【正文】 n 天汽自身已無能力繼續(xù)發(fā)展輕型卡車n 退出 /出售資產(chǎn) n 國內(nèi)市場前景一般n 競爭非常激烈，天汽已沒有競爭能力56戰(zhàn)略性零部件低潛力減價部件可利用的零部件非關鍵性零部件根據(jù)零部件產(chǎn)品的戰(zhàn)略相關性以及同整車的重要程度，應該考慮將現(xiàn)有零部件業(yè)務分為核心和非核心部分，重點發(fā)展核心業(yè)務，保持部分非核心業(yè)務并在適當情況下剝離非關鍵性業(yè)務零部件業(yè)務 理由167。 與豐田集團形成制衡優(yōu)勢 威脅／挑戰(zhàn)167。 消費者對天汽產(chǎn)品的原有認知定位短期內(nèi)難以提升167。 汽車消費信貸將日趨完善，有利于更多的私人購買普通型轎車167。 能利用和借鑒豐田先進生產(chǎn) 管理方式167。 規(guī)范服務內(nèi)容167。完善現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡167。 與夏利可以共享中心城市四位一體銷售體系167。同時，可以加強集團對事業(yè)部的控制。 “ 夏利 ” 作為出租車和低端產(chǎn)品的品牌，已經(jīng)不能滿足私人車用車和高端產(chǎn)品的要求。2023年夏利轎車降低材料成本 %，總計n 天汽目前內(nèi)配率過高，供應商規(guī)模偏小，在進行集中戰(zhàn)略采購方面還有很大潛力n 為應對目前困難局面，需要提高成本競爭力。到2023年，由于市場需求不斷下降，同時也由于公司銷售及財務政策的改變，前一年的銷售數(shù)量及帳面庫存額被加以調(diào)整，因此，在平均收款時間進一步攀升的同時，平均庫存時間較前一年有大幅回升平均收款時間 （天）平均庫存時間 （天）夏利華利夏利華利天汽集團在業(yè)務運營方面雖然有一些改進，但過去幾年在應收帳款和庫存周轉等方面的表現(xiàn)卻亟待提高數(shù)據(jù)來源：天汽集團及銷售公司財務部，夏利股份公司及華利公司財務部24應收帳款潛在收益情形 1：應收帳款減少 25% 2023年應收帳款額： 預期減少： * 25%= 流動資金年利息率： % 可新增稅前利潤： 情形 2：應收帳款減少 50% 2023年應收帳款額： 預期減少： * 50%= 流動資金年利息率： % 可新增稅前利潤： 庫存潛在收益情形 1：實際成品庫存減少 25% 2023年實際成品庫存額： 預期減少： * 25% = 可新增銷售額： 情形 2：實際成品庫存減少 50% 2023年實際成品庫存： 預期減少： *50% = 可新增銷售額： 25%50%天汽集團整車業(yè)務實際成品庫存 （單位：億元）天汽集團整車業(yè)務實際應收帳款 （單位：億元） 25%50%運營效率的提高將使天汽集團實現(xiàn)可觀的潛在收益：增加銷售及減少利息支付額數(shù)據(jù)來源：天汽集團及銷售公司財務部，夏利股份公司及華利公司財務部25天汽集團已在削減成本方面取得一定效果，如果成立專門項目組大力推進，到 2023年材料成本可望降低 25%，三年共削減材料支出 2023年三廂電噴 1升夏利單車材料成本下降 %2023年加長型金夏利 單車材料成本下降 %元 /輛元 /輛n 天汽在削減成本方面已經(jīng)取得一定效果。– 清晰定位，加強營銷： 能夠清晰地進行定位是天汽集團取得成功的關鍵。組織的變革和管理水平的提高并非易事， ERP的實施將有效推動管理水平的提高和組織變革的進行。 擁有遍及全國的銷售和服務網(wǎng)絡普通型轎車 增長 167。盡快轉變?yōu)橐允袌龊涂蛻魹閷虻默F(xiàn)代化企業(yè)組織，快速響應市場變化；豐富現(xiàn)有產(chǎn)品系列，滿足客戶多樣化需求，適時引進大中排量的轎車產(chǎn)品；加強品牌營銷，完善和發(fā)展銷售與服務網(wǎng)絡；以信息化改造為契機來提升企業(yè)管理水平和運作效率，全面提高產(chǎn)品質(zhì)量，確立成本競爭優(yōu)勢；積極務實地把握 WTO之后中國轎車市場的發(fā)展方向，進一步拓展與汽車相關的新興服務領域不僅是市場占有率最高，而且要向多種檔次發(fā)展，成為檔次齊全的產(chǎn)品系列不追求成為市場的領導者，而根據(jù)市場變化使用成功的業(yè)務模式和實踐? 排量在 ? 價格在 8萬元以下不僅適用于家庭，而且要繼續(xù)發(fā)展出租車業(yè)務必須盡快進行相應組織結構調(diào)整，使企業(yè)成為快速響應市場變化的組織167。 降低銷售和管理費用健全質(zhì)量管理體系167。強化市場營銷功能46n 在微型轎車業(yè)務，對應用性研發(fā)進行投入，并發(fā)展高端微型轎車產(chǎn)品，加強品牌營銷，大力削減成本n 在普通型轎車方面，加強銷售網(wǎng)絡的建設和營銷投入，同時應推出 NBCII的普及型n 尋求合作伙伴，進入中級轎車 /MPV領域戰(zhàn)略方向2023年市場定位相對 競爭力市場吸引力謹慎 /退出發(fā)展 領域選擇性發(fā)展TTTTT微型轎車普通型轎車中級轎車因此，我們建議天汽集團應優(yōu)先對微型轎車、普通型轎車和中級轎車業(yè)務進行投入，但各業(yè)務發(fā)展的方向并不相同2023年天汽市場定位 圓圈大小代表天汽市場規(guī)模2023年天汽市場定位 — 圓圈大小代表預估天汽市場規(guī)模TTT47n 整合零部件業(yè)務：對部分關鍵零部件進行投資，同時退出非戰(zhàn)略性、非關鍵零部件業(yè)務n 在微型客車方面，天汽集團不應投入更多的資金，應向多功能方向發(fā)展，尋求外資伙伴合作戰(zhàn)略方向2023年市場定位相對 競爭力市場吸引力謹慎 /退出發(fā)展 領域選擇性發(fā)展T TT零部件 微型客車對市場吸引力一般而天汽集團相對競爭力在短時間內(nèi)也難以提升的業(yè)務來說，投入幅度應根據(jù)其它較優(yōu)先業(yè)務的發(fā)展情況和天汽集團資源投入能力來分配2023年天汽市場定位 圓圈大小代表天汽市場規(guī)模2023年天汽市場定位 — 圓圈大小代表預估天汽市場規(guī)模TTT48在微型轎車方面，最根本問題在于如何能夠在最大程度上利用其現(xiàn)金流來支持其它核心業(yè)務的發(fā)展，同時保證其自身業(yè)務不受影響天汽微型轎車 SWOT分析? 微型轎車市場份額的領先優(yōu)勢? 夏利在出租車市場的品牌和強大 客戶影響力? 在銷售網(wǎng)絡具備優(yōu)勢，有一個初具規(guī)模的全國性銷售和服務網(wǎng)絡? 已建成的 15萬輛產(chǎn)能生產(chǎn)線機會? 微型轎車市場將繼續(xù)快速增長， 2023年需求 ? 國家即將出臺對 8萬元的經(jīng)濟型轎車的優(yōu)惠消費政策，將改善消費環(huán)境、刺激需求增長 優(yōu)勢 威脅／挑戰(zhàn)? 大型整車企業(yè)如一汽、上汽等也紛紛推出面向這個細分市場的產(chǎn)品? 微型轎車在大中城市出租市場的迅速萎縮? 激烈的競爭將導致價格戰(zhàn)，使得各企業(yè)利潤降低? 日趨嚴厲的安全環(huán)保法規(guī)對微型轎車不斷提出更高要求? 1升夏利在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)私車市場和二級城市出租車市場有較大潛力? 金夏利升級車型還有很大發(fā)展空間? 由于市場需求較高和國內(nèi)消費政策的引導，許多新興整車廠家開始進入這個細分市場劣勢? 城市零售渠道的建設和管理與對手相比處于劣勢? 產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑趨勢? 沒有對產(chǎn)品進行持續(xù)局部改進? 采購成本過高關鍵戰(zhàn)略? 保持和發(fā)展天汽集團在微型轎車行業(yè)的優(yōu)勢地位? 利用其在微型轎車方面的業(yè)務資源來支持其它業(yè)務? 提升現(xiàn)有的微轎產(chǎn)品水平? 產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，缺乏突破與創(chuàng)新，停留在 “ 吃老本 ” 狀態(tài)? 營銷力度不夠，缺乏新意，品牌形象下滑49天汽集團必須而且有能力繼續(xù)保持微型轎車的領導地位n 以 NBCII普及型產(chǎn)品和金夏利改進型作為高端微型轎車產(chǎn)品，完善產(chǎn)品組合n 加強信息系統(tǒng)建設和內(nèi)部管理，提高市場反應能力n 進行應用性研發(fā)和產(chǎn)品改進以滿足客戶多樣化需求n 推行戰(zhàn)略采購，大力削減成本和費用，以爭取價格競爭優(yōu)勢威懾對手，提高自身利潤水平n 重新確立經(jīng)濟實用、質(zhì)量可靠的品牌形象，加強針對私人客戶的品牌營銷戰(zhàn)略舉措 二廂 1升夏利 三廂 1升夏利 金夏利n 面向低端私人購車市場n 針對低端私人購車行為進行市場調(diào)研：了解客戶購買行為和偏好n 以競爭性定價打擊競爭對手，威懾潛在進入者n 為客戶提供車身外型、內(nèi)飾、顏色和配置等多樣化選擇n 面向低端私人購車市場與二級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)出租車市場n 針對出租車市場繼續(xù)加強與各地主管部門溝通n 針對私人購車市場進行應用性研發(fā)，為客戶提供多種選擇n 加強質(zhì)量管理，扭轉質(zhì)量下滑趨勢n 面向中低端私人購車市場和中小城市出租車市場n 適當提高配置推出高端產(chǎn)品，形成低中高檔系列化產(chǎn)品組合n 中小城市出租市場還有一定市場空間，應加強與當?shù)刂鞴懿块T溝通n 私人客戶主要為實用型客戶，在品牌宣傳時應注意與對手區(qū)別定位n 加強信息系統(tǒng)建設和內(nèi)部研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門協(xié)調(diào)，提高市場反應能力n 完善售后服務體系建設和規(guī)范管理，提高客戶滿意度和忠誠度50業(yè)務綜合評估顯示，普通型轎車是最適宜進入的市場，天汽應將其作為未來戰(zhàn)略發(fā)展的重點進行投入天汽普通型轎車 SWOT分析劣勢167。 私人購買者對品牌和售后服務的要求越來越高167。 大力提升營銷能力、服務水平和渠道管理，在普通型轎車市場塑造全新品牌167。 小批量、逐步量產(chǎn)并快速獲取利潤167。 需要重新建立銷售渠道和服務體系167。這為第三方物流企業(yè)為其提供零部件、整車和配件全程物流解決方案提供良好機會天津長春合肥柳州北京上海南京 寧波重慶鹽城景德鎮(zhèn)潛在的物流客戶微轎 微客哈飛 11萬輛一汽佳寶 3萬輛天汽 8萬輛 1萬輛江蘇悅達 1萬輛 奇瑞 2萬輛 吉利 3萬輛 南亞躍進 1萬輛 昌河 9萬輛長安奧拓 5萬輛 長安集團 10萬輛柳州五菱 6萬輛哈爾濱60n 公司使命：發(fā)揮安達運輸系統(tǒng)領先優(yōu)勢，為客戶提供迅捷準確的物流服務，成為國內(nèi)領先的第三方汽車物流解決方案提供商– 節(jié)省客戶投資和費用– 降低庫存和風險，幫助客戶降低潛在物流成本– 提高快速響應能力– 提供整車、零部件供應和配件全套物流服務n 初期目標客戶：新興汽車廠家，如吉利、奇瑞、悅達、南亞、一汽佳寶等，年銷量 10萬輛以下的廠家n 目標： 2023年對外銷售收入： 2億元（利潤3000萬元）n 關鍵成功因素：– 具備較大的運營規(guī)模，建立有效的地區(qū)覆蓋– 具有強大的指揮和控制中心– 兼?zhèn)涓咚疁实木C合技術、財務資源和經(jīng)營策略第三方物流全程物流需求供給需求供給統(tǒng)一進行內(nèi)部物料和零部件物流業(yè)務之前之后天汽集團應開展全程物流和第三方物流作為未來的新興業(yè)務，并以此為今后全面進入汽車貿(mào)易服務業(yè)作準備效果n 降低運輸費用n 減少物料庫存和占用資金n 增加生產(chǎn)靈活性n 提高生產(chǎn)計劃能力和準確性61天汽新世紀戰(zhàn)略小結n 天汽集團應堅持做大做強經(jīng)濟型轎車的方向性戰(zhàn)略，并建立以市場和客戶為導向的內(nèi)部保障機制n 由于原有低端整車市場規(guī)模增長有限而競爭日趨激烈，天汽必須向上延伸拓展產(chǎn)品結構，進入轎車市場重心n 從整個集團來看，天汽應集中發(fā)展整車、零部件、物流和拖拉機四大支柱產(chǎn)業(yè)n 天汽的使命是： 成為中國最大的經(jīng)濟型轎車制造企業(yè)，同時發(fā)展具有競爭力的關鍵零部件系列。決策層、管理層和執(zhí)行層的責任與授權沒有明確定義n 職能分割不合理，部門分工過細， 造成結構復雜，職責交叉，管理者多，效率低n 缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)戰(zhàn)略銜接的投資管理和回報監(jiān)督，總部集中領導了大量的引資及其規(guī)劃和實施，但沒有定期的監(jiān)督和業(yè)務改良措施n 沒有集團規(guī)劃流程去指導和協(xié)調(diào)各子公司制定相應的經(jīng)營策略和年度經(jīng)營計劃n 在產(chǎn)銷分離的業(yè)務結構下沒有有效的質(zhì)量管理和監(jiān)督體系去實施市場的反饋現(xiàn)在的組織結構已經(jīng)不能適應天汽集團發(fā)展的需要，在具體運作上出現(xiàn)了許多問題71市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意天汽集團組織成熟度天汽集團市場成熟度起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導；組織以分散的職能有關權力分散，以事業(yè)部為主導整合資源 ，以矩陣為主導優(yōu)化組織結構，建立創(chuàng)新體制集團消除內(nèi)部危機集團領導集中權力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場錯位造成這些問題的主要根源之一是天汽集團的組織結構、日常管理方式與企業(yè)和市場發(fā)展的階段之間存在嚴重的錯位72同時，天汽 集團的新世紀發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結構和管理體制更提出了新的要求天汽集團新世紀戰(zhàn)略對組織的要求n 以整車為主、同時發(fā)展具有競爭力的核心零部件系統(tǒng)并拓展與汽車相關的服務領域，努力整車爭取成為中國最大的經(jīng)濟性轎車制造企業(yè)n 內(nèi)部驅動為主，兼顧外部擴張，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長 從以產(chǎn)品為主導的經(jīng)營方式轉向以市場為主導，以顧客為中心的戰(zhàn)略。針對合資企業(yè)、全資企業(yè)和股份公司的不同運作能力和營運方式制定不同的管理方式從而保證 權利下放為投資企業(yè)提供發(fā)展空間的同時建立有效的所有者和經(jīng)營者之間的制衡與績效監(jiān)督 對需要進一步改造的企業(yè)提供管理能力n 集團必須有效地監(jiān)督和管理日益復雜和龐大的經(jīng)營活動。涉及的人事，權利架構和管理體制的變動是徹底改觀而不是小修小補n 集團高層領導的管理重心從參與執(zhí)行細節(jié)到變革管理、績效管理、關鍵領導崗位的人員部