【正文】 業(yè)的情況有不同，故這些示例僅供參考，不能抄襲。強化考核執(zhí)行者對于其下屬的輔導，逐漸學習《非人力資源管理的人力資源管理》。 KPI考核指標說明作為重點，在考核實施前，對有關部門負責人進行一次全面的績效考核輔導。討論考核如何導入實施操作，應該屬于績效輔導的范疇。這一話題，首先應當認識到，績效考核的操作是需要具備一些前提條件的。截至2008年底，公司所轄公路資產規(guī)模增長速度列行業(yè)第一；尤其是2008年，在全球經濟不景氣和國內遭受自然災害雙重影響的大背景下，%；公路建造、營運管理綜合指標均取得優(yōu)良成績，達到管理質量標準。　　同時，始終堅持以員工為本的經營理念。通過對卓越績效管理模式的學習，對公司存續(xù)價值的分析，公司提煉出了完整的價值觀系統：“讓社會運輸效率更高，讓公司創(chuàng)造財富能力更強，讓員工有成就并健康快樂”，公司的使命是“建管優(yōu)質高速公路，提高社會運輸效率”，公司的愿景是“成為公路行業(yè)及基礎設施建設領域的標桿企業(yè)”，這套體系是在凝聚公司上下的共同智慧、傳承公司優(yōu)秀文化、依據卓越績效11項價值觀基礎上建立的?！　≡趯⒆吭侥Ｊ降?1項核心價值觀的標準要求轉換成為公司的工作體系的過程中，這項工作如果聘請專業(yè)的咨詢公司，恐怕也要二三年的時間才能完成，而公司完全通過自己員工的不懈努力，只用一年時間就實現了這一目標?！爸挥邪褎e人有用的東西變?yōu)樽约旱臇|西，才算把別人的東西學會了。這句話，在2009年8月市長質量獎評選結果揭曉后，再次被楊海董事長、吳亞德總裁提起?！薄　」竟芾韺咏涍^深入研究后發(fā)現，卓越模式的11項價值觀與深高速業(yè)已形成的文化契合度較高，只不過卓越績效模式更為系統，更為明確。交流 根據評估報告結果，企業(yè)應制定、實施持續(xù)的及具突破性的改進措施，指導并協助員工取得更出色的績效和更高的評估分數。評估我們只有實施自我診斷,不斷透視自己,并與競爭對手、標桿企業(yè)對比,才能燃起激情、熱情,能動地改變自己。有的企業(yè)認為卓越績效標準的要求都已做了,但經過自我評估,認識到還需要將已做的工作進行整合、改進和創(chuàng)新。在日常工作中要養(yǎng)成用數據的習慣,在績效分析時要養(yǎng)成用圖表的習慣。 企業(yè)應對現有顧客和潛在顧客的需求、期望、偏好及其對購買決策的重要性進行科學、系統的調查或歸納,這有利于準確一致地確定各類顧客的需求和期望,并據此建立差異化的顧客關系。應當建立清晰的授權機制、創(chuàng)新機制,營造全員學習氛圍,建造學習型企業(yè),具備快速反應的能力和靈活性,進行守法和誠信經營。國家標準《卓越績效評價準則》包括領導,戰(zhàn)略,顧客與市場,資源,過程管理,測量、分析與改進和經營結果七部分內容,要求企業(yè)確定使命、愿景和核心價值觀,制定企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃,與相關方建立良好的合作關系,加強人力資源、財務資源、基礎設施和技術信息資源的管理,實施過程控制,改進整體績效,并取得顯著的經營成果,為利益相關方創(chuàng)造平衡的價值。對于較大型跨區(qū)域跨行業(yè)的企業(yè)，可以由總部組成的評審專家組分別進行，最后作出全集團綜合評價及分區(qū)域分事業(yè)部的診斷報告。中層骨干參與標準研討訓練營，解讀 “卓越績效”內涵，具案例、找差距。 卓越績效模式之所以行至有效，一是它總結了世界級企業(yè)價值觀、管理經驗及失敗教訓，成為任何規(guī)模、任何類型企業(yè)可以借鑒，少走彎路；二是它提出一整套系統管理思想及管理框架，為企業(yè)經營者提出了治理公司應當思考的問題，我們看到卓越績效準則提出了諸多問題，卻沒有指出具體的方法，因此我們說，卓越績效模式是一套“經營哲學”或“公司治理之道”，而不是武功里具體的一招一式，企業(yè)要獲得長期經營業(yè)績，就是要在治理之道下開展適合自己的創(chuàng)新活動甚至是一場變革，而不是簡單模仿、照搬，要做到這點，我提出以下幾個論點供大家研討： 卓越之路的第一步一定要邁得扎實，不要應付差事，因此首先理念第一重要，要將卓越績效的教育培訓當成對公司的一次“洗禮”，是管理層開闊視野、轉變觀念的契機，在這一前提下，需要針對不同層級人員采取不同方式策劃針對性、多樣性的培訓，達到不同的效果，詳見表一 學習交流行業(yè)先進“全面整體學習”與 “小而精”的主題學習相結合，標桿學習方式建議多考慮后者非行業(yè)標桿策劃推行活動全員推行啟動宣誓會、BBS主題論壇、卓越績效問答小冊子、標桿企業(yè)經驗分享知識庫、知識競賽等等 卓越績效模式教育培訓方式戰(zhàn)略是對未來的綱領性行動謀劃,明確企業(yè)的發(fā)展方向,指導戰(zhàn)術的實施。設計顧客滿意度調查問卷,綜合分析顧客滿意度信息,監(jiān)測顧客忠誠度,向先進企業(yè)了解滿意度和忠誠度測 評的方法和效果,使測評方法更加科學合理,使測評結果更加適應于企業(yè)市場發(fā)展戰(zhàn)略。培訓需求調查要面向員工,促進員工的學習和發(fā)展,評價培訓的有效性,建立一個綜合的、多時間點的培訓有效性評價體系,對培訓投入產出進行恰當評估。技術資源要收集與國內外同行業(yè)先進水平以及標桿企業(yè)進行比較分析的依據資料,研究開發(fā)新產品、新技術,并迅速轉化為生產力。 測量、分析與改進企業(yè)通過有系統的自我評估方法，能夠發(fā)現自身與準則之間的績效差距，從而在管理實務上進行改善，以達到卓越的績效水準。培訓評估工作可以通過管理層面談、員工調查、專注小組反饋、文件檢閱、現場考察等方式進行，目的在于找出企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢和績效差距，尋找改進的方向。再評估 企業(yè)可以與行業(yè)內標桿或獲獎企業(yè)進行有關的交流活動，學習其優(yōu)勢，分享參賽經驗，以便為改進和參賽做好充分的準備?！　√剿饕粭l基業(yè)長青之路 　　2006年，時值深高速十年華誕，公司業(yè)績再創(chuàng)歷史新高，引來業(yè)界與資本市場好評如潮，在成績面前，公司管理層保持著清醒的頭腦，董事長楊海在司慶籌備會議上提出了三個發(fā)人深省的問題：“深高速是不是優(yōu)秀的企業(yè)？深高速依靠自己的努力，取得成功的事有多少？深高速還能不能繼續(xù)保持優(yōu)秀？”　　一石激起千層浪，這三個問題在公司內部引起了廣泛的討論，大家認識到：過去的成功，有深高速人的辛勤努力，也有偶然因素，其中，深圳經濟的高速發(fā)展、高速公路在中國的高速發(fā)展，這兩個大環(huán)境，為公司成長提供了沃土?！　‰m然深高速的管理理念和方法還不夠系統和全面，但是已具備導入卓越績效模式的基礎和土壤。公司并沒有聘請一個專門的咨詢機構進行一系列的包裝，而是由公司自主成立專門的機構，從高層領導開始，組織進行全員的宣貫學習。公司用三年時間，全員的思想觀念發(fā)生了巨大的變化，特別是對顧客的認識，對公司存續(xù)價值的理解及公司核心價值觀的確立等方面，認識體會得尤為深刻。副總裁周慶明說，在最初的工作中，因為管理小組成員的全身心投入，曾有人說他“簡直是瘋狂”，但最后，隨著學習理解的加深，隨著工作的逐漸推進并初顯成效，其他人也加入到“瘋狂”的行列。公司采取各種措施提高董事會運行的有效性，率先引入獨立董事制度并注重發(fā)揮獨董作用，確保董事的知情權和信息對稱，不搞“花瓶”，不走形式。公司還非常關注供應鏈員工，針對承建商勞務工欠薪問題，采取將勞務工工資支付作為義務寫進施工合同，一旦發(fā)現違約，直接從施工方履約保證金中支付勞務工資等辦法，保護勞務工權益，這一措施實施以來，公司所有項目均未發(fā)生承建商拖欠勞務工工資現象。與此同時，公司一直認為，申獎不是目的，推動企業(yè)管理提升、實現持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展才是導入卓越績效模式的最終目的。通過為多家企業(yè)提供管理咨詢服務，我感覺到這不僅僅是執(zhí)行力的問題，而是在績效管理的某一環(huán)節(jié)上出現了問題，從而導致了考核的實時操作效果不理想。 ，是通過對企業(yè)內部中高層、關鍵核心崗位人員的調研，采集出最真實的信息，同時為下一段工作做鋪墊。這個階段，可以參照企業(yè)內部業(yè)務流程關鍵節(jié)點、組織結構圖、職務描述等工具做深入的績效分析。因為有些指標看起來很標準，但是在企業(yè)當中實施的時候需要不同程度的支撐，往往企業(yè)不具備這些條件的時候，KPI只能形同虛設，達不到設計的初衷。然后，完善企業(yè)的KPI指標庫。 * 績效考核必須自始至終結合公司的業(yè)務運作進行同時，HR與具體考核執(zhí)行部門的負責人就最終確認文件，應進行簽字，留存?zhèn)錂n，以便今后查閱。 績效考核結果的使用等內容。切入點的選擇根據考核目的與企業(yè)業(yè)務的關聯性為條件進行。建議列出時間表，分階段進行操作，可行性便于保證?！额I導》章節(jié)部分示例企業(yè)領導班子9名成員全部達到了大學本科以上學歷，其中研究生學歷4人。在確定以上內容后，公司召開了三次“愿景公司價值觀、發(fā)展方向說明會”，邀請主要供貨商單位的領導到公司，共有來自1000個供應商的1239名代表到會，在會上，由公司總經理親自向與會人員介紹、說明企業(yè)價值觀、發(fā)展方向和績效目標，請供貨商單位配合公司的工作。按照《程序》的要求，公司于2001年3月份成立了戰(zhàn)略策劃小組，聘請某企業(yè)管理顧問公司參與公司戰(zhàn)略策劃過程。董事長辦公室負責對上述指標執(zhí)行情況進行定期調查，評估計劃與實踐的偏離，并考慮商品結構、服務、顧客和市場以及運營等方面的變化，如實現的指標與計劃偏差大于10%時，董事長辦公室負責向董事會提出進行戰(zhàn)略調整的建議，并組織戰(zhàn)略策劃小組按照《程序》的要求實施。表36 2002年至2004年關鍵顧客調查實施一覽表針對各次調查的結果，業(yè)務部組織相關部門進行分析，制定有針對性的后續(xù)工作計劃并實施，在下一次的調查中，注意對上一次的后續(xù)工作情況進行信息反饋。為保證公司所使用的了解顧客需求和期望的方法的正確性，公司利用每年兩次的質量管理體系內部審核，對這些方法的適用性、有效性進行分析和改進，使之適合組織的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展方向。為保證上述信息的收集、傳遞工作順利實施，公司建立了內部局域網，保證每個辦公室都可以登陸到網絡上，并聯合某網絡公司共同開發(fā)了“愿景公司信息管理系統”，該系統全面覆蓋了常規(guī)的商業(yè)信息管理系統，不僅包括“系統管理”、“合同管理”、“物價管理”、“進貨管理”、“庫存管理”、“銷售管理”、“銷售終端”、“人事勞資”、“財務帳務”、“財務報表”等多個子系統，還增加了內部設備管理、商品質量信息、員工評價信息等內容，特別對外部信息收集、傳遞設置了窗口，通過程序自動運行，收集所有關于競爭對手、政府政策調整等信息，自動篩選、發(fā)送，為企業(yè)信息管理提供了必要的手段和方法。 ★b)組織文化，組織的目的、愿景、使命和價值觀；組織超越競爭對手、取得成功的關鍵因素，正在影響組織競爭地位的主要變化；c)人員構成的特點（此處已經要開始分析員工構成與能力是否與未來組織的發(fā)展相匹配的問題了