【正文】 瞻性的思想 。 ? 從企業(yè)層面評價員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以此為基準開展一系列人力資源管理活動； 目 標 ? 驅(qū)動人力資源管理各業(yè)務(wù)板塊的有序聯(lián)動與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開發(fā)。 。 角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者 、 人力資源政策的制訂者 、 領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者 、 人力資源政策導(dǎo)向的把握者 、 自我管理者 。 變革推動者 變革推動者 (4 種核心素質(zhì) ) ? 業(yè)務(wù)程序 ? 營銷 ? 信息技術(shù) ? 客戶服務(wù) ? 在此項人力資源專業(yè)人員角色中 ,影響力與正式權(quán)力同樣重要。 2：8原則 ?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序 基于人才價值本位的價值評價機制與工具 ?以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng) ?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) ?以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) ?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) ?以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 ?多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學(xué)習 ?分權(quán)的機制與分權(quán)手冊 ?分享報酬體系的建立 ?兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”） ?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 ?確定富有競爭力的報酬水平 ?核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享 企業(yè)人力資源價值鏈圖 要點 4： 人力資源管理的最高境界是文化管理 ? 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） ? 雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約 . ? 文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足 。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低 ●問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾 ●人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動癥 ●人力資源各專業(yè)職能模塊如何進行系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務(wù)如何與企業(yè)其他的業(yè)務(wù)模塊整合？ 第一單元：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源 基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 員工的核心專長與技能 客戶忠誠 形成組織的 核心能力 為客戶創(chuàng)造 獨特價值 客戶忠誠 贏得戰(zhàn)略與 競爭優(yōu)勢 理念依據(jù) 使命追求 核心價值觀 客觀依據(jù) 市場與客戶 企業(yè)生存與發(fā)展的 核心命題 —— 可持續(xù)發(fā)展的依據(jù) —— 可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)與現(xiàn)實依據(jù) 理念依據(jù) ? 一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。 ? 核心價值觀就是確定處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準則與是非標準。 人力資源管理的四大機制 三 、 約束機制 所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。這三項作用從模型中心，即人事管理專家，中延伸開來進行描述。 人力資源部門 的角色與責任 人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書 、 咨詢機構(gòu) ， 對集團人力資源管理起決策支持作用 。 。 意愿 行動 結(jié)果 個性、價值觀、內(nèi)驅(qū)力 技能和知識 產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量 客戶滿意度 新技能的掌握速度 素 質(zhì) 素質(zhì)冰山模型 表象的 潛在的 知識、技能 價值觀、態(tài)度 自 我形象 個性、 品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會動機 行 為 素 質(zhì) 例，自信 例，靈活性 例，成就導(dǎo)向 例，客戶滿意 潛 能 行為：外在的行動和表現(xiàn) 知識與技能：對特定領(lǐng)域的了解和對實踐的掌握 價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷 自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認同 個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征 內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行動 素質(zhì)洋蔥模型 Skills 技能 SelfImage 自我形象 Knowledge 知識 Attitude 態(tài)度 Value 價值觀 Traits/Motives 個性 /動機 易于培養(yǎng) 與評價 難以評價與 后天習得 高績效與素質(zhì)特征（華為公司） 類別 崗位對員工的要求 需求模型 測量工具 研發(fā)人員 ?創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標準 ?團隊與合作 ?與上下游，周圍溝通，了解他人的工作 ?幫助別人，傳授知識和經(jīng)驗 ?較強的個人成就感 ?個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強 一個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求 中試人員 ?挖掘開發(fā)中的錯誤 ?思維邏輯性強 ?刨根問底 ?幫助別人分享經(jīng)驗 ?工作主動性強（沒有硬性的找錯指標） ?個人影響需求的強度應(yīng)高于個人親和需求的強度 ?成就需求對追根問題有積極作用 個人需求量表 素質(zhì)辭典 目標與行動族 幫助與服務(wù)族 影響力族 管理族 認知族 自我概念族 ? 成就導(dǎo)向（ ACH） ? 主動性（ INT） …… ? 人際理解力（ IU） ? 客戶服務(wù)（ CSO） …… ? 影響力（ IMP） ? 關(guān)系建立（ RB） …… ? 培養(yǎng)人才（ DEV） ? 團隊合作（ TW） …… ? 演繹思維（ AT） ? 歸納思維（ CT） ? 專業(yè)知識技能（ EXP） …… ? 自信（ SCF） ? 適應(yīng)性（ FLX） …… … … 分級定義 典型 行為 素質(zhì)辭典與企業(yè)素質(zhì)素質(zhì)模型 通用素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì) 通 用 素 質(zhì) 專業(yè)素質(zhì) 可遷移素質(zhì) A 企業(yè) 素質(zhì)模型 B 企業(yè) 素質(zhì)模型 C 企業(yè) 素質(zhì)模型 D 企業(yè) 素質(zhì)模型 素質(zhì)詞典與企業(yè)素質(zhì)模型的關(guān)系 素質(zhì)詞典 通用素質(zhì)：是核心價值觀、文化 等的反映，為全體員工共有 A企業(yè)素質(zhì)模型 素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用 素質(zhì)模型評估與確認 2 素質(zhì)模型的應(yīng)用 3 1 ? 選定職位 ? 選擇績優(yōu)人員 ? 行為事件訪談 ? 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 ? 提煉素質(zhì)項目 ? 描述素質(zhì)特征 ? 建立素質(zhì)模型 ? 對素質(zhì)模型進行評估與驗證 ? 選擇標桿企業(yè)進行比較 ? 確認素質(zhì)模型 ? 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 ? 人員甄選調(diào)配 ? 績效管理 ? 薪酬管理 ? 培訓(xùn)開發(fā) ? 職業(yè)生涯規(guī)劃 ? 繼任者計劃 戰(zhàn) 略 素質(zhì)模型的建立與開發(fā) 明確績優(yōu)標準 甄選績優(yōu)員工 與一般員工 選定 研究職位 任務(wù)要項分析 劃分績優(yōu)員工 與一般員工 兩個對照組， 進行行為事件 訪談（ BEIs）。 在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的 ?對整個體系的了解是局部的 ， 并對整個體系各個組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰把握； ?只能在指導(dǎo)下從事一些單一的 、 局部的工作； ? 不能完全利用現(xiàn)有的方法 /程序解決問題 。 5. 績效考核指標抓不住重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 3) 將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。 是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映 由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認 同的 關(guān)鍵業(yè)績指標能 …… 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公 司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作 的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營 中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng) 營活動中 華為案例： KPIs在管理循環(huán)中的作用 KPIs提供了行動的基礎(chǔ)： ?流程 ?職務(wù)描述 ?組織架構(gòu) KPIs將有助于： ?盡早識別潛在問題 ?監(jiān)控績效目標的進展 ?確認績效改進領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋 KPIs將有助于建立基于： ?愿景 ?戰(zhàn)略 ?業(yè)務(wù)發(fā)展計劃 ?財務(wù)預(yù)算 的績效目標 行動 測量 計劃 KPIs指標體系構(gòu)成 ? 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內(nèi)）： ? 人與文化 ? 技術(shù)創(chuàng)新 ? 制造優(yōu)秀 ? 顧客服務(wù) ? 市場領(lǐng)先 ? 利潤和增長 KPI指標的分解 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統(tǒng) 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務(wù) 利潤與增長 市場領(lǐng)先 市場份額 營銷網(wǎng)絡(luò) 市場形象 市場競爭力 產(chǎn)品多樣化 響應(yīng)市場的速度 研發(fā)的有效性 供應(yīng) 商管理 物料 管理 質(zhì)量 改善 服務(wù)質(zhì)量 培訓(xùn)客戶 主要項目管理 資產(chǎn)管理 收入管理 成本管理 綜合平衡記分卡 財務(wù)的策略目標 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。 ? 關(guān)鍵點 ? 員工工作勝任能力評價：通過衡量與高績效相關(guān)的素質(zhì)與行為來替代對員工產(chǎn)出（績效）的衡量。 —— 韋爾奇 構(gòu)建學(xué)習型組織的關(guān)鍵 ? 組織的學(xué)習源： ? 外部：標桿瞄準、客戶、供應(yīng)商等 ? 內(nèi)部：組織內(nèi)生知識與經(jīng)驗，知識管理系統(tǒng)，學(xué)習榜樣的樹立，通過解決問題學(xué)習 ? 組織的學(xué)習機制 ? 學(xué)習的動力源泉：學(xué)習的激勵系統(tǒng)、壓力系統(tǒng) ? 學(xué)習的方向：基于戰(zhàn)略的學(xué)習、源于文化的學(xué)習 ? 學(xué)習成效研究：學(xué)習與組織績效之間的關(guān)系、組織學(xué)習有效性的評價與提升 ? 組織學(xué)習規(guī)劃：學(xué)習的組織方式、培訓(xùn)的實施和管理 和君人力資源咨詢模式 十、組織變革創(chuàng)新與人力資源管理 問題的提出： 人力資源管理如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織 變革的要求？ 人力資源管理如何成為變革的推動者？ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革中的人力資源系統(tǒng)解決 方案？ 理論與實踐的探索： 企業(yè)并購重組的模式與人力資源系統(tǒng)解決方案的選擇 危機管理與人力資源危機管理系統(tǒng)設(shè)計 裁員與員工心理調(diào)適 組織變革中的文化整合 十一、 eHR與企業(yè)人力資源外包 問題的提出： 人力資源信息系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的脫節(jié) 如何通過 eHR提高人力資源管理系統(tǒng)效率？ 人力資源外包的內(nèi)容和形式 理論與實踐的探索： 對 eHR 的基本要求 程序化 步驟化 圖表（示）化 查詢化 分析結(jié)果自動化 操作傻瓜化 應(yīng)用軟件平臺 eHR應(yīng)用軟件 eHR解決方案 eHR實施與維護服務(wù) 硬件與網(wǎng)絡(luò) 實現(xiàn)人力資源管理提升的內(nèi)容 eHR整體內(nèi)容 數(shù)據(jù)庫 /服務(wù)器平臺 HR專業(yè)顧問咨詢服務(wù) 應(yīng)用軟件平臺 eHR應(yīng)用軟件 eHR解決方案 eHR實施與維護服務(wù) 硬件與網(wǎng)絡(luò) 實現(xiàn)人力資源管理提升的內(nèi)容 數(shù)據(jù)庫 /服務(wù)器平臺 HR專業(yè)顧問咨詢服務(wù) 用友 和君創(chuàng)業(yè)