員工激勵和績效管理(更新版)
【正文】 機會 價值觀和理念 財務(wù)激勵 Fr ito Lay ( 1 4 .7 %) ? ?高層管理層投資在給市場帶來有希望的新思路的行為上 ? ?研究＆開發(fā)員工和團隊在營銷領(lǐng)域工作以產(chǎn)生新的思路， 利用市場調(diào)查、與市場中的新產(chǎn)品進行對比 的 方 法 并做出反應(yīng)措施 ? ?使用口號激勵員工 , 如 , “ 使品質(zhì)真實 ” , “平庸有害 ” ? ?通過口號和易記憶的短語持續(xù)的灌輸愿望與標(biāo)準(zhǔn) ? ?大部分工資是變量 – 股票期權(quán)占薪酬的 50 ％ – 總計達基本工資 25% 的現(xiàn)金紅利由單元利潤決定 ? ? “共享權(quán)力 ” 計劃提供所有員工年度股票 ， 給予了工資的 10 ％ ? ?建立在績效基礎(chǔ)上對個 人超出“共享權(quán)力”計劃的股票給予是允許的 Ph il li p Morr is ( 1 4 .1 %) ? ? “ 我們試圖雇用員工在他們職業(yè)生涯的早期并盡快給他所期望的機會 ” – 首席營運總監(jiān) ? ?經(jīng) 理 可獲得輪換機會和國際業(yè)務(wù) ? ? Ph il li p Morr is 有獨特的文化和價值體系 : – 嚴密 , 茍求的文化在 “我們對抗他們”的思想 下 富 有 活力 – 公司價值觀強調(diào)品質(zhì) , 出色的履行 , 能比其它公司做的更 好的理念 ? ?有一些最新的步驟用于績效和工資之間的聯(lián)系 ? ?與工 會 達成協(xié)議在 199 6 和 1997 年用股票代替加薪 * 198898 來源 : Performance Ethic Fingerprints, Bloomberg 業(yè)績優(yōu)異公司的激勵作用因素（續(xù)） 十年間股票年回報率（百分比） 首要激勵作用因素 6 公司 機會 價值 觀 和 理 念 財務(wù) 激勵 N u cor ( 1 3 .7 ) ? ?各級員工都被鼓勵冒風(fēng)險 – 運營的和個人的 – 并對它們本身進行思考 ? ?過失被允許 ? ?車間自主運作 . “ 車間管理者管理他們企業(yè)中的每件事，包括資金 ” ? ?高級管理者推崇平等的文化 – 從 C EO 到第一線工人的所有員工戴相同的硬帽 ? ?以信任為本的體系 – 人本質(zhì)上是好的并且想來工作以做出好的成果 ? ?現(xiàn)金紅利在所有級別是可得的，依據(jù)績效是基本工資的 0 到 2倍 – 激勵因素被認為 是提升團隊和車間績效的關(guān)鍵 – 為使機器工作，團隊曾不休息的工作36 小時。 我們因這些員工而極度苦惱 ” – CEO ? ? 高績效文化通過同 級壓力消滅了無績效行為 N ucor ? ? 無業(yè)績者有時被解雇，但更多時是受到財務(wù)方面的懲罰 : “ 我們很少因未完成績效指標(biāo)而解雇員工 . . . 未完成的績效會在工資單上表現(xiàn)出來 ” ? ? 以團隊為基礎(chǔ)的激勵體系促使了對無業(yè)績者的同級壓力 最好的實踐 ? ? 項層管理者快速確定業(yè)績未達到的員工并采取可見的行動以展示對沒有達到高期望值的員工會怎樣 ? ? 業(yè)績差的員工可以進行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移到其它崗位、解雇或在同級壓力中自動辭職 H e wle t t Pa c k a rd ? ? 業(yè)績未完成將面臨工作咨詢服務(wù)并進行快速改進或換崗 . “在 H P 我們不解雇任何人 , 我們僅把他們調(diào)到新的崗位再給他們另一個機會 .” 不正當(dāng)?shù)男袨楸徽J為是違背價值觀的 并被證明應(yīng)終止的行為 最好的實踐與案例列舉 12
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