【正文】 地區(qū)客服站 3 ? 在各辦事處自建客戶服務中心支持了西門子開發(fā)重點市場的銷售策略 ? 體現了西門子的服務專業(yè)化戰(zhàn)略 ? 非重點市場外包給當地維修站點 , 有效地降低了成本并提高了反應速度 西門子服務網絡現狀 已建立 ? 10 家區(qū)域服務中心 ? 18 家地區(qū)服務站 ? 500 多家特約維修點 提供的服務 ? 24 小時服務熱線 ? 市區(qū) 24 小時內上門服務 ? 免費安裝調試 ? 免費咨詢服務 ? 終身上門服務 ? 終身負責維修 總部客服管理中心 地區(qū)客服站 1 特約站點 1 特約站點 2 特約站點 3 區(qū)域客服中心 1 。貝格咨詢訪談 通過速度和創(chuàng)新 , 開發(fā)差異化的 、 滿足消費者個性化需求的高附加值產品是海爾產品戰(zhàn)略的準則 競爭原則 ? 差異化 : 針對細分市場開發(fā)差異化產品 , 使競爭對手難以模仿 , 無法跟進 保證差異化的手段 ? 速度 : 以最快速度滿足用戶需求 ? 創(chuàng)新 : 圍繞有價值的訂單而創(chuàng)造性的破壞 產品生存原則 ? 高附加值 : 滿足用戶個性化需求的基礎上 , 基于用戶期望之外的服務和產品 海爾產品戰(zhàn)略 的核心內容 海爾的 現行 定價策略 是基于 為消費者創(chuàng)造的價值為關注點 , 并 充分考慮消費者需求和外部市場等因素 , 確定產品銷售價格 定價策略 方法 分析 變動成本導向 ? 以產品的變動成本為基數 , 加成固定的毛利率 , 推導出產品定價 ? 計算方法簡單 ? 確保毛利率 ? 缺乏對消費者與競爭產品的考慮 , 潛在較大風險 利潤率導向 ? 設定利潤率目標 (稅前凈利潤 ), 基于對市場銷售預測 , 固定成本 , 變動成本結構的財務分析 , 推導出產品定價 ? 充分運用財務預測分析 ? 以凈利率為目標 ? 常適用于創(chuàng)新產品推出定價 海爾 : 外部市場導向 ? 比較市場上同類產品的定價水平 ? 競爭對手的定價策略 ? 消費者對價格敏感程度測試 ? 消費者感知的價值等于或超過定價 ? 成熟市場的新產品推出定價與產品線延伸定價的常用方法 ? 通常結合利潤率測算的財務分析模型 海爾通過構建工貿公司形式的分銷網絡 , 直接覆蓋零售終端 . 整個營銷體系的未來遠景是成為全國最大的家電分銷企業(yè) 海爾 銷售渠道總視圖 海爾 消費者 傳統(tǒng)百貨店 家電專業(yè)賣場 家居連鎖賣場 連鎖大賣場 海爾專賣店 網點建設 , 銷售目標 , 費用控制 資金回籠 商流本部銷售管理 海爾區(qū)域銷售形式 工貿公司管理 消費者 消費者 消費者 消費者 消費者 10個大區(qū)事業(yè)部 42個工貿公司 數據來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 海爾實地銷售組織的核心功能是網點建設與終端管理、區(qū)域市場營銷、產品管理和服務網點管理 工貿公司組織職能界定較清晰 工貿公司核心功能 市場經理 ? 按區(qū)域 /客戶劃分 ? 零售終端建設 ? 零售終端管理 產品直銷經理 產品型號經理 售后服務經理 ? 促銷執(zhí)行 ? 促銷員管理 ? 銷售預測 /計劃管理 ? 按產品 /區(qū)域劃分 ? 項目銷售 ? 客戶關系管理 ? 銷售預測 /計劃管理 ? 按產品劃分 ? 消費者需求調查 /分析 ? 市場調查 /分析 ? 新產品型號規(guī)劃 ? 促銷方案設計 /計劃 /實施 ? 促銷員培訓 ? 按區(qū)域 /產品劃分 ? 服務網點開發(fā) ? 服務網點管理 ? 服務人員培訓 SST管理機制是海爾內部市場鏈運作模式的重要考核與激勵手段 T S S 索酬 通過市場鏈為服務對象服務好 , 向服務對象索取報酬 索賠 如果不能履約 , 將被索賠 跳閘 如果既不索酬 , 也不索賠 , 那么就會跳閘 , 閘出問題 市場鏈模式 SST管理機制 海爾每個崗位都有基于流程的 , 明確的 “兩書一表” , 結合 SST機制保證組織橫向與縱向溝通的有效性 海爾集團 產品事業(yè)部 物流本部 商流本部 資金流本部 海外市場推進部 企劃部 廣告部 顧客服務部 人力資源部 工貿公司 工貿公司 工貿公司 工貿公司 工貿公司 工貿公司 工貿公司 工貿公司 華東一部 華東二部 華東三部 華北一部 華北二部 中南事業(yè)部 西南事業(yè)部 … … … … … … 網絡訂單部 “兩書一表” 崗位職責書 業(yè)務操作書 日清表 SST管理機制 海爾在各地工貿公司設有產品型號經理 , 以期獲得區(qū)域化差異性消費需求 , 規(guī)劃真正滿足消費需求的新產品 海爾集團 市場部 產品經理 空調產品事業(yè)部 產品本部 工貿公司 產品型號經理 分析 海爾產品管理模式 優(yōu)點 ? 貼近零售終端 ? 獲取區(qū)域差異化需求 ? 快速反應市場 /需求變化 ? 提高新產品成功率 ? 貫徹力度強 缺點 ? 人力資源投入大 ? 雙重管理 , 潛在沖突 ? 年度產品規(guī)劃 ? 新產品上市計劃與監(jiān)督執(zhí)行 ? 市場推廣 /促銷方案監(jiān)督執(zhí)行 ? 管理 /業(yè)務培訓支持 ? 消費者 /市場調查與分析 ? 產品型號規(guī)劃 ? 新產品上市執(zhí)行情況 ? 市場推廣 /促銷效果評估 海爾制定銷售目標和銷售計劃的主要方式是 “自下而上” , 強調銷售目標的唯一性和挑戰(zhàn)性 最終目標和計劃 區(qū)域市場銷售目標 /計劃 1 區(qū)域市場銷售目標 /計劃 2 區(qū)域市場銷售目標 /計劃 3 區(qū)域市場銷售目標 /計劃 4 區(qū)域市場經理 工貿公司 A工貿公司銷售目標 /計劃 + + + + + B工貿公司銷售目標 /計劃 + 商流本部 商流本部銷售目標 /計劃 … … 分析 ? “自下而上” 的計劃方式 ? 強調銷售目標的唯一性和挑戰(zhàn)性 ? 目標分解到每個人 , 與每個人的考核激勵掛鉤 ? 優(yōu)點 : – 充分考慮當地實際和變化趨勢 – 計劃準確性高 ? 缺點 : – 傾向較低的銷售目標 – 銷售預測分析能力不一致 海爾商流本部在客戶分類的基礎上 , 制定統(tǒng)一的銷售政策基準 . 各地工貿可以在不違反統(tǒng)一政策的前提下 , 可以結合當地需求 , 制定差異化的銷售政策 客戶分類管理 客戶分類標準 歷史交易記錄 A類客戶 C類客戶 B類客戶 統(tǒng)一的銷售政策 + 優(yōu)惠程度 A套銷售政策 B套銷售政策 C套銷售政策 ? 各地工貿公司按照不同類別的客戶所對應的銷售政策基準 , 在不違反統(tǒng)一政策的前提下 , 可結合當地實際需求 , 制定差異化的實際銷售政策 海爾的終端促銷員由各區(qū)域市場經理 (銷售經理 ) 直接管理 , 促銷員的選聘和評估由工貿公司根據總部統(tǒng)一規(guī)定進行管理 ? 人員編制計劃 ? 日常管理 ? 人員調動 ? 促銷員績效評估 ? 促銷員增減申請 區(qū)域市場經理 工貿公司人事部 產品本部市場部 ? 促銷員招聘 ? 人事管理 ? 工資 /獎金 /福利 ? 組織培訓 ? 培訓教材編寫 ? 培訓計劃制定 ? 促銷員培訓實施 ? 合理配置資源 ? 管理控制 ? 提高人員素質 ? 控制人員流失率 ? 提升業(yè)務能力 高效的 , 穩(wěn)定的促銷員隊伍 產品本部市場部負責制定促銷計劃和促銷方案 , 并支持和監(jiān)督各地工貿的實施 , 促銷活動完成后市場部需要進行效果評估 , 并編寫報告 廣告促銷計劃與執(zhí)行流程 促銷方案設計 /計劃 促銷執(zhí)行 促銷效果評估 產品本部市場部 商流本部企劃 /廣告部門 工貿公司 市場經理 產品經理 ? 促銷方案設計 ? 計劃制定 ? 為區(qū)域市場促銷方案提供支持 ? 參與設計 ? 參與方案評估 ? 區(qū)域市場促銷方案設計 ? 計劃制定 ? 進度監(jiān)控 ? 階段評估 /調整 ? 成本控制 ? 質量控制 ? 媒體 /展臺設計 , 制作 ? 媒體采購 ? 促銷品采購 ? 實地協助實施 ? 促銷效果分析 ? 編制評估報告 ? 收集市場信息 ? 收集銷售數據 ? 媒體數據調查 ? 協助完成促銷評估 海爾通過各地工貿公司直接覆蓋到縣級零售終端 分析 ? 人力成本高 ? 自建分銷體系前期投入大 ? 管理難度增加 ? 有利于傳播海爾文化和海爾品牌 ? 政策貫徹能力強 ? 統(tǒng)一協調 , 統(tǒng)一行動 海爾銷售覆蓋模式 各地工貿公司 大型城市 省會城市 地級城市 縣級城市 縣 /鎮(zhèn) 零售商 零售商 零售商 零售商 零售商 客戶分為 ABC三類 , 并制定不同的價格政策 , 統(tǒng)一供價 , 但不同返利 . 全國統(tǒng)一零售價 . 通過分級授權審批和事后追蹤 /監(jiān)控手段來控制整個價格體系 海爾銷售價格體系 全國統(tǒng)一零售價 全國統(tǒng)一供價 返利空間 A類客戶 B類客戶 C類客戶 ? 全國統(tǒng)一零售價 ? 全國統(tǒng)一供價 ? 按照客戶分類 , 提供不同返利比率 ? 分級授權審批返利政策 ? 通過事后追蹤 /監(jiān)控手段進行監(jiān)管 海爾成品物流運作體系概述 … 海爾成品物流總視圖 ? 2個全自動物流中心 ? 42個配送中心 ? 可調用 車輛資源 ? SAP管理信息系統(tǒng) 生產基地 基地成品 物流中心 配套 48小時 42個物流配送中心 客戶 客戶 客戶 … 一次物流 二次物流 海爾物流運作完全與銷售體系相分離 , 依托信息系統(tǒng)支撐 , 實現快速響應的流程化運作 分析 ? 海爾客戶訂單全部集中處理 ? 工貿公司只負責訂單審核、收款和開具發(fā)票 ? 工貿公司和總部 , 總部和各地物流中心 , 各地物流中心和工貿公司實現在線連接 ? 訂單處理、生產排程、配送計劃、運輸管理、倉儲管理等全部通過信息系統(tǒng)完成 訂單 /物流配送流程 客戶 工貿公司 物流本部 產品本部 訂單 /付款 審核 /開票 配送單 生產 生產計劃 訂單處理 運輸 交貨 吉大訂單系統(tǒng) /用友財務系統(tǒng) SAP ERP系統(tǒng) 海爾物流系統(tǒng)整合前后的 KPI指標對比 物流整合前 (99年末 ) ? 客戶訂單響應時間 : 36天 ? 原材料庫存資金周轉天數 : 30天 ? 原材料庫存資金占用 : 15 億元 ? 基地倉庫面積 : 20 萬平方米 ? 供應商數量 : 2336家 ? 成品到貨及時率 : 95% 物流整合后 (2023年末 ) ? 客戶訂單響應時間 : 10天 ? 原材料庫存資金周轉天數 : 10天 ? 原材料庫存資金占用 : 6 億元 ? 基地倉庫面積 : 萬平方米 (立體庫 ) ? 供應商數量 : 840家 ? 成品到貨及時率 : % 數據來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 西門子實施 對方太的借鑒意義 優(yōu)劣分析 物流運作管理 與方太目前的做法不同 , 西門子的物流系統(tǒng)獨立于銷售系統(tǒng) ? 銷售和和物流不屬于同一部門 ? 倉儲外包 ? 通過嚴格的合同規(guī)范日常管理 , 保證貨物安全 ? 辦事處專人負責單據傳遞和定期盤點 ,并與總部的數據進行核對 ? 總部每半年實地盤點一次 ? 簡化銷售部門的職能 , 讓銷售部門關注在銷售職能上 ? 突出物流運作的功能角色 , 有利于提高專業(yè)水平 ? 滿足長遠的業(yè)務增長 ? 方太的現狀是 : 物流部門隸屬于銷售部 . 各地的倉庫由分公司自行管理 , 分公司經理實際上對貨物有很大的支配權 , 存在潛在的風險 ? 非專業(yè)化管理 , 造成帳目不清等問題 ? 西門子的物流外包策略不僅配合了其辦事處式的運作模式 , 降低了來自稅務和內部違規(guī)操作的風險 , 而且確實讓我們看到了專業(yè)化管理的優(yōu)勢 : 2023年末盤點 , 全國冰箱庫存準確率 100%, 洗衣機只有 4臺維修機由于調帳的問題存在帳實差異 ? 增加職能部門 , 潛在增加組織溝通障礙 數據來源 : 羅蘭