【正文】 行一次薪資調(diào)查了解地區(qū)、競爭對手薪資水平，如若發(fā)現(xiàn)門店員工工資普遍低于同行業(yè)競爭對手或地區(qū)工資水平時，必須及時提議總部做出薪資調(diào)整，否則員工流失在所難免。建立多層次、多角度的員工激勵體系。另外，總部人力資源部門應(yīng)加大高素質(zhì)人才的引進(jìn),并進(jìn)行系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn),提高管理和決策水平，為新開門店儲備必要人才。連鎖超市發(fā)展過程中應(yīng)根據(jù)門店發(fā)展的不同時期制定短、中、期人力資源規(guī)劃，在實際運(yùn)作中堅持“門店為主，總部為輔” ，發(fā)揮門店一線職能部門的作用，根據(jù)實際情況及時調(diào)整規(guī)劃，即通過對門店未來人力資源需求和供給狀況進(jìn)行分析及估計，對人員編制、人力資源管理政策等內(nèi)容進(jìn)行整體性計劃。一般超市的工作人員除經(jīng)理及主管外，普通員工很少有?？茖W(xué)歷（表二） ，L 超市 64%的員工學(xué)歷僅為中專/技校，很多員工是憑經(jīng)驗做事，很可能出現(xiàn)違反公司規(guī)章制度，做事敷衍，勢必影響超市的服務(wù)質(zhì)量和聲譽(yù),進(jìn)而影響經(jīng)營效益。（二）人力資源規(guī)劃與招聘簡單化連鎖超市擴(kuò)張發(fā)展中，有的公司總部為開店而開店，人力資源規(guī)劃缺乏前瞻性，不考慮錄用人員是否具備管理及開店能力，就盲目招用、晉升，開業(yè)前期招募眾多員工，而待業(yè)績平穩(wěn)之后，再進(jìn)行大規(guī)模的人員縮編計劃，如 L 超市開業(yè)前期總共招募員工 320 人左右，由于開業(yè)后實際銷售額未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，總部要求門店分階段縮減人員計劃至 150 人（如圖一），使門店人力資源管理人員工作極為被動，稍微處理不善，即會產(chǎn)生勞動糾紛及爭議。（二）人員的差異化管理連鎖超市的員工在素質(zhì)、能力、態(tài)度、績效等各方面千差萬別，只有實行差異管理才能適應(yīng)人力資源復(fù)雜性的特點(diǎn)，差異管理體現(xiàn)在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)、各種具體業(yè)務(wù)過程之中。第一章 連鎖超市人力資源的特點(diǎn)由于連鎖超市的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范性要求，經(jīng)營過程中受實際條件和途徑等因素的制約，決定了其人力資源管理有別于一般的公司制企業(yè)，呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：（一）標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理流程連鎖超市的管理模式幾乎全部沿用總部制度，當(dāng)然人力資源管理思想也包含在內(nèi)，制度的修訂及完善一般源于總公司，門店只有提議及執(zhí)行權(quán)。有時還會出現(xiàn)門店人力資源管理工作受總部多個部門指令，以權(quán)壓人現(xiàn)象時有發(fā)生。（四）員工管理較為混亂連鎖超市門店的工作人員學(xué)歷普遍不高，招聘時往往重視員工的年齡、經(jīng)驗、專業(yè)技術(shù)。（二）制定合理的人力資源規(guī)劃，優(yōu)化招聘配置人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員7的未來供需為切入點(diǎn)，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等。為避免開業(yè)后人員剩余問題，對于可替代性比較強(qiáng)的崗位招聘臨時性員工，如跟各大中專/技校合作，這樣既能給學(xué)校帶去 12 個月的實習(xí)崗位，又可適當(dāng)降低企業(yè)的人事成本。通過持續(xù)有效的培訓(xùn)，整體店面形象及銷售業(yè)績得到顯著提升。在高級別崗位之間的工資級差要大些，而在中低層（如經(jīng)理、主管、員工）之間的工資級差要小些，以達(dá)到激勵員工