程序 業(yè)績及人力資源管理系統 現有的銷售方法和實踐為某某樹立了在終端市場的領先地位，建立了初具規(guī)模的 PC業(yè)務。 營銷及銷售的關鍵程序 182。當然，在初期業(yè)務員可以有所側重，但隨著跨產品線的產品知識培訓，這種側重可逐漸消失 分公司銷售活動運作中的幾個關鍵問題 (續(xù) ) 問題 建議的答案 ?分公司關鍵客戶經理與業(yè)務員分工上的區(qū)別是什么？ ?關鍵客戶經理負責客戶的省行工作以及地市行的關系 ?業(yè)務員協助關鍵客戶經理做地市行的具體銷售工作。 回顧階段一揭示的主要問題 182?；臼杖?=基本工資 +完成指標獎勵 ** 等于“個人總體指標”、“集體指標”、”重要產品指標“三項之和 *** 應預先確定以哪一個權威性市場資料來源為市場大小的依據 供參考 80%* 20% 集團增長 , 15% 5% 10% √ √ √ √ √ √ 系數較小 營銷總監(jiān) 產品經理 營銷服務經理 80% 20% 銷售額 , 利潤 ,市場份額 ***15% 5% 10% √ √ √ √ 個人指標系數較大，集體指標系數較小 90% 10% 10% 10% √ √ √ 用于集體指標，系數較小 激勵機制的模擬 激勵機制的結果模擬 在基本完成指標和全面超額完成指標時的總的費用會不會過高？ 業(yè)績最好和最差的 10%的銷售人員的收入差距是否足夠大？ 個人總收入對各要素變化的敏感度是否達到預期要求？ 模擬 調整 地區(qū)性差異是否合理？ 實施銷售、營銷人員業(yè)績管理系統的成功要素 182。 實施挑戰(zhàn)及計劃 成功實施新的組織結構和經營程序的關鍵要求 ?準確理解和把握產品經理的職能及角色 ?對其重要性予以認同及確定 ?大力培養(yǎng)，逐步完善 ?突破框框，大力招聘專業(yè)人才，特別是市場營銷方面的專業(yè)人才，幫助建立某某的市場營銷能力 ?大力在現有人員中開展新程序的培訓，推廣程序實施的先進經驗 ?跨部門協作的團隊精神，特別是最高領導層真正成為一個“團隊” ?程序化、制度化的管理風格，“人人尊重程序” ?領導對下屬的大力培養(yǎng)及“放權” ?形成真正的“全國性大公司”的思維模式 ?分步驟、有明確階段性目標和責任人的組織結構調整及程序實施計劃 ?嚴格執(zhí)行及考核進度 “產品經理”機制的成功建立 人才的招聘及培訓 管理風格及文化 分步驟、嚴格的實施計劃 產品經理的具體工作描述 定期 (年度 /季度 )工作 ?為集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂提供輸入 ?年度產品線戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃 –所負責產品線的戰(zhàn)略，包括確定目標市場 /客戶、價值號召力、定價策略、服務策略等 –與產品戰(zhàn)略相適應的年度新產品開發(fā)計劃及其預算 –本產品線的年度營銷計劃及預算 –年度銷售目標、費用預算及激勵機制 ?為全國大客戶部及渠道部的銷售戰(zhàn)略的制定提供本產品線的輸入 ?半年度或季度產品戰(zhàn)略及業(yè)務計劃的考核及修正 –季度高層匯報會 –本產品線季度業(yè)績、和計劃之差距、原因 –對市場