【正文】 io of petencies versus a portfolio of businesses was repeated across many industries. From 1980 to 1988, Canon grew by 264%, Honda by 200%. Compare that with Xerox and Chrysler. And if Western managers were once anxious about the low cost and high quality of Japanese imports, they are now overwhelmed by the pace at which Japanese rivals are inventing new markets, creating new products, and enhancing them. Canon has given us personal copiers。s sales were $ billion, and net cash flow was $ billion. NEC, in contrast, was much smaller, at $ billion in sales. It had a parable technological base and puter businesses, but it had no experience as an operating telemunications pany.　　Yet look at the positions of GTE and NEC in 1988. GTE39?！　【妥罡吖芾韺佣裕麄儾荒苤粷M足于成為最高級(jí)別的財(cái)務(wù)核算與匯總中心——盡管在權(quán)力高度分散的組織中這種情況經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)?！　∷芯邆浜诵母?jìng)爭(zhēng)力的員工都應(yīng)當(dāng)定期聚集在一起，分享彼此的心得和體會(huì)。在部門的核心人才被調(diào)去開發(fā)其他領(lǐng)域的商機(jī)之后，有些業(yè)務(wù)部門的競(jìng)爭(zhēng)力可能會(huì)暫時(shí)下降。他們共同決定開發(fā)未來(lái)的每項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力需要多少投資，以及每個(gè)部門需要貢獻(xiàn)多少資金和提供多少人力支持。任何員工都不為某一個(gè)業(yè)務(wù)部門所獨(dú)自占有。這也就是為什么特定的戰(zhàn)略架構(gòu)不可能輕易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的原因。威格士公司不僅要制定戰(zhàn)略架構(gòu)圖，還要向所有的員工、客戶和投資者廣泛宣傳這一架構(gòu)，同時(shí)建立與這個(gè)架構(gòu)相應(yīng)的管理系統(tǒng)。而戰(zhàn)略架構(gòu)圖又確認(rèn)了另外兩種核心競(jìng)爭(zhēng)力：電力元件和電子控制?！　⊥袷抗疽庾R(shí)到．如果把電子學(xué)科領(lǐng)域的應(yīng)用與自己的傳統(tǒng)技術(shù)相結(jié)合，那么自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)很可能會(huì)發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理必須面對(duì)這樣的問題：新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)是否會(huì)有助于實(shí)現(xiàn)公司的總體目標(biāo)——成為世界一流企業(yè)?它是否利用或者增強(qiáng)了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力?比如在威格士(Vickers)公司，在判斷有關(guān)多元化的選擇決定時(shí)，要考慮這個(gè)決定是否有助于使該公司成為世界上最好的動(dòng)力和運(yùn)動(dòng)控制公司?！　?zhàn)略架構(gòu)的制定　　在一家多元化公司中，如果信息系統(tǒng)、溝通模式、職業(yè)發(fā)展道路、管理層報(bào)酬以及戰(zhàn)略制定流程都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競(jìng)爭(zhēng)力就必然是支離破碎的。令人奇怪的是，在制訂公司預(yù)算時(shí)全力爭(zhēng)奪資金的戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理，卻不情愿爭(zhēng)奪人才這種公司最寶貴的資產(chǎn)。事業(yè)部的經(jīng)理們不僅不愿意把懷揣獨(dú)特能力的人才外借出去，也許還要把他們隱藏起來(lái)，防止公司在開發(fā)新業(yè)務(wù)時(shí)把他們調(diào)走，這好比不發(fā)達(dá)地區(qū)的居民把大部分現(xiàn)金藏到床墊下一樣。最近，柯達(dá)和飛利浦等公司已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題，并開始尋找新的組織形式，以使它們能夠?yàn)閮?nèi)外客戶開發(fā)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。在全球品牌大戰(zhàn)中，3M、百得、佳能、本田、NEC以及花旗集團(tuán)等通過從核心競(jìng)爭(zhēng)力中派生出來(lái)的各種產(chǎn)品，為自己撐起了全球性的品牌傘(brandumbrella)。　　我們談到過全球競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)層面：核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)基本上是在國(guó)內(nèi)展開(比如，通用電氣對(duì)西屋，通用汽車對(duì)福特等)，所有的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說(shuō)的都是來(lái)自同一批商學(xué)院和咨詢公司的語(yǔ)言。隨著品牌聲譽(yù)的提升，它們的價(jià)格也可能會(huì)提升。正是出于這種考慮，20世紀(jì)70年代中期，JVC決定與歐美領(lǐng)先的電子消費(fèi)品公司建立錄像機(jī)的供貨關(guān)系。正如我們以前曾經(jīng)談到過的，在聯(lián)盟中學(xué)習(xí)需要公司積極地投入一系列資源，包括差旅、一群敬業(yè)的員工、試驗(yàn)性設(shè)備、消化和驗(yàn)證所學(xué)內(nèi)容需要的時(shí)間。雖然本田的研發(fā)預(yù)算少于通用汽車(GM)以及豐田(Toyota)，但是它能夠把各種與發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的技術(shù)整合到一起，并且將它們充分地轉(zhuǎn)化為整個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而開發(fā)出世界上首屈一指的產(chǎn)品。倘若主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價(jià)比來(lái)判斷自己或者對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)質(zhì)上會(huì)破壞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者說(shuō)對(duì)于增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力幾乎沒有幫助。20世紀(jì)70年代末美國(guó)的RCA公司決心開發(fā)以唱針為基礎(chǔ)的視頻轉(zhuǎn)動(dòng)式系統(tǒng)，這個(gè)項(xiàng)目則不能通過上述三項(xiàng)檢驗(yàn)。首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便。成本分?jǐn)偟拇_會(huì)產(chǎn)生很大的效益，但成本分?jǐn)偸窃跇I(yè)務(wù)單位已經(jīng)出現(xiàn)后，為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動(dòng)。在建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的早期階段，飛利浦當(dāng)時(shí)也不曾預(yù)料到在光介質(zhì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上可以派生出如此多的產(chǎn)品。確實(shí)，有時(shí)候它們擁有的業(yè)務(wù)組合看起來(lái)是比較特異，比如，NEC公司是世界上惟一在計(jì)算機(jī)、電信和半導(dǎo)體三個(gè)領(lǐng)域中銷售額均名列前茅的公司，同時(shí)它的電子消費(fèi)晶業(yè)務(wù)也經(jīng)營(yíng)得有聲有色?！　?duì)比之下，有些大公司雖然具有打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的潛能，卻沒有成功，因?yàn)楦邔庸芾碚邇H把公司看做互不相干的業(yè)務(wù)集合。但是，核心競(jìng)爭(zhēng)力也需要培養(yǎng)和保護(hù)，因?yàn)橹R(shí)不用就會(huì)消亡?；ㄆ旒瘓F(tuán)(Citicorp)率先投資了一套運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，這套系統(tǒng)使它能夠全天24小時(shí)介入全世界的市場(chǎng)，由此帶來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力使花旗脫穎而出，把很多金融服務(wù)公司甩在身后?！　『诵母?jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。管理層有能力把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競(jìng)爭(zhēng)力，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠及時(shí)把握不斷變化的機(jī)遇，這才是優(yōu)勢(shì)的真正所在。誰(shuí)曾預(yù)料得到會(huì)演化出這樣一些前衛(wèi)產(chǎn)品市場(chǎng)?　　在較為成熟的市場(chǎng)上，日本公司的挑戰(zhàn)也同樣令人不安。權(quán)力分散導(dǎo)致公司無(wú)法集中發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。在大型主機(jī)領(lǐng)域，NEC最著名的合作伙伴是美國(guó)的霍尼韋爾公司(Honeywell)與法國(guó)的Bull公司。按照其戰(zhàn)略架構(gòu)，NEC把大量的資源調(diào)配到元件和中央處理器項(xiàng)目上，以加強(qiáng)公司在該領(lǐng)域的地位。早在20世紀(jì)70年代初期，NEC公司的管理層就清楚地闡明了把計(jì)算機(jī)與通信技術(shù)相融合的戰(zhàn)略意圖(strategicintent)，即所謂的“Camp?！　∵@項(xiàng)任務(wù)的艱巨性超乎我們的想像。它鞏固了自己在大型計(jì)算機(jī)方面的領(lǐng)先地位，還跨出了公用交換和傳輸領(lǐng)域，把觸角伸到了手機(jī)、傳真機(jī)和手提電腦等所謂的生活時(shí)尚產(chǎn)品(1ifestyleproducts)領(lǐng)域，在電信和辦公自動(dòng)化之間架起了橋梁。盡管擁有與GTE不相上下的技術(shù)基礎(chǔ)和計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，但NEC在電信領(lǐng)域尚無(wú)任何經(jīng)驗(yàn)。然而，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，人們?cè)u(píng)價(jià)高管時(shí)，將看他們有沒有能力識(shí)別、培育和利用公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力(corepetence，也稱核心能力)，為公司的成長(zhǎng)找到新的途徑。20世紀(jì)80年代初期，信息技術(shù)已初顯欣欣向榮的景象，GTE憑借自己的地位，極有希望成為該行業(yè)的主力軍。這家公司的其他業(yè)務(wù)從全球的角度看已經(jīng)變得很小?！　?duì)公司的重新思考　　經(jīng)營(yíng)多元化公司曾經(jīng)是一項(xiàng)很簡(jiǎn)單的工作，總部只需指示其業(yè)務(wù)單位把注意力放到某個(gè)特定的最終產(chǎn)品市場(chǎng)，并督促它們成為該領(lǐng)域的世界領(lǐng)先者即可。人們或許會(huì)把競(jìng)爭(zhēng)力下降歸咎于高利率、日本的保護(hù)主義、過時(shí)的反托位斯法、愛鬧事的工會(huì)以及缺乏耐性的投資者。NEC公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，這一戰(zhàn)略成功與否關(guān)鍵在于能否獲得必要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是在半導(dǎo)體領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。管理層認(rèn)為，計(jì)算技術(shù)將從大型主機(jī)架構(gòu)向分布式處理轉(zhuǎn)變，元件將從簡(jiǎn)單的集成電路(1C)發(fā)展為“超大規(guī)模集成電路”(VLSl)，通信方面則從機(jī)械式縱橫交換機(jī)演化為復(fù)雜的數(shù)字傳輸系統(tǒng)，即我們所說(shuō)的ISDN(綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng))。NEC的研發(fā)總監(jiān)曾這樣總結(jié)20世紀(jì)70年代和80年代獲取技能的經(jīng)歷：“從投資角度分析，這種方式使我們能夠以更低的成本迅速掌握國(guó)外技術(shù)?！　「?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源　　NEC和GTE兩家公司的差別在于，前者把自己看成是一些能力的組合，而后者則把自己視為一些業(yè)務(wù)的組合。佳能憑借其產(chǎn)品的性能，在傳真機(jī)、臺(tái)式激光打印機(jī)甚至半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備等市場(chǎng)都謀得了一席之地。在很多西方企業(yè)中，問題并不是領(lǐng)導(dǎo)層在能力上遜于日本同行，或者企業(yè)的技術(shù)能力比日本公司差一大截，而是這些企業(yè)的管理層死抱著一個(gè)陳舊的公司概念。為了把設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，卡西歐必須把公司在微型化、微處理器設(shè)計(jì)、材料科學(xué)和超薄精密封裝等方面的技術(shù)專長(zhǎng)融為一體，這些也正是它在微型名片式計(jì)算器、袖珍電視機(jī)以及數(shù)字手表中所采用的技術(shù)。世界級(jí)的研究項(xiàng)目，比如激光或陶瓷的研發(fā)工作，能夠在公司的實(shí)驗(yàn)室中開展，但是不會(huì)對(duì)公司的任何業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生影響。多元化經(jīng)營(yíng)和進(jìn)軍新市場(chǎng)或許也要以它們?yōu)橐罁?jù)，而不僅僅是看市場(chǎng)的吸引力。Decker)和電子廠商湯姆森公司，后者正急于在微電子領(lǐng)域建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且在日本公司的啟發(fā)下，認(rèn)識(shí)到在電子消費(fèi)晶領(lǐng)域確立地位是打造這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。貌似散亂的業(yè)務(wù)在公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力中找到了統(tǒng)一的支點(diǎn)。前者在世界各地的廣播電視和平面媒體中隨處可見，其目的是爭(zhēng)奪全球性的“頭腦份額”(share ofmind)，而后者則是無(wú)形的，除非有意尋找。通常，經(jīng)理人在做自造還是購(gòu)買(make orbuy)決定之前，都要先從最終產(chǎn)品出發(fā)，對(duì)上游的供應(yīng)鏈效率、下游的分銷渠道以及客戶進(jìn)行分析。顯然，本田公司的發(fā)動(dòng)機(jī)專長(zhǎng)滿足了這個(gè)條件。8226?！　∫钥巳R斯勒為例，與本田不同，它把發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)僅僅視為普通元件。然而，一旦基礎(chǔ)技術(shù)發(fā)生變化，或者它的供應(yīng)商也決定直接進(jìn)軍該市場(chǎng)并成為它的強(qiáng)勁對(duì)手，那么這家公司的產(chǎn)品線，及其在市場(chǎng)和分銷渠道上所做的投資就將變得岌岌可危?！　∮捎谌蚋?jìng)爭(zhēng)在不同的層面上遵循的規(guī)則不同，爭(zhēng)奪的利益也不同，所以分清核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品非常重要。它們對(duì)外公開宣稱自己的目標(biāo)是把投資項(xiàng)目從潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，多半是美國(guó)公司手中奪過來(lái)。如果一家公司在核心產(chǎn)品市場(chǎng)占據(jù)了主導(dǎo)地位，它就有能力影響相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域與最終產(chǎn)品的發(fā)展。副欄“兩種公司概念：戰(zhàn)略事業(yè)部或者核心競(jìng)爭(zhēng)力”總結(jié)了兩種公司概念的含義。盡管如此，它或許仍然會(huì)輸?shù)魻?zhēng)奪核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)導(dǎo)地位的競(jìng)賽。在戰(zhàn)略事業(yè)部已成信條的地方，任何人對(duì)分權(quán)稍有異議都會(huì)被斥為異端。他們既沒有把握代工生產(chǎn)的機(jī)會(huì)，也沒有在自己的各產(chǎn)品分部之間尋找協(xié)調(diào)整合的機(jī)會(huì)。但它們是否能夠快速地重新配置這些技能以響應(yīng)新的機(jī)遇呢?雖然日本的佳能，NEC和本田在構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)和人才儲(chǔ)備上遜色于歐美企業(yè)，但是它們卻能以更快的速度把資源在事業(yè)部之間調(diào)進(jìn)調(diào)出。　　創(chuàng)新受到限制?！　?zhàn)略架構(gòu)可以激勵(lì)組織不斷從聯(lián)盟關(guān)系中學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，并且?guī)椭M織確定內(nèi)部開發(fā)的重點(diǎn)，因此公司為獲得未來(lái)市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需要的投資就可以大幅節(jié)省。它可以幫助級(jí)別較低的經(jīng)理們理解為何要確立這樣的資源分配主次關(guān)系，同時(shí)對(duì)高層管理者也有約束作用——使他威格士公司體會(huì)到戰(zhàn)略架構(gòu)的價(jià)值在大多數(shù)美國(guó)公司中，高層管理人員應(yīng)當(dāng)為獲取和配置核心競(jìng)爭(zhēng)力而制定公司戰(zhàn)略的想法還屬于比較新的觀念。威格士意識(shí)到，如果不獲取新的技能就不能保護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng)，也不能抓住新的增長(zhǎng)機(jī)遇。這種戰(zhàn)略架構(gòu)隱含的一個(gè)假設(shè)是，我們不可能對(duì)產(chǎn)品和系統(tǒng)的未來(lái)進(jìn)行明確的界定，然而，要想在開發(fā)新市場(chǎng)方面先發(fā)制人，競(jìng)爭(zhēng)者必須及早建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。簡(jiǎn)單地講，戰(zhàn)略架構(gòu)對(duì)公司及其市場(chǎng)都進(jìn)行了定義?！　∪藛T的重新部署　　如果公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其關(guān)鍵資源，并且最高管理層必須保證擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才不被某個(gè)業(yè)務(wù)部所把持，那么自然而然地可以得出這樣的結(jié)論：戰(zhàn)略事業(yè)部必須像爭(zhēng)取資金預(yù)算一樣爭(zhēng)取核心競(jìng)爭(zhēng)力?！　〖涯茉诠鈱W(xué)技術(shù)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力分散在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括照相機(jī)、復(fù)印機(jī)以及半導(dǎo)體光刻設(shè)備(參見副欄“佳能的核心競(jìng)爭(zhēng)力”)。　　還有，戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理的積極貢獻(xiàn)應(yīng)當(dāng)在公司內(nèi)部廣為宣傳。在職業(yè)發(fā)展的早期階段，公司可以仔細(xì)安排一個(gè)輪崗計(jì)劃，讓員工接觸多種不同的業(yè)務(wù)。通過經(jīng)常旅行、與客戶交談以及與同事會(huì)面，核心人才也許會(huì)受到鼓勵(lì)去發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)遇?！　　　∽髡撸簆ioupiou　回復(fù)日期：2005103　10:53:18　C Success, top management reckoned, would hinge on acquiring petencies, particularly in semiconductors. Management adopted an appropriate strategic architecture, summarized by Camp。s petitiveness derives from the price/performance attributes of current products. But the survivors of the first wave of global petition, Western and Japanese alike, are all converging on similar and formidable standards for product cost and quality minimum hurdles for continued petition, but less and less important as sources of differential advantage. In the long run, petitiveness derives from an ability to build, at lower cost and more speedily than petitors, the core petencies that spawn unanticipated products. The real sources of advantage are to be found in management3