【正文】 1） 目標：估價偏差率在 3%以下，并在絕對工期內(nèi)完成工作。 2） 指導思想 /原則：銜接投資戰(zhàn)略，通過項目策劃力挖掘并創(chuàng)造更大的項目價值，形成項目開發(fā)完整的商業(yè)計劃，并指導項目開發(fā)。 考核激勵 非承諾 性收入 可預見 收入 ①基于項目提成的激勵；適用于小項目，暫不以利潤和投資回報的城市型和關鍵點操作型的母子公司 ②基于公司利潤提成的激勵：適用于運營監(jiān)控型集團，或?qū)?jīng)營層有項目利潤回報要求的公司 ③基于公司利潤和投資回報率提成的激勵：適用于戰(zhàn)略管控型集團，或?qū)?jīng)營層有投資回報要求的公司 年終 獎金 績效 工作 固定 工資 常規(guī)的績效考核 (略 ) “年終獎金”與開發(fā)節(jié)點關聯(lián) 基于項目提出的案例：“以銷售收入和內(nèi)部收益率為核心指標，通過過程獎勵提高激勵和引導效果” 項目 進度 獎金 項目 結(jié)利 獎金 獎金總量 發(fā)放方式 獎金總量 方法方式 預期項目銷售額的 58‰ 超過 8%項目內(nèi)部收益率以上的項目利潤的 58% 取得項目開工證 +0平面 主體封頂 80%銷售完成 項目全面結(jié)算 “投資收益 ” 考核 難 15% 20% 25% 40% 取得項目開工證 +0平面 主體封頂 80%銷售完成 項目全面結(jié)算 項目獎金發(fā)放思路 (某關鍵點操作型案例 ) 項目節(jié)點獎提取作為年終獎的來源 項目節(jié)點獎基數(shù) =項目獎金預提總額 *階段提取比例 (X)*50%*節(jié)點完成系數(shù) (Y) 階段提取比例 (X) 方案報批 10% 總體規(guī)劃方案報批，并取得政府部門的方案批復 開工 15% 取得國有土地使用證、建設用地規(guī)劃許可證、建設工程規(guī)劃許可證、建設工程施工許可證 (滿足融資要求 )、工程正式開工 開盤 25% 售樓處、示范區(qū)、樣板房通過總部營銷策劃部、設計管理部的聯(lián)合驗收并按計劃開放；按計劃獲得預售許可證，且在計劃時間正式開盤銷售 主體結(jié)構(gòu)封頂 30% 按規(guī)劃報建時劃分的開發(fā)范圍，每期開發(fā)范圍內(nèi) 最后一棟單體主體按計劃時間封頂 (限高層 ) 交付 20% 交房率達到 95% 注：開工、開盤節(jié)點，如遇跨年，可根據(jù)在第一個開工 /開盤節(jié)點 發(fā)放 30%該階段節(jié)點獎 ，在最后一個開工 /開盤節(jié)點發(fā)放 70%該階段節(jié)點獎 節(jié)點完成系數(shù) (Y) 設 a=延遲天數(shù)，則 Y=1/(1+a/30)； 延遲天數(shù)達 30天以上，節(jié)點獎取消。 量化、絕對精確 導向明確，可衡量 誤區(qū)：用絕對科學、客觀、量化的方式衡量個人績效。 跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化； 多項目管理； 項目負責人的綜合能力要求高 /公司管理體系成熟 。 優(yōu) 點 1. 發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢； 2. 利于知識積累 。 財務 管控型 多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 。 東湖 高新新階段歸于此類 運營 管控型 單一產(chǎn)業(yè)的集團管控的高速發(fā)展階段 ，進入較多區(qū)域 。 二級 項目主項計劃 項目開工前主項計劃 在項目啟動會上正式 確定 項目開工后主項計劃 在項目開工會上正式 確定 三級 各專業(yè)三級 網(wǎng)絡圖計劃 策劃與設計 網(wǎng)絡圖計劃 在主項計劃確定后一周內(nèi)完成首次編制，之后月度動態(tài)滾動 工程網(wǎng)絡圖計劃 營銷網(wǎng)絡圖計劃 六會與三令的關系 項目開發(fā)階段 六會 會議召開時機 三令 三令 簽發(fā)時機 投資決策 ? 項目策劃 ———— ———— 籌備令 策劃之前 項目策劃 ? 概 /方案設計 項目啟動會 在項目策劃報告通過審批之后，在概方案設計招標之前 開發(fā)令 啟動會之后 概 /方案設計 ? 擴 /施工圖設計 項目實施會 在方案設計完成 (內(nèi)部報審通過 )之后，在擴初 /施工圖設計招標之前 擴 /施工圖設計?基礎開工 項目開工會 在主體施工圖和工程量清單編制基本完成之后，在總包招標之前 開工令 開工會之后 基礎開工 ?開盤 項目開盤會 在首批開盤前 1個月 開盤 ?交樓入伙 項目入伙會 在項目交樓入伙前 45天 交樓入伙后 項目后評估會 在完成首批集中交房 36個月內(nèi) 六會與三令的關系圖 開發(fā)令下達 項目開工會議 (指引 ) 項目啟勱會議 (指引 ) “三級計劃”體系 序號 分類 節(jié)點 角色 管理責任人 (組織牽頭 ) 配合 /參與 主要用戶 一級 項目關鍵節(jié) 點計劃 12個 大節(jié)點 總部項目運營 端口 總部經(jīng)營層 二級 項目開工前主項計劃 30左右 總部設計端口 總部投資端口 /工程端口 /成本端口 /營銷端口；地區(qū)總經(jīng)理 地區(qū)總經(jīng)理 相關集團部門 項目開工后主項計劃 30左右 地區(qū)工程部 地區(qū)各業(yè)務部門 三級 設計網(wǎng)絡圖計劃 概 /方 總部設計端口 地區(qū)設計師 總部設計端口 擴 /施 地區(qū)工程部 工程網(wǎng)絡圖計劃 模版 地區(qū)工程部 地區(qū)工程部 總部工程端口 營銷網(wǎng)絡圖計劃 模版 地區(qū)營銷部 地區(qū)營銷部 總部營銷端口 項目開發(fā)關鍵節(jié)點 項目開發(fā)計劃管理：事前溝通 /提醒 (項目開發(fā)事項、計劃編制、會稿等 上報開發(fā)節(jié)點 (項目關鍵節(jié)點、二個主項計劃 ) 會議審批 月度追蹤、統(tǒng)計、支援 考核。 業(yè)務發(fā)展部門的職能定位 部門職責 職責說明 戰(zhàn)略管理 收集內(nèi)外部信息，開展企業(yè)戰(zhàn)略分析，研究公司發(fā)展戰(zhàn)略； 在公司發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)架內(nèi)，擬制公司戰(zhàn)略規(guī)劃 (企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 )、戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施計劃并就公司戰(zhàn)略調(diào)整提出建議，必要時組織對戰(zhàn)略的修訂； ，如人才戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略等，并監(jiān)督公司和各部門戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況。 項目運營管理體系與管控 項目開發(fā)計劃管理與實施 分析與討論 主要內(nèi)容 項目運營管理體系與管控 要完成的三件事情：建立運營組織構(gòu)架，細化執(zhí)行責任分工 建立運營管理體系，細化分項計劃模板 建立運營考核制度，細化獎罰目標條款 項目運營組織構(gòu)架 集團總經(jīng)層 工程管理 設計管理 營銷策劃 業(yè)務發(fā)展 運營專員 襄陽分公司 長沙分公司 武漢分公司 各區(qū)域公司總經(jīng)理負責及貳級部門參與 多部門參與編制審核 成本管理 運營各部門職責 ? 集團總經(jīng)理層制定總的項目運營目標； ? 設計管理部門制定項目設計任務目標； ? 營銷策劃部門制定項目營銷任務目標； ? 成本管理部門制定項目招標及成本目標； ? 工程管理部門制定項目施工任務目標； ? 運營專員負責監(jiān)督、推進、反饋目標任務的執(zhí)行并上報集團經(jīng)營層； ? 各區(qū)域公司總經(jīng)理負責審核詳細的項目運營計劃并報集團批準； ? 區(qū)域公司二級部門負責編制相關的運營計劃。 工程開工后的關鍵節(jié)點計劃，在項目開工會上正式確定。 大多數(shù)異地擴張的 總部 項目公司 。 正在向 “ 戰(zhàn)略總部 管理區(qū)域 操作一線 ” 轉(zhuǎn)型的萬科集團；總部 區(qū)域的管理關系 。 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)或部分負責主體 。 項目數(shù)量較多 ， 需要人才共享； 良好的內(nèi)部溝通與文化 ，清晰的考核激勵機制 。 正確：績效管理關系到每個員工的利益，是組織員工全員的責任和需求。 如成立滿一年時，認為實現(xiàn)項目開盤，此后不得按照以上計提任何獎金。 實現(xiàn)的目標或指導思想 /原則 1） 目標：百分之百實現(xiàn)有價值策劃，并按絕對工期完成。 3） 招投標存在心中無數(shù)、未知成本控制的關鍵和重點，并未能實現(xiàn)成本控制目標。 2） 目前各部門對營銷更多的是被動支持，未達到眾星捧月的層次。 P D C A 關鍵節(jié)點總結(jié)： 管什么 如何管 怎么操作 管核心競爭力 管收益 管進度 難點分析 用工具 找措施 定目標 P D C A 龍湖主項計劃案例 主項計劃 是項目開發(fā)計劃管理的主要對象，是 進度基準 定義： 是項目開發(fā)過程中所有工作任務的“目標”計劃，它是項目 關鍵節(jié)點計劃的進一步深化和細化。 主項計劃總結(jié) 是什么？ 如何管？ 怎么建？ 是項目目標任務，是進度基準，是管理主線，關注協(xié)同 做好檢查、反饋、協(xié)同、風險預測。 制度 ：明確專業(yè)部門績 效考評以系統(tǒng)數(shù)據(jù)作為 重要參考； 部門自評： 月末對計劃達成情況進行自我評分； 計劃經(jīng)理評分： 對各業(yè)務部門涉及項目計劃部分進行評分； 會議總評分： 在“計劃型”運營管理會議上由經(jīng)營管理團隊評分為準。 集團主責部門準備的資料； 經(jīng)驗總結(jié)與知識沉淀交流 —— 管理工具標準化 6會管理的主要目標 成果質(zhì)量 收益監(jiān)控 工作系統(tǒng)性 管理標準化 創(chuàng)造價值 強化階段性成果管理，并在此基礎上推動集團知識沉淀，流程優(yōu)化； 結(jié)合新的成本形勢，新的銷售形勢，對銷售額、內(nèi)部考核核銷貨成本、總成本、毛利潤、毛利率、凈利潤、凈利率等盈利性關鍵指標的重新測算 強化工作的系統(tǒng)性和前瞻性； 管理工具標準化工作的開展 前置決策，為一線創(chuàng)造價值，貫徹“現(xiàn)場、現(xiàn)在”原則，總部現(xiàn)場辦公。 編制 建立針對體系的問題回饋機制 05:07:5305:07:5305:07Wednesday, January 25, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 :07:5305:07Jan2325Jan23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 05:07:5305:07:5305:071/25/2023 5:07:53 AM 1越是沒有本領的就越加自命不凡。 上午 5時 7分 53秒 上午 5時 7分 05:07: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看 專家告訴