【正文】 確定指標(biāo)值檢查內(nèi)部一致性制定能力發(fā)展計(jì)劃圖253 員工績(jī)效計(jì)劃制定流程1．關(guān)鍵職責(zé)界定關(guān)鍵職責(zé)界定，主要是通過(guò)工作分析的方法，對(duì)目標(biāo)崗位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果，用簡(jiǎn)煉而準(zhǔn)確的語(yǔ)言進(jìn)行書面描述。n 關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容的基本參照信息。n 績(jī)效考評(píng)周期：各層級(jí)部門和崗位績(jī)效計(jì)劃的考評(píng)周期一般為每季度考評(píng)一次，每年總評(píng)一次。4． 選擇的管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）不宜過(guò)多，一般不超過(guò)5個(gè)。2． 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等，或能夠通過(guò)定性的等級(jí)劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。同樣，工作目標(biāo)是由上級(jí)管理人員與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)管理人員根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績(jī)效打分的績(jī)效管理方式。以公司的關(guān)鍵成功要素為依據(jù)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)四個(gè)構(gòu)面設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的KPIn 財(cái)務(wù)構(gòu)面是從“我們?cè)鯓訚M足股東”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加，典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)涉及贏利、增長(zhǎng)、股東價(jià)值等；n 客戶構(gòu)面是從“客戶如何看待我們”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，客戶指標(biāo)應(yīng)能反映真正與客戶有關(guān)的因素。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。n 客觀公正原則：要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地考評(píng)績(jī)效。通常，員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)不應(yīng)超過(guò)8個(gè)，管理要項(xiàng)不應(yīng)超過(guò)5個(gè)（非管理員工無(wú)管理要項(xiàng)），否則就會(huì)分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和管理要項(xiàng)的實(shí)現(xiàn)上。本部分結(jié)合績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約闡述績(jī)效計(jì)劃的概念，方法及流程。確認(rèn)績(jī)效計(jì)劃考評(píng)過(guò)程和方式的確定考評(píng)依據(jù)的收集綜合考評(píng)得出結(jié)果面談溝通確認(rèn)結(jié)果匯總結(jié)果并呈報(bào)部門主管以上人員由人力資源委員會(huì)進(jìn)行調(diào)整；公司高層由人力資源委員會(huì)考評(píng)圖241 績(jī)效管理流程體系流程體系說(shuō)明：l 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)的制定分為兩個(gè)方面：公司、寧波本部、營(yíng)銷總部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)由董事會(huì)、公司總經(jīng)理、寧波本部負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷總部負(fù)責(zé)人會(huì)同公司人力資源中心共同制訂，人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)審批確定；各層級(jí)部門、投資子公司（事業(yè)部）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)由其主管負(fù)責(zé)人、各層級(jí)部長(zhǎng)、投資子公司負(fù)責(zé)人會(huì)同人力資源部（人力資源中心）共同制訂，人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)審批確定（過(guò)渡階段公司董事會(huì)可參與制訂和確定）；各級(jí)員工個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、任務(wù)的制定由上級(jí)主管、員工會(huì)同人力資源部（人力資源中心）共同確定。l 績(jī)效管理的循環(huán)周期n 公司以月度、季度和年度為循環(huán)周期；n 寧波本部、營(yíng)銷總部以月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 各層級(jí)部門以周度、月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 公司、寧波本部、營(yíng)銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 各層級(jí)部門主管按周度、月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績(jī)效循環(huán)周期。 績(jī)效管理的結(jié)果與薪酬管理、成長(zhǎng)管理等各方面掛鉤，對(duì)員工和公司的發(fā)展起到推力和拉力的協(xié)調(diào)作用。 通過(guò)績(jī)效管理提升管理人員的管理能力通過(guò)完善績(jī)效管理系統(tǒng)，并運(yùn)用制度化的方法，推動(dòng)管理人員嚴(yán)格按照績(jī)效管理制度規(guī)定執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)在績(jī)效管理過(guò)程中提升管理人員管理能力的目的。戰(zhàn)略規(guī)劃公司長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃以年度為單位，確定經(jīng)營(yíng)績(jī)效的期望及行動(dòng)方案經(jīng)營(yíng)檢討對(duì)年度績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和管理愿景、使命、核心價(jià)值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對(duì)年度目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行達(dá)成共識(shí)執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點(diǎn)? 財(cái)務(wù)目標(biāo)? 市場(chǎng)份額? 客戶滿意度? 員工激勵(lì)和滿意度整個(gè)公司參與圖132 績(jī)效管理 構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系績(jī)效管理是人力資源管理中的子模塊，績(jī)效管理系統(tǒng)要發(fā)揮其功能，實(shí)現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制功能，必須與其他模塊相互協(xié)作。認(rèn)識(shí)方面沒(méi)有明確績(jī)效管理的理念，把績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理；同時(shí)，績(jī)效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)難以科學(xué)。失去作為價(jià)值分配基礎(chǔ)作用績(jī)效結(jié)果并沒(méi)有向外進(jìn)行輸出，如績(jī)效考評(píng)結(jié)果難以與薪酬掛鉤，同崗?fù)?，與工作績(jī)效脫鉤等。造成這個(gè)問(wèn)題的原因是平時(shí)原始數(shù)據(jù)的缺乏積累，而背后的原因是在績(jī)效管理系統(tǒng)中缺少績(jī)效反饋體系，從下至上，從日至年，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒(méi)有完整地積累下來(lái)。 績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，但是在海通集團(tuán)，績(jī)效結(jié)果并沒(méi)有向外進(jìn)行有效輸出，如績(jī)效考評(píng)結(jié)果實(shí)質(zhì)上與員工升遷和薪酬基本脫節(jié)，現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制缺乏優(yōu)存劣汰原則。提高公司各級(jí)管理者的管理水平績(jī)效管理的制度性要求強(qiáng)迫公司的各級(jí)管理者必須制定工作計(jì)劃目標(biāo)，必須對(duì)員工的工作做出評(píng)價(jià)，必須與下屬充分的討論工作績(jī)效，并幫助下屬提高績(jī)效。其控制作用可用圖212表示：組織系統(tǒng)（組織與人）FSABC經(jīng)營(yíng)目標(biāo)圖212 公司績(jī)效管理對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)作的控制控制過(guò)程如下：步驟一：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)A，該經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是組織系統(tǒng)的輸入信號(hào)；步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號(hào)A后，產(chǎn)出結(jié)果S；步驟三：績(jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)對(duì)輸出結(jié)果S進(jìn)行分析處理后得出反饋信號(hào)B。以發(fā)展的觀念來(lái)認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，從成長(zhǎng)的角度來(lái)看待組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，通過(guò)績(jī)效管理，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運(yùn)作，提供正確的考評(píng)依據(jù)和反饋，進(jìn)而找出組織在其發(fā)展目標(biāo)上的差距，個(gè)人成長(zhǎng)過(guò)程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進(jìn)組織和個(gè)人的發(fā)展。三、管理系統(tǒng)化l 系統(tǒng)地、客觀地考評(píng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效；l 以系統(tǒng)的績(jī)效管理代替隨機(jī)的“人管人”；l 上層對(duì)下層的管理以績(jī)效管理為主，而非對(duì)經(jīng)營(yíng)的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分?？?jī)效管理將給公司每一個(gè)崗位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)，如圖113所示：績(jī)效目標(biāo)公司戰(zhàn)略任務(wù)崗位職責(zé)圖213 戰(zhàn)略任務(wù)分配因此，通過(guò)為每一員工制定有效的績(jī)效目標(biāo)，可以使公司的戰(zhàn)略、崗位與人合為一體。強(qiáng)化公司的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高公司快速反應(yīng)能力績(jī)效管理與目標(biāo)管理相結(jié)合，通過(guò)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)及其目標(biāo)值，確定公司、部門和崗位三個(gè)層級(jí)的聚焦主題，并借助早會(huì)、晚會(huì)、三級(jí)會(huì)議體系、三級(jí)報(bào)告體系等行政手段，對(duì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效控制，以強(qiáng)化公司的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高公司的整體快速反應(yīng)能力。從系統(tǒng)的角度來(lái)描述海通集團(tuán)在績(jī)效管理上的問(wèn)題，主要體現(xiàn)在以下方面： 前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無(wú)接口：前端沒(méi)有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績(jī)效管理無(wú)依據(jù)，使公司沒(méi)有建立起真正的目標(biāo)管理體系，使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，從而使績(jī)效管理不能得到公平體現(xiàn)。 考評(píng)各職能部門的職責(zé)不清，加上考評(píng)方法設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題，作為考評(píng)者無(wú)法對(duì)被考評(píng)者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門（如人力資源部門）給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠；使海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。后端沒(méi)有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評(píng)結(jié)果沒(méi)有有效的應(yīng)用也無(wú)法得到應(yīng)用。因此，此次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)是：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績(jī)效經(jīng)營(yíng)與管理秩序。績(jī)效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機(jī)的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實(shí)現(xiàn)人力資源管理的目的。設(shè)計(jì)思路總結(jié)如下：l 在公司內(nèi)部樹立全新的績(jī)效管理理念l 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系架構(gòu)l 發(fā)揮績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能l 構(gòu)建績(jī)效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系l 通過(guò)績(jī)效管理提升管理人員的管理能力l 強(qiáng)化公司對(duì)寧波本部、營(yíng)銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控l 提供技術(shù)上的支持，保障績(jī)效管理系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施第四節(jié) 解決思路從對(duì)海通集團(tuán)績(jī)效管理實(shí)態(tài)描述中知道，海通集團(tuán)目前績(jī)效管理上的問(wèn)題，集中體現(xiàn)在績(jī)效管理系統(tǒng)的不完善、績(jī)效管理操作技術(shù)上的不足等方面；針對(duì)海通集團(tuán)在績(jī)效管理上存在的問(wèn)題，此次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)將會(huì)從以下方面進(jìn)行解決：l 建立三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級(jí)部門（含寧波本部、營(yíng)銷總部、投資子公司（事業(yè)部）及公司、寧波本部、營(yíng)銷總部相關(guān)部門，以下同）和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成；l 建立三層四級(jí)績(jī)效反饋體系和三級(jí)會(huì)議體系，借助公司行政管理體系，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)施的指導(dǎo)與控制，在強(qiáng)化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時(shí)，為績(jī)效考評(píng)提供原始數(shù)據(jù)支持；l 完善績(jī)效考評(píng)體系。在績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行的初期，通過(guò)各種制度的頒布和強(qiáng)化檢查，以行政手段強(qiáng)調(diào)各系統(tǒng)間的支持。為更好的支持月度考評(píng)，我們建議最低以周度為一個(gè)小的績(jī)效循環(huán)周期，按周安排工作并總結(jié)，每月根據(jù)四周的工作總結(jié)進(jìn)行閱讀總結(jié)，作為季度考評(píng)的參考；其部門總的績(jī)效要與公司、寧波本部、營(yíng)銷總部或投資子公司（公司）的績(jī)效掛鉤。第五節(jié) 績(jī)效計(jì)劃體系 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系公司績(jī)效計(jì)劃部門（分子公司）績(jī)效計(jì)劃個(gè)人績(jī)效計(jì)劃圖251 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系示意圖公司績(jī)效計(jì)劃被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織單位的具體績(jī)效計(jì)劃，即從公司整體組織績(jī)效計(jì)劃――寧波本部、營(yíng)銷總部績(jī)效計(jì)劃――投資子公司（事業(yè)部）、各層級(jí)部門績(jī)效計(jì)劃――個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，最后形成一個(gè)績(jī)效計(jì)劃的層級(jí)結(jié)構(gòu)。二、績(jī)效計(jì)劃制定的原則不論是對(duì)于公司級(jí)、部門級(jí)還是員工級(jí)績(jī)效計(jì)劃，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意以下原則：n 價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則：要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效提高。n 崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)崗位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級(jí)體系。具體來(lái)看，KPI有助于：l 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定公司級(jí)、部門級(jí)和個(gè)人級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；l 監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程；l 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)企業(yè)、部門和個(gè)人；l KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。（二）部門級(jí)KPI設(shè)計(jì)部門級(jí)KPI設(shè)計(jì)與公司的KPI設(shè)計(jì)思路基本相同，不同在于：部門級(jí)KPI的確定還需要考慮部門的職能職責(zé)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和主要流程，只有這樣，部門的KPI才能有效設(shè)計(jì)（三）崗位KPI設(shè)計(jì)崗位KPI的設(shè)計(jì)思路基本相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但它應(yīng)對(duì)部門KPI有貢獻(xiàn)。（三）KPI與管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）的關(guān)系KPI與管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。5． 與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。評(píng)估級(jí)別是用來(lái)衡量被評(píng)估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對(duì)象在每項(xiàng)關(guān)鍵管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）上的完成情況，對(duì)其工作績(jī)效確定相應(yīng)級(jí)別檔次，主要可以分為五級(jí)，每級(jí)為一分，作為扣減分。4. 寧波本部、營(yíng)銷部門經(jīng)與各投資子公司（事業(yè)部）、各層級(jí)部門商討確定部其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)。n 指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。這項(xiàng)工作由各級(jí)主管根據(jù)直接下級(jí)的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，與直接下級(jí)溝通確定直接下級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。n 不同管理要項(xiàng)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)，而每個(gè)管理要項(xiàng)，應(yīng)只針對(duì)單一的工作方面。（3）管理要項(xiàng)權(quán)重的確定管理要項(xiàng)一般只有3～5項(xiàng)指標(biāo),在權(quán)重分配時(shí)，也要遵循同關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重分配相同的原則。而管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)，其衡量標(biāo)準(zhǔn)往往更多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對(duì)工作過(guò)程的衡量，因此與管理要項(xiàng)設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān)，主要通過(guò)主管與員工之間的溝通即可完成。設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在基本目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；反之亦然。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。 7．制定能力發(fā)展計(jì)劃在制定了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的管理要項(xiàng)之后，主管和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案。n 工作重點(diǎn)：針對(duì)本周工作任務(wù)，說(shuō)明完成該任務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)在什么地方，按照20/80的原則，抓住核心，以便于對(duì)任務(wù)進(jìn)行有效的掌控。n 需要的支持： 為保證計(jì)劃和目標(biāo)的完成，需要上級(jí)或其他單位、個(gè)人提供什么樣的支持，以便與協(xié)調(diào)。l 提供改進(jìn)績(jī)效的有力依據(jù)收集數(shù)據(jù)和觀察員工績(jī)效的目的是為了解決問(wèn)題、提高績(jī)效。l 各副總召集自己所分管部門的主管召開會(huì)議，在會(huì)議上，各主管向分管副總匯報(bào)本部門的工作情況，副總根據(jù)需要對(duì)各部門的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，并根據(jù)分管部門的工作匯報(bào)情況總結(jié)自己分管系統(tǒng)的工作，形成工作總結(jié)報(bào)告。這個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程的最為關(guān)注的一步是：制定科學(xué)合理的考評(píng)方法，進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。（四）評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)（五）KPI可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)，管理要項(xiàng)則需通過(guò)對(duì)事實(shí)的描述來(lái)體現(xiàn)（六）考評(píng)不是目的，是激勵(lì)的手段，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考評(píng)的真正目的績(jī)效管理及績(jī)效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來(lái)進(jìn)行的，通過(guò)PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。根據(jù)層級(jí)特點(diǎn)不同，所采用的考評(píng)方法不盡相同，見表271