【正文】 幣預算就是生產(chǎn)預算，財務計劃用貨幣預算就是財務預算。因此，計劃等于目標加方法和步驟。作為財務經(jīng)理，要參與組織財務計劃、預算的制定和實施。它的負債率只有12％，說明它企業(yè)并不真虧損。 評價過去，評價企業(yè)過去經(jīng)營成果；198。一般財務負責人都是會計出身，很多人不會用統(tǒng)計推斷。只有對外看得清楚，預見才能非常清楚。 存貨政策、折舊政策折舊政策、存貨政策，更多地是和管理有關(guān)。利潤分配及股利決策，對股份公司與上市公司比較重要，就是股份公司怎么分利潤，債務占的比重多大，股利采取什么形式分配，是股票股還是現(xiàn)金股？當股市比較低迷，一般強調(diào)現(xiàn)金股，分紅利。嚴介和說他有40多億資產(chǎn)，但是40多億資產(chǎn)變不了現(xiàn)，他照樣沒有辦法。但是從投資者來講，風險大，所以市場經(jīng)濟是風險大了報酬大，所以它要求的股息收入要高許多。所以在籌集資金時，要考慮資金成本和財務風險?；I資決策就是企業(yè)在什么項目上籌集多少資金，通過什么途徑籌集?！景咐抠I股票時，股價低迷的時候，沒人買了，這是投資最好的時候。即使在這么多資金的情況下，中國聯(lián)通還覺得不夠，因為CDMA要在全國布網(wǎng)需要800個億，后來它A股上市，還是錢不夠。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理的中心是經(jīng)營，經(jīng)營的重心是決策，經(jīng)營決策是經(jīng)營管理的核心。（二）財務決策的地位 財務決策不是只靠財務部門經(jīng)理就能做出來的，而是由企業(yè)高管層、總經(jīng)理、副總經(jīng)理，甚至董事會做的。財務經(jīng)理人一般比較重視會計預算的知識。這些預測對企業(yè)高層管理人員更重要，也就是大的趨勢。定量預測非常重要，資金需要量預測、銷售收入預測、成本費用預測、利潤預測，都是定量預測。財務預測內(nèi)容，主要包括以下幾點：198。但對什么項目投資，怎么籌資，同樣需要決策方案。財務預測是企業(yè)從財務角度來，分析預測未來的企業(yè)發(fā)展狀況。財務預算是分析研究企業(yè)內(nèi)外部的各種經(jīng)濟技術(shù)條件，并利用各種經(jīng)濟信息，采用科學的方法和手段，對企業(yè)未來一定時期的資金、成本、盈利水平進行測算，對企業(yè)的財務趨勢進行估計。從2007年1月1號開始實行的國家財務通則，更多地強調(diào)財務管理，而財務管理特別強調(diào)建立財務管理體制，而且重點包括預算制度、投資決策制度、內(nèi)部控制、風險控制制度等。顧問建議他從現(xiàn)金預算做起，做了套現(xiàn)金收入預算制度。很多企業(yè)，雖然品質(zhì)上是股份制了，但是思想還是傳統(tǒng)思想，這就不利于企業(yè)的發(fā)展。但是有時股權(quán)分置只是一步，股份公司最長遠的是要使經(jīng)營者中有企業(yè)股份，經(jīng)營者沒有股份，就沒有動力。為什么企業(yè)股票價值最大，因為資本保值增值了。收回的折舊再投入技術(shù)改造，設(shè)備更新，企業(yè)發(fā)展會更快。，有時候利潤還會下降追求企業(yè)價值最大和利潤最大的不同還表現(xiàn)在，追求企業(yè)價值最大化，有時候利潤還會下降?！景咐楷F(xiàn)在溫州企業(yè)面臨兩個臺階：第一是技術(shù)臺階，溫州大多數(shù)企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，從長遠來看，獲利能力比較低，必須要上技術(shù)臺階；第二是上規(guī)模臺階，溫州企業(yè)大多數(shù)是小型企業(yè)，大企業(yè)也沒法跟國外大企業(yè)比，跟國外大企業(yè)比規(guī)模還小，要上規(guī)模臺階。青島啤酒用了10多億資金在全國兼并了40多家啤酒廠，有的啤酒廠根本沒花多少資金就買過來了。第三筆財是1989年，香港股市大跌，房產(chǎn)也大跌。而他原始的資本最多才一兩千萬元人民幣。股東不干預企業(yè)的經(jīng)營活動，只運作資本，通過籌資、投資、參股、控股、收購、兼并、轉(zhuǎn)讓股權(quán)產(chǎn)權(quán)等使資本增值。，但也不是完全矛盾的企業(yè)利潤增加時，所有者權(quán)益也增加，這時資本增值與利潤是統(tǒng)一的。實際上企業(yè)并沒有錢，但企業(yè)用這算出來的利潤發(fā)工資、發(fā)獎金，企業(yè)的大窟窿因此出現(xiàn)了。虧損的企業(yè)不一定破產(chǎn)，沒有資金的企業(yè)必定破產(chǎn)。因為沒有錢什么也干不了。所以費用包括已付款項、應付款項。收入確認標準是是否已經(jīng)賺錢，是不是當前經(jīng)營成果，只要贏利，是當前經(jīng)營成果，不管企業(yè)是否收到現(xiàn)金，都算收入實現(xiàn)。追求利潤最大化具有天然的合理性，是企業(yè)的本質(zhì)要求。所以銀行在給企業(yè)借錢時，很看中企業(yè)的利潤表，沒有利潤的企業(yè)，銀行是不會借給它錢的。【案例】首都機場下面有一家投資公司，幾年中，該投資公司沒有分什么紅，分的股息還沒有銀行存款利息多，該機場公司的財務經(jīng)理認為投資該分公司沒有太大的意義，投資沒有價值，認為應該砍掉這個業(yè)務。（二）市場經(jīng)濟——利潤最大化追求企業(yè)價值最大化（一）中國有很多出口型企業(yè)，因為出口的價格很低，利潤很薄，用美元結(jié)算，利潤就沒有多少了，人民幣若一升值，不賺錢，反而虧本，這對經(jīng)濟發(fā)展不利。金融機構(gòu)包括銀行、證券交易所、投資公司、保險公司、信托公司等。第二講 新的競爭形勢對財務經(jīng)理的要求（中）關(guān)注企業(yè)經(jīng)營全過程企業(yè)籌集資金、運用資金、分配資金的活動，實際上是企業(yè)資金運用的全過程，資金運用全過程是用價值形式反映的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，無論是買還是賣都要使企業(yè)的資金得以增值，所以不懂得財務就不懂得經(jīng)營本質(zhì)。在新的競爭形勢下，企業(yè)的財務活動和財務關(guān)系越來越復雜，財務在企業(yè)的地位越來越重要，所以單純的事后算賬已經(jīng)不能滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要。其中一個原因就是企業(yè)發(fā)展對財務的要求越來越嚴，越來越高。經(jīng)營者是投資者的代理人，直接管理企業(yè)，投資者要了解企業(yè)經(jīng)營情況，可以通過財務信息來了解。點評：隨著企業(yè)融資渠道越來越多，資本的集約化轉(zhuǎn)瞬之間變成了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金，促使企業(yè)飛速發(fā)展。在我國，汽車工業(yè)算是才開始大步發(fā)展，而它的毛利率已經(jīng)很低，所以企業(yè)現(xiàn)在的盈利能力越來越小了?！景咐壳鄭u海爾產(chǎn)品毛利率只有百分之十三點幾，可以說是很低的。競爭環(huán)境的變化有兩個方面：一個是企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境的變化，另一個是企業(yè)自身的變化。一般來講，企業(yè)的毛利率如果能夠達到30％以上就是厚利，毛利率在10％以下，企業(yè)的經(jīng)營就很困難了。最近投入了很多資金，進行了大面積的勘測，加上技術(shù)水平提高，所以發(fā)現(xiàn)了10億噸的大油田。在市場經(jīng)濟發(fā)展過程中，企業(yè)自身的條件也在變化，企業(yè)自身的變化主要表現(xiàn)在以下幾個方面。出資人可以享受企業(yè)經(jīng)營的利潤分紅，也可以選擇誰來當經(jīng)營者，在重大的事項方面享有決策權(quán)。在倒閉破產(chǎn)的企業(yè)中，很多都與企業(yè)財務發(fā)生危機有直接的關(guān)系。在今天的競爭形勢下，很多企業(yè)的財務經(jīng)理從知識和能力上都感到力不從心，企業(yè)領(lǐng)導，例如，總經(jīng)理、董事長等對企業(yè)財務經(jīng)理不太滿意。其實會計準則是規(guī)范會計核算的，財務部門的經(jīng)理要懂得會計核算的準則，同時還必須懂得會計財務管理，而財務通則是講企業(yè)如何進行財務管理的。 資金資金是社會再生產(chǎn)的墊支價值和周轉(zhuǎn)價值，墊支即預付，辦企業(yè)就是先投入后產(chǎn)出，沒有投入就沒有產(chǎn)出。很多企業(yè)不缺乏財務人員，但是缺少高級財務人員、總會計師、財務總監(jiān)、CFO（首席財務官）。20世紀80年代后期，企業(yè)對營銷管理很感興趣，到20世紀90年代后期，企業(yè)領(lǐng)導越來越重視財務管理，公司理財最受歡迎，也是最受關(guān)注的課程之一。國家對企業(yè)征收稅收，而企業(yè)依法經(jīng)營、照章納稅、自主經(jīng)營、自負盈虧，現(xiàn)在稅收對企業(yè)的壓力也越來越大，因為目前企業(yè)的稅收負擔還比較重。金融即貨幣資金流通，金即貨幣，融指流通。如果人民幣升值太快，對中國來講未必是好事，因為中國13億人口，很大的勞動力市場，大量的產(chǎn)品可以出口，現(xiàn)在外貿(mào)每年的出口貿(mào)易額為1萬多億美元，合人民幣將近8萬億，對經(jīng)濟影響很大。當然有的企業(yè)是向銀行借錢用來擴大再生產(chǎn)，實際上跟銀行借錢是把未來的利潤提前支付，如果沒有利潤的話，是無法償還借款的。 追求利潤最大化可以說是企業(yè)的本質(zhì)要求企業(yè)作為盈利性經(jīng)濟實體，與軍隊、政府最大區(qū)別是企業(yè)必須要賺錢，政府、軍隊不能以盈利為目的。權(quán)責發(fā)生制是以應收應付作為標準來確認當前收入和費用的會計基礎(chǔ)。只要耗費了，就應該從當前收入補償，不管是否支出現(xiàn)金，都算費用實現(xiàn)。點評：對企業(yè)來說，是利潤重要還是資金重要？顯然是資金重要。所以財務管理是以資金管理為中心?！景咐恳患移髽I(yè)銷售額3000萬，成本費用3000萬，本來沒有利潤，硬是讓財務科長給算出來了。所以在20世紀80年代初，在中國企業(yè)普遍追求利潤最大化的時候，西方的企業(yè)卻逐漸放棄了追求利潤最大化，而提出了追求企業(yè)價值最大化。例如前面所講的兩權(quán)分離，投資者所有權(quán)與法人權(quán)分離。目前，他在大陸的總資產(chǎn)達到30多個億人民幣。1984年，國家城市經(jīng)濟體制改革開始，城市經(jīng)濟體制改革開始，深圳開發(fā)區(qū)加速建設(shè)，香港也跟著動了起來，李嘉誠發(fā)了一筆財。在這方面做得比較好的是青島海爾、青島啤酒。第二年6億的40％。所以這就是錢和資金和利潤誰重要的問題。點評：西方國家講的企業(yè)價值最大化，具體表現(xiàn)為企業(yè)股票價值最大化。所以，我國的股市這些年發(fā)展很快，尤其從2005年開始實行股權(quán)分置改革，這個突破非常重要，沒有股權(quán)分置，沒有今年的大牛市。企業(yè)價值最大化，無形資產(chǎn)在今后的企業(yè)發(fā)展中作用會更重要，所以理財目標變化，理財思路、理財方法也要跟著變，包括企業(yè)體制都要跟著變，這樣企業(yè)才能不斷發(fā)展。他的顧問剛開始給他做了一整套制度，但效果不大，還是吵，原因是資金困難。預算管理像企業(yè)的綱，內(nèi)部控制像網(wǎng)，只要網(wǎng)住了，企業(yè)財務就不出大的問題。財務預測的作用在企業(yè)經(jīng)營過程中，涉及到很多長遠問題。在戰(zhàn)略的目標執(zhí)行下，再進行投資、籌資。財務預測的內(nèi)容例如，趨勢預測、方案性預測、性質(zhì)好壞的預測等都屬于定性預測。特別是中國加入世界貿(mào)易組織以后，外部環(huán)境對企業(yè)影響比較大，所以要對這個形勢有所了解。198。 財務控制財務控制是保證財務決策目標和方案的實現(xiàn)，所以，財務管理是圍繞財務決策展開的?！景咐恐袊?lián)通前些年在國外上市，籌集到資金56億美元，合500億人民幣。所以說，財務決策不是一般財會人的事情，而是總經(jīng)理為首的高級管理人員的事情。所以該不該投，在什么項目上投，怎么投，投多少，這些問題必須要經(jīng)過企業(yè)高層領(lǐng)導的認真思考。因為到期要償還利息。所以從企業(yè)角度來講，它的風險很小。江蘇著名的企業(yè)家嚴介和，2006年年底3800萬的到期貸款沒償還，銀行宣布凍結(jié)他的財產(chǎn)，限制他的人身自由。 目標利潤定下來以后，圍繞目標利潤，要考慮企業(yè)的收入，成本費用控制在什么水平，從而來制定年度經(jīng)營計劃。198。制定出來以后，銷售人員去執(zhí)行。要搞好事前管理，尤其要搞好財務決策管理，就要求領(lǐng)導者、管理者必須要有預見性。預測就是統(tǒng)計推斷，統(tǒng)計推斷是非常有效的方法。評價標準有以下兩個方面：198。點評：所以有些報表，直接看數(shù)據(jù)不行，還得統(tǒng)計推斷。財務經(jīng)理在財務決策中發(fā)揮作用有以下幾個方面。不要等出問題了，再讓財務人員去收底。【自檢43】財務經(jīng)理在財務決策中充當什么角色？_________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案43第五講 財務預算的制定和實施所以財務計劃是把財務決策目標和方案，在時間上、空間上做進一步細分，變成可以操作、可以執(zhí)行的方案。這個預算是用貨幣和數(shù)據(jù)表示的各類計劃。全面預算是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以市場需求為導向，全體員工參與，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容的預算體系。企業(yè)沒有正確的綱，或者綱錯了，企業(yè)發(fā)展就很難。完成企業(yè)經(jīng)營目標以后，企業(yè)的經(jīng)營者、職工應該得到什么報酬，這也是經(jīng)營目標的重要方面。編制預算的過程是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，合理安排人力、物力、財力進行綜合平衡，使企業(yè)的經(jīng)濟資源得到合理配置的過程。沒有一套完善的預算指標體系，績效考核、薪酬制度猶如無源之水，無根之木。在執(zhí)行過程中預算都會出現(xiàn)偏離計劃的現(xiàn)象，計劃趕不上變化，但不是要放棄計劃，放棄預算，而是要加強控制，加強控制必須要有一套依據(jù)。【案例】蒙牛的牛根生原來是伊利的一個擠奶工，后來干到伊利的副總裁，當了副總裁以后，他發(fā)現(xiàn)伊利原來那些高管人員跟他思想不一致，思路不一致，所以辭職下海，從白手起家，辦了蒙牛。高管層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求，根據(jù)對市場的判斷來確定明年的指標，而中層管理者，銷售公司、生產(chǎn)部門、采購部門，根據(jù)企業(yè)總體目標來確定各部門的目標及可能遇到的問題，上下要磨合，形成共識，所以預算本身是個磨合過程。這是它的第一桶金。做預算的時候，要有挑戰(zhàn)性，成本怎么比別人更低點，質(zhì)量怎么更好點，收入怎么更多點，市場戰(zhàn)略怎么更高點。所以在定目標時，要就高不就低，要跳一跳，經(jīng)過努力才能完成，這樣企業(yè)才能發(fā)展。但是那位分公司的經(jīng)理說他的可行性分析就幾千字，甚至有時候一天就可以決定給企業(yè)投資不投資，投一個成功一個。怎么才能建立良好的經(jīng)營秩序？不是靠領(lǐng)導的臨時指揮，領(lǐng)導臨時指揮越多，秩序越混亂，通過預算的方法，把企業(yè)各部門在規(guī)定時間應該完成什么工作，做到什么水平，達到什么目的給確定下來，企業(yè)的日常工作就按照預算走，總經(jīng)理、高層管理人員應該關(guān)注這之外的事。提高資金利用效果他對計算機比較在行，所以他學完以后，就組織編制了一個安裝軟件——ERP，軟件開發(fā)出來后他做了16個預算，他當時在蘇州有工程，而很多臺灣人在蘇州開設(shè)電子廠，生產(chǎn)集成電路，集成電路生產(chǎn)條件很苛刻，一個指甲蓋大小的集成電路上就有幾百上千種電子元器件，如果灰塵掉進去就成廢品，所以要求車間的空氣非常干凈。所以預算是在沒花錢前做預算，而且通過預算要求企業(yè)各部門、各級管理者，先算賬后花錢。企業(yè)高層管理者在年底制訂明年年度經(jīng)營計劃的時候首先要考慮能不能實現(xiàn)目標，目標實現(xiàn)會遇到什么問題，針對問題應該怎么辦。所以工作的預見性對提高工作效率是非常起作用的。西方國家尤其是美國的管理歷史比較悠久，所以他們形成了一套完善的預算體系，這套體系將預算分成兩大部分：一個是業(yè)務預算，另一個是財務預算。業(yè)務預算以銷售預算為龍頭，銷售預算編制出來以后，銷售品種、銷售數(shù)量定了，再編制生產(chǎn)預算，生產(chǎn)預算編制出來才能編制成本預算、直接材料、直接人工、制造費用，銷售預算、生產(chǎn)預算有了以后才能編制費用預算。 如果銷售預算帶來現(xiàn)金流入小于成本費用和資本預算帶來的現(xiàn)金流出，說明資金不足，現(xiàn)金不足，企業(yè)就要籌措資