【正文】 向供貨商提出生產(chǎn)要求，并給產(chǎn)品冠以沃爾瑪?shù)钠放?，而且僅在沃爾瑪連鎖店內(nèi)進(jìn)行銷售也是沃爾瑪?shù)奶厣?。為了降低成本，洪都拉斯的工廠都在想方設(shè)法提高效率，用得最多的辦法是裁員。 第三講 采購(gòu)商品需要量的確定 采購(gòu)（申請(qǐng)）量的確定 采購(gòu)量 =該種物資的需要量 +計(jì)劃期末庫存數(shù)量 計(jì)劃期初庫存量 企業(yè)內(nèi)部可利用資源 第四講 采購(gòu)合同管理 一、采購(gòu)合同的概念與性質(zhì) 采購(gòu)合同 物資流通企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需要，向物資的生產(chǎn)企業(yè)或其他物資流通企業(yè)購(gòu)買某種物資而簽定的協(xié)議。 ②索賠依據(jù)，規(guī)定索賠時(shí)需提供的證件以及檢驗(yàn)出證的機(jī)構(gòu)。 —— 綜合式：即將概括式和列舉式合并在一起，如“由于戰(zhàn)爭(zhēng)、地震、水災(zāi)、火災(zāi)、暴風(fēng)雪或其他不可抗力原因而不能履行合同的一方不負(fù)有違約責(zé)任 ......”。 案例 1：某大型國(guó)有企業(yè)對(duì)采購(gòu)成本的管理 三、控制措施 通過不同部門之間的相互監(jiān)督來控制采購(gòu)人員的行為。該廠曾經(jīng)的一個(gè)最大的冷卻器供應(yīng)商，產(chǎn)品價(jià)格要高出其它同類產(chǎn)品的 20%左右。 針對(duì)這一情況，廠部決定，電機(jī)廠哪怕再缺乏資金、再困難都不能拖欠這些供應(yīng)商的貨款。 ECR的含義：將不同的公司 聯(lián)合 起來，更好、更快、更便宜地、共同地達(dá)到 用戶 的要求。 。 （ 2）共性：共同的起源；共同的戰(zhàn)略 案例 3：供應(yīng)鏈管理方法 QR/ECR QR/ECR的實(shí)施重點(diǎn) （ 1）供給面 —— 物流配銷方式的改進(jìn) 如：自動(dòng)補(bǔ)貨 CRP、 越庫物流 CD、 供應(yīng)商管理庫存 VMI （ 2）需求面 —— 品類管理 品類管理以商品類別為管理單位，尋求整個(gè)商品類別全體收益最大化。該廠每次在這些項(xiàng)目招標(biāo)中都以最優(yōu)價(jià)格積極投標(biāo)，并且在項(xiàng)目執(zhí)行當(dāng)中，都嚴(yán)格保質(zhì) 案例 1：某大型國(guó)有企業(yè)對(duì)采購(gòu)成本的管理 保量，按時(shí)交貨，而且承諾在設(shè)備的安裝調(diào)試和以后的售后服務(wù)中均積極主動(dòng)。 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷聯(lián)系以監(jiān)督供貨商。專業(yè)的核價(jià)人員不斷的學(xué)習(xí)和掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，通過信息網(wǎng)絡(luò)以最快的速度了解最新的市場(chǎng)價(jià)格，再根據(jù)所掌握的信息對(duì)供應(yīng)商的合同進(jìn)行嚴(yán)格而規(guī)范的核價(jià)，凡高于市場(chǎng)平均價(jià)的 10%的原材料，必須查明原因，經(jīng)過公司成立的價(jià)格審核小組確認(rèn)，存在特殊原因的，才可以購(gòu)進(jìn)。 合同的變更或解除 —— 當(dāng)事人雙方經(jīng)協(xié)商同意 —— 由于不可抗力使得采購(gòu)合同的全部義務(wù)不能履行 第四講 采購(gòu)合同管理 —— 由于一方在合同約定的期限內(nèi)沒有履行合同 因變更或解除采購(gòu)合同使一方遭受損失的，除依法可以免除責(zé)任的以外，應(yīng)由責(zé)任方負(fù)責(zé)賠償。 ④賠償損失的估損辦法和金額等。 （ 1） 合法 有效的合同具有法律約束力 —— 具有法律約束力，可強(qiáng)制執(zhí)行 —— 不能擅自變更或解除 （ 2）訂立合同的雙方當(dāng)事人法律地位平等 第四講 采購(gòu)合同管理 —— 訂立合同的雙方意思表示真實(shí) —— 法律地位平等 —— 平等地享受權(quán)利義務(wù) 物流采購(gòu)合同的特征 —— 是典型的雙務(wù)有償合同 —— 是諾成性合同 二、物流采購(gòu)合同的內(nèi)容 采購(gòu)的物資 —— 物資種類 第四講 采購(gòu)合同管理 —— 物資的規(guī)格、型號(hào)、等級(jí)、花色 —— 物資的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（要包括提出質(zhì)量異議的條件與時(shí)間） —— 物資的數(shù)量和計(jì)量單位（包括總量、分批交貨的量；易損耗物資的合理增減數(shù)量） —— 物資的包裝標(biāo)準(zhǔn)和包裝的供應(yīng) 交接條件 —— 交貨時(shí)間 —— 交貨地點(diǎn) —— 交貨方式：送貨、自提、代運(yùn) 第四講 采購(gòu)合同管理 —— 交貨單位（交貨人）名稱、姓名和收貨單位（收貨人）名稱 —— 物資的驗(yàn)收（質(zhì)量、數(shù)量的查驗(yàn)方法、驗(yàn)收地點(diǎn)方法、標(biāo)準(zhǔn)） 貨款結(jié)算 —— 物資的單價(jià)與總價(jià)（國(guó)際貿(mào)易中必須表明四項(xiàng)內(nèi)容：計(jì)量單位、單位價(jià)格金額、計(jì)價(jià)貨幣、貿(mào)易術(shù)語。 第三講 采購(gòu)商品需要量的確定 一、物資消耗定額 物資消耗定額，是指在一定生產(chǎn)技術(shù)條件下，制造單位產(chǎn)品或完成單位生產(chǎn)任務(wù)所必須消耗的物料數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。 2023年 12月，沃爾瑪全球采購(gòu)中心落戶深圳。現(xiàn)在，沃爾瑪每一間連鎖店都能通過衛(wèi)星傳送信息，每一輛運(yùn)貨車上都配備全球定位系統(tǒng)。 沃爾瑪入場(chǎng)的“門檻”不高。 明確供應(yīng)商選擇的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 如：降低成本。 電子化采購(gòu) 例 1：中國(guó)石油應(yīng)用電子商務(wù)解決方案，大大降低了成本。 第一講 采購(gòu)與物流 （ 2）投機(jī)采購(gòu) ?優(yōu)點(diǎn)：投機(jī)成功，可獲得高額利潤(rùn)，短期回報(bào)明顯。 ?缺點(diǎn)：可能價(jià)格較高；缺乏公開性，信息不對(duì)稱。 ?如：連鎖商業(yè)企業(yè)的采購(gòu)。蕭，《市場(chǎng)流通中的若干問題》； 現(xiàn)代物流概述 2） 1935年，美國(guó)銷售協(xié)會(huì)：物流（ .） 是包含于銷售中的物質(zhì)資料和服務(wù)于從生產(chǎn)地到消費(fèi)地點(diǎn)流動(dòng)過程中伴隨的種種活動(dòng)。 Supply Chain Management （ 1） 產(chǎn)生： 1） 1915年，阿奇 第一講 采購(gòu)與物流 供應(yīng)商 工廠 企業(yè)流通中心 顧客 采購(gòu)物流 生產(chǎn)物流 銷售物流 回收物流 生產(chǎn)企業(yè)物流構(gòu)成 二、采購(gòu)物流在企業(yè)物流構(gòu)成中的地位 第一講 采購(gòu)與物流 生產(chǎn)商 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商流通中心 顧客 采購(gòu)物流 銷售物流 回收物流 流通企業(yè)物流構(gòu)成 第一講 采購(gòu)與物流 三、采購(gòu)方式 從執(zhí)行采購(gòu)職能的形式分： （ 1）集中化采購(gòu) ?優(yōu)點(diǎn)：降低采購(gòu)費(fèi)用；實(shí)現(xiàn)批量采購(gòu)，獲得供應(yīng)商的價(jià)格折扣；有利于采購(gòu)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；有利于對(duì)采購(gòu)工作的有效控制；降低庫存 ?缺點(diǎn)：采購(gòu)過程復(fù)雜，時(shí)效性差；非共用性物資采購(gòu)，難以獲得價(jià)格折扣；采購(gòu)與使用分離。 第一講 采購(gòu)與物流 從采購(gòu)價(jià)格確定的方式分 （ 1）議價(jià)采購(gòu) ?特點(diǎn)：向固定的供應(yīng)商直接采購(gòu) ?優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省采購(gòu)費(fèi)用和時(shí)間；可根據(jù)需要對(duì)采購(gòu)數(shù)量、價(jià)格臨時(shí)調(diào)整；有利于和供應(yīng)商建立互惠關(guān)系，穩(wěn)定供需關(guān)系。 缺點(diǎn)：如果不能及時(shí)補(bǔ)充到商品，就會(huì)延誤商機(jī)。 如：上海計(jì)劃建立“全球采購(gòu)中心”，規(guī)劃： 2023年底跨國(guó)公司通過上海在長(zhǎng)江三角洲的采購(gòu)達(dá)到 80億美元，占上海出口比重由 4%提高到 23%； 2023年， 180億， 52%；2023年， 500億，使上海真正成為“全球采購(gòu)中心”。 第二講 選擇與評(píng)估供應(yīng)商 一、選擇供應(yīng)商的實(shí)施步驟 環(huán)境分析 分析內(nèi)容：分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及企業(yè)自身特點(diǎn)，分析總結(jié)企業(yè)存在的問題，明確供應(yīng)商選擇的重要性。） —— 質(zhì)量（要求：質(zhì)量保持穩(wěn)定） —— 交貨（準(zhǔn)時(shí)） —— 誠(chéng)信（對(duì) GE的人行賄受賄） ?節(jié)約采購(gòu)成本的方法：網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)、電子商務(wù) 第二講 選擇與評(píng)估供應(yīng)商 案例 3： 沃爾瑪采購(gòu)的策略 “永遠(yuǎn)不要買得太多”：減少單品的采購(gòu)數(shù)量，能夠方便管理，更主要的是可以節(jié)省營(yíng)運(yùn)成本。 它花費(fèi) 4億美元從休斯公司購(gòu)買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)。目前，沃爾瑪?shù)陜?nèi)的自有品牌占到總商品 20％ — 25％。目前全國(guó)的生產(chǎn)量與 3年前一樣，但工人的數(shù)量減少了 20%。 性質(zhì)：具有權(quán)利義務(wù)內(nèi)容的經(jīng)濟(jì)合同。 ③索賠期限，包括索賠有效期和品質(zhì)保證期（或稱質(zhì)量保證期）。綜合式是最為常用的一種方式。 廠部決定給財(cái)務(wù)部配備專業(yè)的核價(jià)人員。屬于客戶直接指定的供貨商，該廠要收其貨款 10%的配套費(fèi)。另外，武鋼、寶鋼、太鋼近年來都在上馬大的工程項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中，電機(jī)設(shè)備是必不可少的。 案例 3：供應(yīng)鏈管理方法 QR/ECR QR/ECR的比較 （ 1）差異： QR的主要實(shí)施對(duì)象：普通商品（單品數(shù)量多、產(chǎn)品生命周期短、庫存周轉(zhuǎn)慢、削價(jià)幅度大、毛利高）； ECR的主要實(shí)施對(duì)象：干貨食品 QR的重點(diǎn)：補(bǔ)貨和訂貨的速度； ECR的重點(diǎn)：效率和