【正文】 內(nèi)容。但是我們?cè)趦r(jià)值觀管理、尤其價(jià)值觀的溝通和具體深植方面，我們能有幾個(gè)企業(yè)可以像 GE 一樣做到以下幾點(diǎn)？　　一是領(lǐng)導(dǎo)的講話始終圍繞公司的價(jià)值觀而展開。價(jià)值觀管理在溝通方面要求我們進(jìn)行有計(jì)劃、有準(zhǔn)備的、能進(jìn)行控制的溝通。這就是“重復(fù)”和一貫堅(jiān)持公司價(jià)值觀的過(guò)程，也是最為艱難的過(guò)程。例如，如果他們想通過(guò)改進(jìn)準(zhǔn)時(shí)發(fā)送提高顧客滿意度，聯(lián)邦快遞可能會(huì)通過(guò)增加車輛和飛機(jī)等資源或者找出一個(gè)提高資產(chǎn)效率的解決辦法。這就是為什么進(jìn)入中國(guó)時(shí)，他們決定不建立自己的車隊(duì)和飛機(jī)去發(fā)送包裹的原因。為了讓這些規(guī)則有效的發(fā)揮作用，我們?cè)谥贫ㄒ?guī)則的時(shí)候一定要力求系統(tǒng)、簡(jiǎn)明扼要?！　“凑?Edgar 的觀點(diǎn)，共享的基本假設(shè)包括以下幾個(gè)方面：關(guān)于真理與真相的假設(shè)、關(guān)于時(shí)間與空間的假設(shè)、關(guān)于人性本質(zhì)的基本假設(shè)、關(guān)于人類活動(dòng)的基本假設(shè)、關(guān)于人類關(guān)系本質(zhì)的基本假設(shè)等?；炯僭O(shè)是一雙看不見的手在組織的實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中操縱著行為（組織行為及個(gè)人行為），其告訴群體成員如何去知覺、思考以及感覺事物。這也就要求我們?cè)谄髽I(yè)文化工作的實(shí)踐過(guò)程中需要格外的去重視價(jià)值觀管理?！　?duì)于價(jià)值觀管理，我們的研究表明，成功的公司都有明確的價(jià)值觀，他們的員工都能自覺的以這些價(jià)值觀作為自己行動(dòng)的指南，在不經(jīng)意間踐行著公司的價(jià)值準(zhǔn)則，公司的文化成為其管理者和員工衡量自己行為和工作的標(biāo)準(zhǔn)?！　〈罅康钠髽I(yè)中企業(yè)文化工作負(fù)責(zé)人不懂得管理，不懂得業(yè)務(wù)，更不清楚企業(yè)文化到底如何與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有效對(duì)接?！　「鳂I(yè)務(wù)部門總是認(rèn)為企業(yè)文化工作影響著他們的業(yè)務(wù)工作，增加了他們的工作量，占用了他們業(yè)務(wù)工作的時(shí)間等。　　對(duì)于愿景管理，筆者以前的相關(guān)文章進(jìn)行了詳細(xì)的表述，在此不在贅述。　　非常有趣的是，大量的調(diào)研表明，在事務(wù)的相對(duì)重要性與領(lǐng)導(dǎo)者及其他相關(guān)人員的時(shí)間和精力配置方面存在著巨大的反差：　　在筆者看來(lái)，當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)的重要工作不是管具體事，而是管人心、管思路、思想和文化。事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)群體持有某個(gè)堅(jiān)定的基本假設(shè)，則成員的行為就很難甚至不可能再為其它前提和因素所左右。　　因此，要真正的解析一個(gè)公司的文化，清晰的構(gòu)建出公司的價(jià)值觀體系，首要的是清晰一個(gè)組織的基本假設(shè)及由此引發(fā)的組織使命的問(wèn)題?！　∽鳛橐粋€(gè)組織、一個(gè)企業(yè)，同樣面臨同樣的問(wèn)題。聯(lián)合包裹采用的戰(zhàn)略是盡可能減少資金使用，因此，對(duì)于資本密集型業(yè)務(wù)，即使冒著失去部分控制的風(fēng)險(xiǎn)，也盡量采用外包。任何理解這些價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素的經(jīng)理或管理人員在做決策或進(jìn)行資源分配時(shí)其行為就會(huì)與聯(lián)合包裹的人不同。不管我們是內(nèi)部進(jìn)行企業(yè)文化管理工作還是聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)一起進(jìn)行這個(gè)方面的工作，我們一定要重點(diǎn)關(guān)注以下三個(gè)核心實(shí)踐步驟： 3 、 4 、 5 .　　核心實(shí)踐步驟 3 ：溝通、認(rèn)知　　一旦你擁有了自己公司的“規(guī)則”或價(jià)值觀，那才是剛剛完成了 1 ％的工作，另外 99 ％的工作就是：努力讓這些價(jià)值觀在員工身上得到生動(dòng)的體現(xiàn)，同時(shí)，還要讓這些價(jià)值觀體現(xiàn)在新加入的員工的身上，讓這些新成員在加入公司時(shí)就接受這些價(jià)值觀。當(dāng)然，組織溝通的方式很多，主要包括：行動(dòng)、行為、管理層面對(duì)面的溝通、具體的培訓(xùn)、信號(hào)、產(chǎn)品和服務(wù)、廣告、口頭和其它媒體言論、其他組織做出的評(píng)論等?！　E 的企業(yè)文化管理為很多的人和企業(yè)所學(xué)習(xí)。轉(zhuǎn)型時(shí)期是充滿變革的時(shí)期，我們的一些價(jià)值觀念會(huì)為了適應(yīng)未來(lái)的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會(huì)，那就是我們對(duì)誠(chéng)信的承諾，這意味著我們不只去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。這一點(diǎn)正是讓韋爾奇“徹夜難眠”的東西，也是 GE 一切價(jià)值觀和聲譽(yù)的基礎(chǔ)，是高于一切的。如果以團(tuán)隊(duì)協(xié)作作為公司的核心價(jià)值觀，那么不具有彈性的、具有嚴(yán)格部門和職能邊界的、相互隔離的組織架構(gòu)將妨礙跨職能的團(tuán)隊(duì)協(xié)作?！　r(jià)值觀植入績(jī)效管理和獎(jiǎng)酬體系。所以在組織內(nèi)部，制度規(guī)范（包括標(biāo)準(zhǔn)、流程等）應(yīng)充分反映群體認(rèn)同的理念和價(jià)值觀，否則，難以轉(zhuǎn)化為全員共同遵循的文化。在定位品牌核心時(shí)，忽視任何一個(gè)方面，都可能造成品牌失真。當(dāng)面臨不斷增加和日益多樣化的選擇時(shí)，消費(fèi)者的購(gòu)買傾向就變得更加受制于其信仰，此時(shí)的購(gòu)買動(dòng)機(jī)產(chǎn)生于關(guān)于品牌的卓越性的信仰和本能，而消費(fèi)者絕不會(huì)在稀薄的空氣中尋找這種信仰。如果我們不能對(duì)此進(jìn)行衡量，那么我們就無(wú)法對(duì)它進(jìn)行管理。因此，在螺旋式提升過(guò)程中，我們要堅(jiān)持以下要點(diǎn)：　　對(duì)所有的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行反饋。這樣，價(jià)值觀管理就自然而然的成為一個(gè)完整的閉環(huán)