【正文】 出僵局的？ ? ? 休會策略與環(huán)境改變策略相似，其區(qū)別是在談判雙方觀點產生歧義、出現僵局時，干脆暫時休會，以期雙方冷靜下來，尋找打破僵局的策略。在這種情形下，雙方重新回到談判桌上，且關系已經大為緩和。面對這樣的差距，雙方久久僵持不下，在這種情況下，任傳俊知道如果繼續(xù)僵持下去那只能使雙方的關系更加緊張，于是他在談判過程中建議 休會 ，并提議第二天陪理楊 ? 窮人是怎么樣解決僵局的？ ? 僵局的處理原則 ? 1 符合人之常情 ? 2 努力做到雙方不丟面子 ? 3 盡可能實現雙方的真正意圖 僵局的處理謀略 ? 環(huán)境改變謀略 ? 所謂環(huán)境改變謀略，是指改變商務談判環(huán)境已打破僵局的謀略。 ? 系山在談判中怎樣獲得優(yōu)勢的？ ? 鞏固練習： ? P108 案例分析 ? 思考？ ? 什么是 談判中的壓力？ ? 大兵壓境具體可以采取哪些策略？ ? 軟硬兼施又稱為什么？ 商務談判僵局： 是指談判雙方所談判的問題出現較大的爭議，雙方都不做任何讓步的僵持局面。 ? 他找到了土地所有者的經紀人，表明了自己想買這塊地的意愿。休斯告訴代理人，只要能買到他最中意的那十一架，他便滿意了。 ? 請分析下列問題： ? ① 我方廠長在談判中運用了怎樣的技巧？ ? ② 我方廠長在談判中穩(wěn)操勝券的原因有哪些？ ? ③ 請分析日方最后不得不成交的心理狀態(tài) 。談判桌上，日方代表開始開價 240萬美元，我方廠長立即答復： “ 據我們掌握情報，貴國某株式會社所提供產品與你們完全一樣，開價只是貴方一半，我建議你們重新報價。 ? 1984年，美國洛杉磯成功地舉辦了第 23屆夏季奧運會，并贏利 億美元，創(chuàng)造了奧運會史上的一個奇跡。以強硬的口氣或提議，壓低對方的期望水平。處理這種情況的辦法是重新開始，不能僅從被打斷的地方講起，把說過的內容簡要回顧一下，不漏掉要介紹的內容，使對方逐步 回到主題 。 適時接受談判對手的意見并采取相應的行動 . 反擊污蔑不實之詞，保住對手面子，永遠指責 第三者 ，是第三者向他們傳播了“錯誤”的思想。當時房主要價 70000元。 四、何時排除障礙 回本章 回本節(jié) 就是在介紹商品時采取充分的事先“預防”措施，防止他們率先提出問題，形成障礙?？聜愄├^續(xù)說： “ 不過，我的工資有限，這筆差額要分期支付，可能要支付一輩子。如：“您知道，像您這樣想的人多極了，可是 ?? ” 等。 史密斯先生看不下去，站起來說：“我看，中方代表的意見有一定的道理，我們可以考慮。 二、避開枝節(jié)問題 回本章 回本節(jié) ? 你承建一個水塔 ， 合同中有延期罰款的條款 ， 因為分包商施工用吊車損壞未能如期交工 ，以致影響工程的正常交工 ， 這時你應： ? 檢查分包合同 ， 找出分包商 責任 ? 列舉該分包商的 種種失誤 ， 以傳真向他的上級投訴 ? 給對方經理打電話 ， 威脅 要起訴，由對方承擔全部責任 ? 安排一次會議與對方協商 補救 辦法，討論你方工程師提出的解決方案 不責怪，不申斥。 ? 在談判中，有一個對手特別愛挑刺，說話比較刻薄，甚至對你和你的公司說一些侮辱性的話，你該怎么辦？ ? 一、避免爭論 二、避開枝節(jié)問題 三、既要排除障礙，又要不傷感情 四、何時排除障礙 五、先發(fā)制人排除障礙 六、排除障礙前應做的事情 七、不可對對方的心理障礙大做文章 第三節(jié) 排除障礙 回本章 回本節(jié) 爭論會帶來極大的災難。 ? 然后明確、堅定地告訴對方，侮辱、威脅、恐嚇決不是戰(zhàn)斗。 ? 優(yōu)柔寡斷型 ? 特點是做事情猶豫不決優(yōu)柔寡斷，不果斷 ? 對于優(yōu)柔寡斷的談判者要有條不紊地去進行談判，他慢你也別太著急，太著急反而會在他心里畫一個問號，要按部就班地一點一點地跟他談。這則消化，最起碼說明了不同國度的人們個性不同，作為談判的雙方，個性必不相同，談判策略應與談判者個性相適宜。雙方相持不下。在回辦公室的路上，你臨時決定去拜訪一下一家大公司?！惫]有答應艾柯卡的條件。 ” ? 美方代表松開了領帶，斜倚在墻旁，喘著氣問： “ 你們希望怎么做？ ” ? 日方代表同聲回答： “ 請你再重復一遍 ” 。 ? 在你的上司面前你該怎樣做？ ? 三位日本商人代表日本航空公司來和美國一家公司談判。 （一）采取低姿態(tài) 無所不知、無所不曉的人，只能使對方敬而遠之。 ? 但是哈默卻并不在意，他讓自己的同事 保持冷靜 ，然后十分平靜地站起身來，將雙手放在年輕的賈盧德肩上，談判桌上的雙方代表都看出來他是在向賈盧德傳遞一種長輩對年輕人的諒解態(tài)度。后來主動向我方投來 ? “繡球”，在中日雙方的共同努力下，第二次談判繡球取得了圓滿成功。 待他如一位可敬的君子，認定他有這樣的水準，他會因此而做出相應的回報。這種欲望得到滿足，他就會視你為自己的朋友，充分信任，才可能接受建議和主張，響應你的調動意圖。難以答應的要求，以致無法予以妥協。 ? 然后他就會應付下一位顧客了，而且通常過不了多久，那位名片上的顧客就會主動回來找他，因為顧客們都對名片另一面的價格心懷好奇。 ) ? 所以，當擦拭開始時，應停止施加壓力，讓你的對手有足夠的時間考慮 ? 等眼鏡再掛上鼻梁時，再重新談判。 ? 抽煙斗者經常運用煙斗作為談判時的道具。日本人大獲全勝，美國人在談判中的被動地位便可想而知了。談判小組成員只是提問題，邊聽美方代表解釋邊紀錄，然后是提問題。幾年后，憑著松下幸之助的經營之道，松下的電器與菲利浦的產品并排擺入在世界各大著名的百貨商場里，如今，松下電器公司已經成為世界上最赫赫有名的電器公司之一。然而，接下來的問題卻令松下幸之助傷透了腦筋。 ? 引入到談判上，特別強調談判前了解 對手需要 的重要性，避免在談判中出現“自己花了很大代價卻瞄準的是對方無關緊要的需要”。 以讓步原則為主題的策略：實施讓步。 以破解困難為線索的策略：排除障礙、應變措施和解除壓力。這樣的分配結果是否是最佳辦法？結論是雙方都沒有獲得最大的需要滿足。松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助經過努力，終于將菲利浦公司所要求的占銷售額 7%的技術援助費壓低到 %。 ? 經過各方調查之后，松下幸之助決定在合同上簽字。 通過提問、聆聽了解對方的要求 ? 一家日本公司要收購美國公司的機器設備，他們先派了一個談判小組到美國去。因為他們完全不了解日本人的企圖、打算，而他們自己的底細則全盤交給了日本人。至今有的學者還認為，假如當時的國務卿了解日本民族的特點，懂得日本人身體語言的特點，就不會輕易上當，定會作出充分的準備。 (因為擦拭眼鏡是擦拭者正在仔細考慮某一論點的表現。隨后把名片別在辦公室的墻上。 極端要求。 商務談判中的“安全”就意味著興旺、發(fā)達；“不安全”就意味著冒險、失敗。 ? 滿足對方自尊的需要 ?；貒?，他們經過反復核算，多方了解行情，認為我方提出的報價是合理的。美國西方石油公司的其他談判代表非常生氣，甚至連利比亞政府派出的代表們也認為賈盧德的做法有些太無禮了?！狈鹄蘸髞砀嬖V別人說：“當時，我聽了他的冷言冷語，不覺怒火萬丈 ?? ? 不到 4年佛勒的銀行存款額超過大銀行經理的一倍以上。 ? 顯得非常果斷、能干、敏捷、博學或者理智的人，并不見得能得到對方的配合與協作； ? 顯得愚笨些，少一點果斷力，稍微的不講理些，也許會得到對方更多的讓步和更好的協調。 ” ? 美方發(fā)言人帶著心臟病隨時將發(fā)作的樣子問道： “ 從哪里開始不懂？ ” ? 第三位日方代表以同樣的方式慢慢答道： “ 當你將會議室的燈關了之后?，F在好比我拿著手槍頂著你們的腦袋，你們還是聰明的。你剛赴了一個約會。劉某看穿了對方的心思，不肯就范。 ? 雙方在談判中用了什么策略？ ? （五）個性針對策略 ? 有一則笑話是說，如果啤酒里有一只蒼蠅，美國人會馬上找律師，法國人會拒不付錢，英國人會幽默幾句，德國人則會用鑷子夾出蒼蠅，并鄭重其事地化驗啤酒里是否已經有了細菌。還可以用簡明的議程方式，把議程定下來，一步一個臺階，把復雜的問題清晰化，以減少他的困惑，而不要一下子塞給他一大堆東西，讓他更糊涂了。 ? 然后重述所有的事實，在重述的過程中避免情緒化的語言，因為挑釁型的人很情緒化，如果把他的矛頭勾起來，就中了他的圈套，所以要避免用情緒化 的語言來表述事實。千萬不要被他的情緒化所帶動，也可以利用 休會 的方法暫時讓他的這種情緒化的表情或者感受平靜下來，進入到順暢的談判當中。 對方說地球是方的，你就同意 ，然后繼續(xù)談判。這時，美國代表團中的一位青年代表約翰 ? 轉移目標。 ” 挪威商人被他的態(tài)度驚呆了。 瑣碎無聊的問題 。 六、排除障礙前應做的事情 回本章 回本節(jié) ? 買主在北京平谷縣看中一個四合院，院子很大，中間有棵很粗的大樹，已經有幾百年的歷史，還有一口井，一個大鍋。 不理會對方的叫嚷。 干擾會破壞談判的連續(xù)性，談判一旦被人打斷就很可能要結束，對方往往覺得洽談被打斷是件好事，他會及時利用這種機會脫身。 二、大兵壓境 回本章 回本節(jié) ? 該種策略的特征： ? 極端立場。 ? 無視“死亡線”，拖得起，耐得住，對談判期限毫不顧及，時間好像對他們沒有什么意義。 ? 尤伯羅斯運用了什么談判策略？ ? 1984年，山東某市塑料編織袋廠廠長獲悉日本某株式會社準備向我國出售先進的塑料編織袋生產線，立即出馬與日商談判。我方廠長在拍板成交的同時， 提出 安裝所需費用一概由日方承擔，又迫使日方讓步。不過，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續(xù)談判。幾經努力，他終于選中了一塊地，這塊地按市場價值約 2億日元，可是競爭者太多?！? ? 經紀人進退兩難，由于其他人已經退出競爭，如果系山不買就會無人會買了，最后只好以 。” ? 窮人最后對富人說：“我告訴你，你在兩天內要是不給我解決問題，我就賠給你一條命！”富人聽到這樣的話，很快派人解決了問題。 ? 在第一輪談判時，中方提出了 1100萬馬克的索賠金額，而德方的出價則是 300萬馬 克，顯然，這兩個數字相距甚遠。 奈德大受感動。 奈德在臨走時還熱情邀請中方談判人員到德國去，他說自己會像任傳俊在揚州大明寺對待他那樣熱情。罐頭制品廠的談判代表表示，深海公司所提出的報價過高，按此價格進入我國市場銷售，很難為中國消費者接受。 ? 問題： ? 我國談判代表如何解決談判僵局的？ ? 深海公司接受降價的依據是什么？ ? ? 所謂換將謀略，是指在商務談判出現僵局時，更換談判主談人員或負責人，以期打破僵局的策略。 在多人參加的談判場合，談判的一方向另一方的一位成員下手，爭取這一成員的好感和支持，以便從內部突破， 致使其受到兩方的攻擊。 ? 外商主動分別找各工廠直接談判，而且，外商對工廠談判的條件比與北京某進出口公司談判時靈活，條件更優(yōu)惠。 4．有可能。 ? 美商站起身來把合同往俞安面前一扔，說：“我們已經兩次大幅度讓價，貴公司仍不能合作，看來你們沒誠意。 ? 中方在談判中如何破解美商的威脅的？ 是手段、觀點或方法的突然改變，這種變化是急劇的和帶有戲劇性的?！? ? 如《山東某市塑料編織袋廠與日本某株式會社關于塑料編織袋生產線的談判》 這類詭計主要有： 假事實。也許他們讓你等他們，或是中止談判而跟別人談其他的事情，以此來貶低你的地位；也許他們暗示你無知；也許他們故意不聽你說話，然后讓你重述；也許他們故意不看著你，等等。一開頭他就根據旅客的投訴就客房的條件、服務項目與原來協議不符之處提出了一張要求改進的長長的清單。一千六？一千四最低！” ? 上例中的小販每次讓步的額度都為二百元，這就叫做等額退讓。 ? 日本國內紅豆歉收，日本一家公司急需從中國進口一批紅豆。 ? 第二天，雙方再次回到談判桌前。 ? 日方本來最初的訂貨量計劃為 2023噸，但稱訂貨量為 3000噸，并要求新貨量為 2023噸。這次，日方主動要求把自己的總訂貨量 提高到 2200噸 ，其中 800噸新貨保持不變。最后，雙方愉快地在合同上簽了字。通過這種互惠互利的讓步過程使雙方得到各自的利益。 不適當的讓步。 1執(zhí)著于某個問題的讓步，忽略整個合同。 ? 因為我方迫不及待地要談成，幾個談判人員一商量，決定把報價降為 1100萬元。 （四） 一、摸著石頭過河 二、適度穩(wěn)妥的進展 三、休會取得進展 四、