【正文】 理學(xué)家。需要層次論建立在滿足——上升的基礎(chǔ)上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。赫茨怕格及其同事所做的試驗，被有的行為科學(xué)家批評為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學(xué)說，但到目前為止，馬斯洛的觀點仍然是最被廣泛傳播的一種。3．社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。Review）一書中提出了需要層次論。maslow，1908－1970）所首創(chuàng)的一種理論。規(guī)則和程序避免了形成新的管理者聯(lián)合團隊和政策磋商的需要。他們以Cyert和March所稱的問題主義方法行事。這些局限性導(dǎo)致了建立管理者聯(lián)合團隊的行為。Simon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅隆大學(xué)有關(guān)，此法因此而得名?！?0但蒙特卡羅模擬有一個危險的缺陷：如果必須輸入一個模式中的隨機數(shù)并不像設(shè)想的那樣是隨機數(shù)，而卻構(gòu)成一些微妙的非隨機模式，那么整個模擬（以及預(yù)測結(jié)果）都可能是錯的。基礎(chǔ)統(tǒng)計技術(shù)9 蒙特卡羅模擬技術(shù)可以生成可以理解的規(guī)則。決策樹對于常規(guī)統(tǒng)計方法的優(yōu)缺點優(yōu)點：1)組織變革主要從屬于兩大目標(biāo)：一是是組織適應(yīng)環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。開展廣泛的調(diào)查研究，有利于認(rèn)清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關(guān)系，并使企業(yè)的資源能力適應(yīng)市場發(fā)展變化的要求。　　第一階段是信息輸入階段，包括EFE　　靠主觀意愿進行管理做你自己的事，你知道如何能做的更好。成功很少是偶然得到的，它是為實現(xiàn)特定目標(biāo)而努力工作的結(jié)果。首先，經(jīng)營目標(biāo)促使利益相關(guān)者認(rèn)識到他們在塑造企業(yè)未來中應(yīng)發(fā)揮地作用。公司級長期目標(biāo)是度量管理績效的重要標(biāo)準(zhǔn)。兩者的時間跨度應(yīng)該一致，通常為25年?！　∑髽I(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競爭公司的信息系統(tǒng)　　研發(fā)部門與其它部門的溝通是否有效　　設(shè)施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略要求　　企業(yè)的股息分配政策是否合理　　市場營銷計劃和預(yù)算是否有效？　　企業(yè)在市場競爭中是否進行了合理定位　　管理者是否很好的進行了授權(quán)　　相對于主要競爭者，我們的產(chǎn)品和服務(wù)的市場定位如何　　物流新技術(shù)開發(fā)及應(yīng)用情況　　收入分配　　生產(chǎn)要素的成本構(gòu)成　　政府財政與貨幣政策的變化　　政治環(huán)境外部分析主要應(yīng)該考察5個方面的內(nèi)容：經(jīng)濟因素；社會、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術(shù)因素；競爭因素。　　觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？社會政策會影響企業(yè)任務(wù)陳述的制訂?！　≌{(diào)節(jié)分歧　　未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進行的所有階段來　　利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策與資源控制權(quán)對戰(zhàn)略制訂者來說，在選擇行動方案時僅僅倚賴直覺通常會遇到很大的風(fēng)險?！　∫膭钅切┫颥F(xiàn)行戰(zhàn)略所基于的假設(shè)發(fā)起挑戰(zhàn)的思想和行動一般而言，戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則包括：戰(zhàn)略制定過程的主要目標(biāo)在于使全體管理人員和雇員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責(zé)任感?！　?鼓勵前瞻式思維　　將不利條件和變化的作用減至最小　此主題相關(guān)圖片如下：戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的益處　　戰(zhàn)略管理的益處可以從財務(wù)收益和非財務(wù)收益兩個角度考察。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這是前三個模式中所沒有的特點。（4）文化型。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。他的角色是為有效地實施戰(zhàn)略而設(shè)計適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動。但是問號是有風(fēng)險的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制投機性業(yè)務(wù)的數(shù)量。Learning（3）搖錢樹(金牛產(chǎn)品、cash　（1）問題兒童(問題產(chǎn)品、problem公司業(yè)務(wù)組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。Carbide)等。strategy)這個術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。The問卷調(diào)查法128勞動協(xié)商和談判模式120企業(yè)人力資本增值的途徑113環(huán)境不確定因素處理105團隊素質(zhì)評估法97員工溝通技巧90薪資調(diào)查法\薪金調(diào)查指標(biāo)82培訓(xùn)八步法74階層淘汰66科爾伯格兩難故事測驗58卡特爾16種因素測驗50外部選拔的方法42訪談法34股權(quán)陷阱規(guī)避法26奧德費ERG理論18組織決策的卡耐基模式84戰(zhàn)略框架洛克希德法蒙特卡羅模擬技術(shù)1014期權(quán)的六要素法21因素比較法29結(jié)構(gòu)化面試法37效率\設(shè)備\崗位\比例定員法45勒溫的場論53比德返轉(zhuǎn)原理61管理人員的開發(fā)規(guī)劃69培訓(xùn)收益評價法77績效工資設(shè)計方法8592沖突處理的方法100馬爾可夫鏈模型108埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預(yù)測115人力資源指標(biāo)分析庫123文件查閱法131strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。收strategy)是同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。Group,BCG)于70年代初期開發(fā)的。mark)，這里屬于高度成長、低占有率的產(chǎn)品。由于競爭已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫”。特別是，波士頓咨詢集團斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會下降20%30%，這個結(jié)論顯然是占有最大市場份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本?！　∪毕菔遣焕谡{(diào)動企業(yè)職工的積極性。但是，這種模式也有它的局限性，只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。這是因為高層管理人員在做決策時，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時所使用的信息的準(zhǔn)確性。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。在大型的多種經(jīng)營企業(yè)里，這種模式比較適用。支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。其計劃系統(tǒng)更加遵循戰(zhàn)略管理理論的公司，一般在產(chǎn)業(yè)中均表現(xiàn)出高水平的長期財務(wù)業(yè)績。　　使企業(yè)將更少的時間和資源用于糾正錯誤或?qū)ｍ棝Q策　　1加強企業(yè)管理的紀(jì)律和正規(guī)化戰(zhàn)略的實施者成為戰(zhàn)略的主人，這是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵?！　?zhàn)略管理過程是促進學(xué)習(xí)和行動的過程，而不只是一個正式的控制系統(tǒng)　　1強調(diào)它是一個學(xué)習(xí)與行動的過程戰(zhàn)略管理過程中容易出現(xiàn)的錯誤　　不能將計劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作　　1埋頭于日常問題而不能進行或不能以足夠的精力進行戰(zhàn)略規(guī)劃　　為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或環(huán)境　　四、任務(wù)陳述的要素　　對雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的財產(chǎn)？　　關(guān)鍵影響因素的確定應(yīng)當(dāng)遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，主要標(biāo)準(zhǔn)有：對于實現(xiàn)長期及年度目標(biāo)是主要的；可度量；數(shù)量相對較少；分層級?！　≌笇?dǎo)與管理力度　　GDP水平　　利率狀況　　區(qū)域文化活動　　主要競爭者的優(yōu)勢與劣勢是什么　　近年來，主要競爭者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化，為什么會發(fā)生這樣的變化　　員工士氣是否高昂　　企業(yè)是否擁有有效的銷售組織　　財務(wù)比率分析表明企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢和弱點是什么　　生產(chǎn)運作　　公司是否擁有充足的研發(fā)設(shè)施　　公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進行決策　　是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計算機培訓(xùn)每項目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)有實現(xiàn)時間表。當(dāng)然，公司在借鑒這一準(zhǔn)則時應(yīng)考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵必須同時以長期目標(biāo)和年度目標(biāo)的實現(xiàn)情況為依據(jù)。長期目標(biāo)占50%　年度目標(biāo)占50%經(jīng)營目標(biāo)突出了企業(yè)的的經(jīng)營重點并激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)任務(wù)而努力工作，還為個人、群體、部門、分公司及整個企業(yè)的業(yè)績評價提供了標(biāo)準(zhǔn)。　　靠外推法進行管理堅持如果不出事，就不要去改變它?！　】肯ＭM行管理依據(jù)是未來充滿著不確定性，失敗之后應(yīng)再次嘗試，因為相信決策會有效，而且好時光就在前面，尤其是當(dāng)好運在我們一邊時。包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團矩陣（BCG）；內(nèi)部外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的。6組織變革屬于組織設(shè)計的范疇，是指對組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調(diào)整和變革。選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對目標(biāo)類嘗試進行最佳的分割。4)決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要缺點：1)對連續(xù)性的字段比較難預(yù)測。希布納的預(yù)測七原則它可以包含直線部門的管理者、職能專家甚至外部團體。建立聯(lián)合團隊的過程對組織決策行為有多方面的應(yīng)用?？突Ｊ秸J(rèn)為問題主義方法足以產(chǎn)生一個令人滿意的解決方案，管理者一般只采納第一個出現(xiàn)的滿意方案。13Theory2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實現(xiàn)）。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。Herzberg）提出來的。屬于保健因素的有公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。“激勵因素”具備了，才能對人們產(chǎn)生更大的激勵。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。許多行為科學(xué)家認(rèn)為，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。)相互關(guān)系和諧的需要（Relatedness），包括有意義的社會人際關(guān)系。18 麥克利蘭的成就動機理論以弗洛伊德為代表的精神分析學(xué)派用釋夢、自由**等方法研究動機，他們往往將人們的行為歸于性和本能的動機，而且他們的研究方法和技術(shù)很難得出有代表性的結(jié)果、可重復(fù)性差、無法得出動機的強度。foraffiliation）：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。他們喜歡設(shè)定通過自身的努力才能達到的奮斗目標(biāo)。高親和動機的人更傾向于與他人進行交往，至少是為他人著想，這種交往會給他帶來愉快。麥克利蘭對主題統(tǒng)覺測驗的評分也不象莫瑞那樣采用一套臨床的計分系統(tǒng)，而是采用一種簡單化的計分方法，即將故事的特征分成一些類別，看看各個類別的特征在被試的故事中是否出現(xiàn)。他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵。　　麥克利蘭的動機理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價值。波特提出的一種激勵理論?！　∵@模型的特點是：　　1．“激勵”導(dǎo)致一個人是否努力及其努力的程度；　　2．工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認(rèn)識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)；　　3．獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。另一種報酬是內(nèi)在報酬。　　波特一勞勒期望激勵理論在20世紀(jì)6O至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實意義。(選擇權(quán)的一大特色即是權(quán)利義務(wù)的不對稱性)：買方權(quán)利的行使有一定的期限，稱作為到期日或失效日，而到期日距今的時間即為權(quán)利期間。(Premium)：即期權(quán)的價格?！　「ヴ斈穼芾硭枷氚l(fā)展的貢獻主要在兩個方面：一是深入研究組織中個人的激勵和動機，率先提出了形態(tài)比較完備的期望理論模式；二是從分析領(lǐng)導(dǎo)者與下屬分享決策權(quán)的角度出發(fā)，將決策方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為三類五種，設(shè)計出了根據(jù)主客觀條件特別是環(huán)境因素，按照一系列基本法則，經(jīng)過7個層次來確定應(yīng)當(dāng)采用何種決策方式的樹狀結(jié)構(gòu)判斷選擇模型。E　　其中：M——激勵力量，是直接推動或使人們采取某一行動的內(nèi)驅(qū)力。第三，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。)Op／Ip＜Oc／Ic　　在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。Op/Ip＜Oh／Ih而產(chǎn)生的。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應(yīng)相對均衡。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。1968年曾獲得美國全國科學(xué)獎?wù)?，是第二個獲得這種獎?wù)碌男睦韺W(xué)家。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化。斯金納的強化理論和弗魯姆的期望理論都強調(diào)行為同其后果之間關(guān)系的重要性，但弗隆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。）小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。一個人在實施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用Z如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減小以至消失。但是，許多行為科學(xué)家認(rèn)為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。所有這些都非常重要。一般說來，職務(wù)分析所需獲得的信息主要包括以下部分：??160