【正文】 銷售組織及銷售隊(duì)伍管理程序改革”。財(cái)務(wù)部－在集團(tuán)財(cái)務(wù)方針的指導(dǎo)下執(zhí)行事業(yè)部經(jīng)營中的具體財(cái)務(wù)操作；集中管理事業(yè)部資金運(yùn)作，參與制定事業(yè)部的經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算，對本事業(yè)部具體經(jīng)營情況進(jìn)行財(cái)務(wù)方面的統(tǒng)計(jì)與分析，按集團(tuán)統(tǒng)一的格式與制度完成本事業(yè)部的財(cái)務(wù)報(bào)表。取消了下屬公司一級的管理層設(shè)置，有關(guān)管理人員經(jīng)重新選聘后組成了制劑藥事業(yè)部的六個(gè)職能部門――營銷部、銷售部、綜合質(zhì)量管理部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、公共支持部，各公司保留車間級管理人員，公司雖然未注銷，但不承擔(dān)獨(dú)立的損益責(zé)任，由利潤中心轉(zhuǎn)成為成本中心。在事業(yè)部內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)上，三個(gè)事業(yè)部均設(shè)立了包括營銷、銷售在內(nèi)的若干職能部門，但具體運(yùn)作方式各不相同。集團(tuán)公司職能部門的改革也采取了穩(wěn)妥的做法，重在調(diào)整與事業(yè)職能的劃分，而沒有立刻大幅度地對部門進(jìn)行調(diào)整。主要職責(zé)是制訂集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃；建立有效的人員招聘及保留體系；協(xié)助事業(yè)部做好對從略資源的開發(fā)、培養(yǎng)和優(yōu)化配置；建立和完善與人才戰(zhàn)略相配套的獎(jiǎng)懲機(jī)制，不斷形成優(yōu)勝劣汰、競爭上崗，優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍。2. 財(cái)務(wù)職能。集團(tuán)公司職能部門整合的原則：一是集團(tuán)總部的職能應(yīng)該集中在某些全局性的問題上，比如制定長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)下屬部門間的資源分配、管理考核事業(yè)部、培養(yǎng)后備人才等；二是將職能部門和業(yè)務(wù)經(jīng)營部門明確分開，各司其職；三是事業(yè)部財(cái)務(wù)部門歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部和事業(yè)部兩條線領(lǐng)導(dǎo)，以確保其可靠度；四是職能部門的設(shè)置應(yīng)盡量精簡，事業(yè)部以下盡量少設(shè)職能部門；五是總部對事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)、管理通過管理程序?qū)崿F(xiàn)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃程序，經(jīng)營計(jì)劃程序，人力資源計(jì)劃管理程序，而不是對日?；顒?dòng)的具體干預(yù)。事業(yè)部作為一個(gè)利潤中心，將考核損益，因此財(cái)務(wù)核算體系需要重新建立。同類產(chǎn)品集中管理，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，并可集中使用各種資源。相對于職能型組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部型的組織可以實(shí)現(xiàn)更快的市場反應(yīng)，因?yàn)槭聵I(yè)部被賦予更大的權(quán)責(zé)，使他們能夠積極地應(yīng)變。（二） 采取事業(yè)部制的好處事業(yè)部（也稱業(yè)務(wù)單元）是企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化的條件下出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織模式。集團(tuán)公司與子公司的管理界面和管理程序不很清晰，造成職能部門對子公司業(yè)務(wù)管理上的盲目性。這一組織結(jié)構(gòu)可以用圖1描述。其后幾年間，根據(jù)“八五”、“九五”期間關(guān)于“加大投資力度，加快技改和新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化步伐，實(shí)施產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整”的戰(zhàn)略思想，華北制藥廠在1996年改制為國有獨(dú)資的華北制藥集團(tuán)有限公司，它與其控股的華藥股份公司分別投資設(shè)立、購并了若干家公司，其中包括以技改和新建項(xiàng)目為載體設(shè)立了16家中外合資、合作公司。公司的華北制藥廠是國家“一五”計(jì)劃期間的重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，由前蘇聯(lián)和民主德國援建，1958年建成投產(chǎn)。二、華藥集團(tuán)原組織結(jié)構(gòu)及存在的問題改革前華藥集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的演變可以為分為兩個(gè)階段：一是從華北制藥廠建廠到1991年。華藥集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的母子公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)獨(dú)立核算實(shí)體多，共有40家分公司、子公司，很多規(guī)模小的子公司也功能齊全，造成了組織資源分散，管理復(fù)雜，決策環(huán)節(jié)多，執(zhí)行層次多，辦事效率低，市場反應(yīng)慢。三、改革方案設(shè)計(jì)華藥實(shí)施組織結(jié)構(gòu)改革是根據(jù)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境的變化、待業(yè)特點(diǎn)，從改革管理的角度進(jìn)行的。事業(yè)部制的上述特征決定了華藥建立事業(yè)部制有以下幾個(gè)明顯的好處：一是解決制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)的問題。五是合并一些子公司的職能部門。制劑藥事業(yè)部由北元公司、制劑公司、銷售公司等5愛生產(chǎn)經(jīng)營制劑產(chǎn)品的公司及華藥股份公司的兩個(gè)制劑車間組成；所有制劑生產(chǎn)單位的均由銷售公司銷售，客戶主要是藥品經(jīng)銷商和醫(yī)院。一方面，華藥需要進(jìn)一步實(shí)施重組，減少法人數(shù)量，逐步實(shí)現(xiàn)管理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的重合，屆時(shí)兩套財(cái)力核算體系也會(huì)合而為一。三項(xiàng)職能在集團(tuán)層面和事業(yè)部層面的主要分工是：1. 營銷職能。事業(yè)部財(cái)務(wù)部：承擔(dān)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)與統(tǒng)計(jì)、資金等職能。這一項(xiàng)目的其它內(nèi)容分別是“集團(tuán)營銷組織建設(shè)”、“集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃及審議程序改革”、“制劑藥銷售組織及銷售隊(duì)伍管理程序改革”。幾個(gè)推進(jìn)小組制定各自的表，緊密配合，互通信息，協(xié)調(diào)工作進(jìn)度。制劑藥事業(yè)部因和方面條件較為成熟，實(shí)施了比較全面的重組，在事業(yè)部內(nèi)采取了集權(quán)的管理模式。重組后的制劑藥事業(yè)部結(jié)構(gòu)如圖3所示。事業(yè)部的利潤完成情況為所有公司利潤未完成情況的匯總數(shù)。3. 制劑藥事業(yè)部實(shí)施的重組簡化了管理層次，機(jī)構(gòu)精干，資源集中，管理費(fèi)用減少，工作效率高，市場反應(yīng)快。華藥從穩(wěn)妥的角度，在母公司管理職能合方面沒有立刻著手實(shí)施，在一定程度上造成了母公司功能不能完全到位，對事業(yè)部及子公司的管理有些脫節(jié)