【正文】 。（2） 規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用嚴(yán)格的招聘程序。名義上的“技能工資”變成了“年頭工資”，本意對技能的提倡和鼓勵變成了“熬年頭”，讓年輕人看不到希望，心里的失落感很重。l 就是工時工資。在不同的時期，薪酬起伏大。CAE調(diào)查顯示，在內(nèi)部公平感方面與內(nèi)部其他人相比，超過七成（72%）的員工對目前的收入水平不滿意；在外部公平感方面與在外單位的同學(xué)、朋友相比，近八成（79%）的員工對目前的收入水平不滿意；在自我公平感方面與工作的付出相比，超過八成（84%）的員工對目前的收入水平不滿意?？己私Y(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵效果，獎金與個人考核結(jié)果缺乏聯(lián)系。但個人機會未必是T的機會有個人的發(fā)展目標(biāo)，希望并相信隨T業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與T的需要相符無個人的發(fā)展想法，T很穩(wěn)定安逸，在T混下去A員工的幾種心態(tài)員工所感知的公司發(fā)展CCCBC大部分員工感受到公司發(fā)展BABBBAACA個人發(fā)展設(shè)想除了物質(zhì)激勵外，員工希望在企業(yè)成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望資料來源：T公司調(diào)查問卷l 公司員工普遍較年輕，學(xué)歷及素質(zhì)較高，生理需要及自我實現(xiàn)的需要是兩種主導(dǎo)需要，既需要一定的物質(zhì)激勵來滿足實際需要，也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實現(xiàn)和發(fā)展的機會l 近九成的員工認(rèn)為個人前途和公司前途相關(guān)，個人目標(biāo)和公司目標(biāo)有一致性，說明較多員工希望與企業(yè)共同發(fā)展第四節(jié) 考核診斷一．思路依據(jù)對象和指標(biāo)對考核進行分類，細(xì)致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總結(jié)考核方面存在的問題。僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，培訓(xùn)效果欠佳，不能夠滿足要求。 充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力216。 溝通渠道不明，員工抱怨經(jīng)常有事不知道該找誰負(fù)責(zé)216。 人力資源部對經(jīng)營狀況不了解216。 人員補充：根據(jù)業(yè)務(wù)需要嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)進入216。 迫切需要的人員只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍216。具體表現(xiàn)為T公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、薪資計算發(fā)放等事務(wù)，人力資源管理對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。在職培訓(xùn)同行業(yè)國內(nèi)的競爭激烈程度有章可循，有法可依，目標(biāo)明確，有利于競爭T公司進一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調(diào)動員工積極性，增強公司的競爭力，人力資源管理模型的運用是形成完善的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。T公司人力資源管理診斷報告（節(jié)選）CAE人力資源管理診斷報告分為六個部分，第一部分是對人力資源狀況的綜合分析，第二部分到第五部分分別對人力資源管理的規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、考核、薪酬等四個方面進行診斷，第六部分是針對問題給出解決方案。由于缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好干壞差不多，員工逐漸失去進取心。利于授權(quán)、利于企業(yè)的近一步發(fā)展宏觀經(jīng)濟環(huán)境入職培訓(xùn)二．主要結(jié)論人力資源規(guī)劃必須和T公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，T公司目前的人力資源管理與T公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。 崗位編制不合理，大量崗位工作任務(wù)不飽和216。 崗位規(guī)劃：嚴(yán)格限制編制216。 公司總體經(jīng)營計劃缺乏長期規(guī)劃216。 工作職責(zé)不清，有的工作上級不布置就沒有人管216。 合理利用現(xiàn)有人力資源216。二．主要結(jié)論T公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。報告目錄規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與發(fā)展考核薪酬建議綜述培訓(xùn)作為人力資源管理的重要功能在T未得到發(fā)揮滿足員工的自我發(fā)展需求滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求滿足企業(yè)未來的發(fā)展需求高技能的員工隊伍培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強企業(yè)競爭力及內(nèi)聚力的作用新進人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化研發(fā)人員不能趕上發(fā)展趨勢，技術(shù)優(yōu)勢減弱企業(yè)文化培訓(xùn)管理人員難以有效行使管理職能管理知識培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務(wù)能力不足，市場競爭差培訓(xùn)營銷技能培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)潛能開發(fā)培訓(xùn)人際關(guān)系不夠融洽新員工培訓(xùn)基本未開展開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要新員工熟悉環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng)已初步開展員工的培訓(xùn)與T的發(fā)展未能結(jié)合起來，主要是自主學(xué)習(xí)欠缺發(fā)掘潛力，培養(yǎng)長期競爭力的培訓(xùn)專業(yè)知識和技能不滿足業(yè)務(wù)對人員的需要在職業(yè)無規(guī)劃、無引導(dǎo) 基本培訓(xùn)不完全，缺乏對公司文化，經(jīng)營哲學(xué)等的主動引導(dǎo) 表示T沒有技能培訓(xùn)員工入職培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)配合個人發(fā)展的短期培訓(xùn)專業(yè)知識長期的培訓(xùn)計劃與方向在職培訓(xùn)和自學(xué)銷售人員T培訓(xùn)體系,缺乏層次,缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),培訓(xùn)的實施簡單,不能夠滿足現(xiàn)代的要求組織分析、工作分析、個人分析l T的發(fā)展目標(biāo)是什么？l 各BU特點是什么？l 各BU人員的條件怎樣？ l 人員的個人發(fā)展道路怎樣？l T目前的培訓(xùn)只為傳授基本知識和技能，未能與企業(yè)發(fā)展和人員個人發(fā)展相結(jié)合l T的培訓(xùn)安排隨意性大，無詳細(xì)的計劃l 培訓(xùn)缺乏與人員的充分溝通l 缺乏針對不同層次的不同安排l 培訓(xùn)活動簡單，主要是課堂講授l 缺乏現(xiàn)代意識的引導(dǎo)l 無培訓(xùn)的總結(jié)和評估在細(xì)致的需要分析基礎(chǔ)上,建立完善的培訓(xùn)體系,加強與各級人員共同制訂培訓(xùn)計劃是T培訓(xùn)的主要工作培訓(xùn)需要確定擬訂培訓(xùn)計劃培養(yǎng)技能、傳授知識、塑造態(tài)度目標(biāo)設(shè)置進行培訓(xùn)活動培訓(xùn)的總結(jié)和評估僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，令培訓(xùn)效果欠佳 +學(xué)習(xí)的立方體模型人員特點培訓(xùn)內(nèi)容可選擇的培訓(xùn)方式l 有經(jīng)驗l 有一定的技巧l 尋找能力的提高 l 基礎(chǔ)知識l 管理l 技巧l 方式創(chuàng)新l 課堂講授l 案例分析l 討論交流l 現(xiàn)場學(xué)習(xí)l 模擬練習(xí)l 角色扮演更多自主性DGFHT做法：對技術(shù)人員無專門培訓(xùn)，大部分人員參加的培訓(xùn)是以開發(fā)部門為客戶所做的培訓(xùn)AB更多實踐性EC更多交流性工人 職能管理人員 技術(shù)人員 開發(fā)人員 銷售人員 中高層管理者新員工培訓(xùn) 外派學(xué)習(xí) 技術(shù)知識培訓(xùn) 管理技能培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn) 具體工作所需特殊技能培訓(xùn)工人 職能管理人員 技術(shù)人員 開發(fā)人員 銷售人員 中高層管理者T缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，令人員無歸屬感和目標(biāo)，工作動力僅來源自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感高低引導(dǎo)方向理想狀態(tài)目前狀況可能的退變失落低高人員的工作動力人員感受不到T對個人發(fā)展的關(guān)心和指導(dǎo)激勵考核聘用錄用時無明確的在T內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)培訓(xùn)人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需求使用上級與人員的溝通不足，缺乏人員發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助人員很好地分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進取靠個人發(fā)展和責(zé)任心的工作動力能維持多久？個人內(nèi)在驅(qū)動（個人發(fā)展+責(zé)任）晉升：晉升無標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，既未起到激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利晉升目的晉升標(biāo)準(zhǔn)晉升決定常常出于挽留人的目的，隨機晉升以資歷為依據(jù)多于以能力為依據(jù)主要由總經(jīng)理或廠長決定，主觀印象起主要作用，缺乏持續(xù)的績效考察缺乏對個人特殊性與組織要求的匹配，被晉升者未必能發(fā)揮真正的價值在職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài) 完全沒有發(fā)揮 有些方面沒有發(fā)揮 發(fā)揮尚可 已充分發(fā)揮資料來源：T公司調(diào)查問卷T公司的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明朗，與員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和需求相矛盾，人員流推隱患大有14％員工想離或即將離開T公司　　　　　　　　　資料來源：T公司調(diào)查問卷缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)T員工將個人目標(biāo)與組織協(xié)調(diào)一致有強烈的個人發(fā)展目標(biāo)，不看重在公司的發(fā)展，將T公司作為培訓(xùn)中心，提高自身素質(zhì)，等待機會。一般員工：沒有正式考核，不利于員工的發(fā)展，也不利于公司的發(fā)展。Ｔ公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制。l 薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。l 各類補貼所有的人員基本一樣。例如，只要是正科級，就都拿150元，而沒有體現(xiàn)出各科室之間的差異。二．主要結(jié)論初步提出如下人力資源管理的建議：（1） 加強人力資源規(guī)劃，從公司長遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)員工隊伍，根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定相應(yīng)的人力資源措施。年終紅包分配考慮三個主要方面：公司目標(biāo)完成情況，部門目標(biāo)完成情況和個人年度業(yè)績評估結(jié)果，特殊貢獻獎由總經(jīng)理辦公會確定。人員業(yè)績而且公司戰(zhàn)略、組織、文化等都是我們的管理咨詢領(lǐng)域。中消研卓越的咨詢服務(wù)品質(zhì)來自于公司卓越的人力資源