【正文】 ，你就會(huì)沒辦法。朗訊有讓員工申述的途徑，員工可以與老板直接溝通，與老板的老板溝通，還可以找人力資源部談。每個(gè)部門針對(duì)這個(gè)報(bào)告還要進(jìn)行會(huì)議討論，提出改進(jìn)方案。其實(shí)有許多管理并不是要加大成本，只是企業(yè)管理者在這些方面是否真正用心。我們對(duì)自己和對(duì)身邊其他人都抱有一份良好的愿望。 48 李劍波在朗訊中國(guó)執(zhí)行 GROWS文化的體會(huì)是：“我們認(rèn)為企業(yè)文化的創(chuàng)建很難，難是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為創(chuàng)建這種文化很重要，我們必須非常認(rèn)真去做。 47 第二步，人力資源部和各事業(yè)部門開始將員工的業(yè)績(jī)考評(píng)和企業(yè)文化結(jié)合在一起。 大家想到的是那些在財(cái)富 500中成功的企業(yè)（高效能公司），看他們?nèi)绾纬晒?？其文化共通處是什么？?jīng)考察發(fā)現(xiàn)， GROWS所描述的幾方面是那些高效能企業(yè)很重要的特點(diǎn)，同時(shí)也是朗訊與它們的差距所在。 44 企業(yè)文化應(yīng)具有鮮明的企業(yè)特色，要繼承和發(fā)揚(yáng)企業(yè)的優(yōu)秀傳統(tǒng)和精神財(cái)富；語言表述方式上和文化內(nèi)容都要貼近企業(yè)現(xiàn)實(shí)和員工日常工作。這些共性因素反映出企業(yè)成功的一般規(guī)律。另外，新企業(yè)文化能否與企業(yè)的現(xiàn)狀相適應(yīng)，也需要經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)和調(diào)整適應(yīng)的過程。 39 本土化轉(zhuǎn)向全球化 由于過去那種在國(guó)內(nèi)相同民族文化背景下管理組織的一套辦法已經(jīng)不能適應(yīng)多民族跨文化的組織環(huán)境了 ， 所以管理者必須對(duì)價(jià)值觀不的員工 ，采取兼容并包的管理方式 ， 為員工創(chuàng)造寬容 、 諒解 、 包容的文化氛圍 ， 以減少文化沖突給組織造成的內(nèi)耗 。 這就意味著需要更經(jīng)常性地進(jìn)行橫向聯(lián)系以便協(xié)作 ， 意味著企業(yè)必須重新調(diào)整和平衡它對(duì)團(tuán)隊(duì)行為和個(gè)人成績(jī)方面的承認(rèn)及獎(jiǎng)勵(lì)制度 。 地位問題通過對(duì)問題的解決能力 、 處境 、 所掌握的跨專業(yè)的技能來體現(xiàn) 。 如果只從一個(gè)角度來看 ， 既然農(nóng)民買不起家電 ， 就沒有必要下功夫去研究這個(gè)市場(chǎng) 。 但是一旦提出了改革的口號(hào) “ 時(shí)間就是金錢 ” ， 因?yàn)楦淖兞藢?duì)時(shí)間的看法這種觀念 ， 時(shí)間的內(nèi)涵也就改變了 。 這類企業(yè)在完成創(chuàng)業(yè)過程后 ， 往往由于家族關(guān)系的原因而缺乏對(duì)管理制度以及企業(yè)文化的挖掘 、 完善和規(guī)范 。 此時(shí) ， 企業(yè)的抉擇有 2個(gè)： 順其自然，其結(jié)果往往是 由衰退而敗落，很快退出 歷史舞臺(tái)。當(dāng)環(huán)境發(fā)生根本性變化時(shí) ， 就意味著的傳統(tǒng)價(jià)值觀已經(jīng)不能適應(yīng)新環(huán)境的要求了 。 當(dāng)組織邁向成熟期 ，對(duì)創(chuàng)新的需要可能重新出現(xiàn) ， 面對(duì)日新月異 、 動(dòng)蕩不定的技術(shù)環(huán)境 ， 組織設(shè)計(jì)要變成有機(jī)的 ， 工作配置要成為獨(dú)立自主的 ， 企業(yè)文化則要求變成協(xié)作參與型的 。 公司必須沖破舊習(xí)慣 、 舊文化 ， 開拓新的業(yè)務(wù) ， 變低效為高效 。 支撐這種功能的是文化本身的內(nèi)在防御機(jī)制和發(fā)展機(jī)制 ， 即排斥不利于自身存在和發(fā)展的外來異質(zhì)文化 ， 而吸納有利于自身存在和發(fā)展的外來異質(zhì)文化中的營(yíng)養(yǎng) 。 15 （三）文化理念阻力 文化自身的惰性 任何一種文化在形成之后都有相對(duì)的穩(wěn)定期 ， 這是文化本身的穩(wěn)定特性所決定的 。 即這種變革僅僅針對(duì)某一部分是行不通的 ， 而必須對(duì)文化的整個(gè)系統(tǒng)作手術(shù)；但要對(duì)整個(gè)系統(tǒng)實(shí)施手術(shù)又是不現(xiàn)實(shí)和不可能的 。 狹隘的利己主義 變革必然會(huì)引發(fā)企業(yè)部分成員在利益和權(quán)力上的調(diào)整 。 （二）企業(yè)文化變革的動(dòng)因 內(nèi)因： 企業(yè)自身通過對(duì)環(huán)境變化的認(rèn)識(shí) 。 組織結(jié)構(gòu)的變化 科技發(fā)展導(dǎo)致管理手段和方式的變化 ， 完備的管理階層已經(jīng)失去原有的作用 。 但在某些特殊條件下 ，變革也可能引起企業(yè)文化的逆轉(zhuǎn) 。 一般來說 ， 變革對(duì)企業(yè)文化的發(fā)展有著促進(jìn)作用 ， 也是企業(yè)文化產(chǎn)生飛躍的重要契機(jī) 。 4 大公司行為 規(guī)模龐大 、 結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)會(huì)因此而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫 、官僚作風(fēng)盛行 ， 從而懶于進(jìn)取和變革 。 7 外因： 企業(yè)生存發(fā)展環(huán)境的變化 。 它根深蒂固地存在于全體成員內(nèi)心 ， 很難改變 。 有限的變革點(diǎn) 當(dāng)我們只對(duì)文化中的某一部分進(jìn)行變革時(shí) ， 可能會(huì)由于更大系統(tǒng)的問題而變得無效 。 如果領(lǐng)導(dǎo)者言行不一 、 自相矛盾 ， 不僅會(huì)對(duì)變革形成阻力 ， 而且會(huì)影響廣大成員對(duì)變革的認(rèn)識(shí)與理解 。 其根本意義在于保持其自身的存在和獨(dú)特性 。 公司決策層認(rèn)為 ， 經(jīng)過 10年的穩(wěn)步增長(zhǎng) ， 在我們的組織中既形成了創(chuàng)造性張力 ， 也滋生了一些壞習(xí)慣 ， 組織變得臃腫低效 。 20 當(dāng)組織向青春期發(fā)展時(shí) ， 需要培養(yǎng)身份意識(shí) ， 增強(qiáng)控制 ， 它的文化可能傾向于官僚主義 。 第二節(jié) 變革的時(shí)機(jī)選擇 傳統(tǒng)價(jià)值觀已不能適應(yīng)環(huán)境巨變時(shí) 競(jìng)爭(zhēng)激烈而環(huán)境迅速變化時(shí) 企業(yè)進(jìn)入衰退期時(shí) 企業(yè)處于發(fā)展轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí) 高層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)更迭時(shí) 23 價(jià)值觀產(chǎn)生于人們對(duì)其生存發(fā)展環(huán)境的認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上 。 但企業(yè)進(jìn)入衰退期并不意味著企業(yè)就應(yīng)當(dāng)自行退出歷史舞臺(tái)了 。 家族陷阱： 為數(shù)眾多的企業(yè) ， 特別是國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)是由家族成員完成其創(chuàng)業(yè)過程的 。 比方說一天 24小時(shí) ， 不管改革開放以前和以后都沒有變化 。 比如 ， 在農(nóng)村家電的普及率很低 ， 購(gòu)買力差 。 團(tuán)隊(duì)化組織較為平等 ，管理界限 、 等級(jí)界限被淡化 。 團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建則看重人們之間的互為依靠 。 團(tuán)隊(duì)文化則要求人們樂于對(duì)不明了的事物進(jìn)行探索和研究 ， 要在解決問題的過程中表現(xiàn)出創(chuàng)造性 。 41 若將原有的文化推翻，建立全新內(nèi)容，會(huì)使員工和企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)感到困惑和無所適從。 雖然每個(gè)成功企業(yè)的文化各有特色，但是認(rèn)真分析后不難發(fā)現(xiàn)，它們也有很多共性。脫離社會(huì)價(jià)值取向的企業(yè)文化是不現(xiàn)實(shí)的，無法得到員工接受和認(rèn)同。于是公司專門組織了一個(gè)文化學(xué)習(xí)班，出去尋找朗訊需要的企業(yè)文化。人力資源部制定一個(gè)計(jì)劃，通過許多場(chǎng)合和形式讓員工熟悉GROWS的內(nèi)容?！爆F(xiàn)在朗訊的員工對(duì) GROWS的計(jì)劃性比以前強(qiáng)許多，他們已經(jīng)開始用 GROWS行為去思考問題， GROWS的最終目的是讓客戶滿意。我們積極地與同行交流思想和信息。每一種環(huán)境都有其合理的因素，當(dāng)然也有與之對(duì)應(yīng)的不合理因素。報(bào)告會(huì)問員工有關(guān)公司的近 100個(gè)問題，最后會(huì)列出 10個(gè)最好的方面，也會(huì)列出 10個(gè)需要提高的方面，還有許多其他的指標(biāo)。許多人在工作中有許多怨言，有些是積極的，因?yàn)榭赡苓@個(gè)員工只是用不恰當(dāng)?shù)牡姆绞綄⒂袃r(jià)值的建議提出來了。好的員工我們一定盡最大努力挽留。 SPIRIT TEAM有自己的網(wǎng)頁(yè)，活動(dòng)預(yù)報(bào)都在網(wǎng)上可以查知。不同的工作崗位需要不同特質(zhì)的人才，朗訊的 GROWS文化已經(jīng)非常全面表達(dá)了朗訊的人才觀。即使會(huì)失去銷售機(jī)會(huì)，我們也不會(huì)對(duì)產(chǎn)品的能力做不實(shí)介紹。這使禮品收受者進(jìn)退