【正文】 增強管理體質”活動，理順、健全財務監(jiān)測體系，重點關注物流活動背后的財務信息流。（三）綜合管理保障 市場競爭特別是進口貿(mào)易競爭的加劇， 必然在葡萄酒壁壘上體現(xiàn)，客戶必將更加關注產(chǎn)品體系等技術性措施；公司將2013年定義成為未來3—5 年的經(jīng)營發(fā)展奠定基礎的“管理基礎年”，高效順暢的管理是公司核心競爭力的一個核心。3．按時交付合格產(chǎn)品，始終是生產(chǎn)管理的不容置疑的核心任務。3．商品中心應根據(jù)上述策略和業(yè)務實際需求，制訂產(chǎn)品的拓展、采購和品質保證的相應計劃，采取必要的行政措施，確保產(chǎn)品拓展結構和產(chǎn)品組合結構的調(diào)整到位。4．國內(nèi)市場應以“強勢推進、快速占領”的策略，集中力量發(fā)展渠道經(jīng)銷商（計劃80 家，力爭120 家），應以“穩(wěn)步發(fā)展、適度調(diào)整”的策略發(fā)展直營市場。（二）銷售目標分解A、銷售目標分解表（計算單位：萬元，人民幣）目標客戶群（商超經(jīng)銷商） 目 標 第一季 第二季 第三季 第四季 累 計責任部門 華南區(qū) 華東區(qū) 華北區(qū) 東北區(qū) 西 南 西北區(qū) 銷售占 年度的 合 計B、銷售目標細分表（計算單位：萬元，人民幣） 目標客戶群（酒莊、團購等分經(jīng)銷商） 目 標 第一季 第二季 第三季 第四季 累 計責任部門 華南區(qū) 華東區(qū) 華北區(qū) 東北區(qū) 西 南 西北區(qū) 公 司 形象店 銷售占 年度的 合 計按市場渠道類型分解， 按 執(zhí)行 上述銷售目標的分解， 《20113年度銷售目標分解表》 （附件） 。在核心經(jīng)營目標中，利潤是能夠反映公司經(jīng)營質量的唯一指標，也是評價和考核經(jīng)營團隊的“核心之核”。3．國內(nèi)市場的主攻方向是商超客戶群和名酒連鎖群市場，并以“重點發(fā)展華南、華東、華北區(qū)客戶，繼續(xù)開拓東北及西南/西北市場”為目標市場策略。國內(nèi)市場除非承接大量訂購訂單，否則，以較少精力投入。2．商品中心作為二線部門，理應成為運營管理中心的堅強后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產(chǎn)要求運轉，必須按照一線部門的產(chǎn)品策略規(guī)劃和實際定單需求，組織拓展、物料采購、商品生產(chǎn)和品質控制等各項管理活動。4．建立合理的績效管理體系：按照“有計劃、分步驟、可量化、可持續(xù)”的原則，由人力資源配合、運營管理中心牽頭，以目標管理為基礎，建立起工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則， 2013 年1 月1 日起，總經(jīng)理對公司經(jīng)營團隊實施考核；至遲于2013 年4 月1 日起，各運營中心對中層干部（部門）和基層干部（作業(yè)組）施行考核；績效管理必須與分配體系聯(lián)動推行，以確保目標管理切實落實。3．整合多個公司資源：由財務部主導，對等公司資源的工商、銀行、稅務、海關資源進行整合，為一線部門提供便捷的財務交流和結算通道。五、總體要求 公司高層清醒地認識到：2013年的經(jīng)營目標，是在全面權衡和全面分析的基礎上制定的，是一個充滿機遇和機會的計劃，也是一個具有挑戰(zhàn)和風險的計劃；要將這一理想變?yōu)楝F(xiàn)實，需要全體員工的共同努力。在這一思想指導下，“業(yè)績定酬，指標量化，逐級捆綁，分層考核”是公司的基本政策取向，也就是，經(jīng)營團隊以利潤為核心指標與公司實施緊密捆綁，中/基層干部和員工以工作業(yè)績指標與上級主管實施緊密捆綁， 采用自上而下逐級考核的辦法，充分調(diào)動全體員工的工作積極性。因停電、卡鐘（工卡）故障未打卡的員工，上班前、下班后要及時到部門考勤員處填寫《未打卡補簽申請表》，由直接主管簽字證明當日的出勤狀況，報部門經(jīng)理、人力資源部批準后，月底由部門考勤員據(jù)此上報考勤。A．現(xiàn)場管理人員和勞務人員的加班應嚴格控制，各部門應按月工時標準，合理安排工作班次?！都影嗌暾埍怼繁仨毷虑爱斣聝?nèi)上報有效，如遇特殊情況，也必須在一周內(nèi)上報至總經(jīng)理批準。，沒有打卡記錄的加班，公司不予承認。：打卡時間為上班到崗時間和下班離崗時間； ：因公外出不能打卡應填寫《外勤登記表》,注明外出日期、事由、外勤起止時間。如遇中途出差,持出差證明,出差期間的考勤在出差地所在公司打卡記錄。，事先填寫《加班申請表》，因無法確定加班工時的，應在本次加班完成后3個工作日內(nèi)補填《加班申請表》。加班可按1：1的比例沖抵病、事