【正文】 。在工資調查中應包括的信息如下：組織特征（組織結構圖、規(guī)模和地點、工會代表、產(chǎn)品和服務）；等級范圍特征（最小、最大和中點工資、這一工資范圍的平均工資、范圍內的工資分布）；工作特征（工作描述和工作規(guī)范、每一工作的員工數(shù)量、工作負荷、在工作等級中的位置、獎金和激勵方案）；福利（帶薪休假、保險和保健方案、養(yǎng)老金、補貼和其他福利計劃）；管理實踐（工作評價的實際情況、生活成本調薪）等?？赡苡脕頉Q定哪些組織應包括在工資調查中的最簡單的拇指定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰那里招聘我們所需要的人？”決策3：哪些信息是合乎需要的？這一決策應該建立在決定組織的工資率的成本和效用標準的基礎上。如果你同意向賣主提供關于你的組織的工資數(shù)據(jù)，他們將會向你提供優(yōu)惠。其重要性有兩方面的理由。1 組織中有問題的任何工作（如無力雇傭或過多的變換）常常作為關鍵工作為什么采用關鍵工作，而不是將組織中的所有工作都作為工資調查的對象？因為，一些工作是組織所獨有的，要得到這些工作的市場工資調查數(shù)據(jù)是不可能的。 關鍵工作應該有相對穩(wěn)定的工作內容。它的最終結果是得到工資政策線。最后一個步驟是向員工傳達這一系統(tǒng)。對薪酬因素的討論和他們的等級定義也能夠幫助評價人員對工作進行一致地評價。每個評價者對目標工作進行評價，然后將他們評價的結果傳送到中心進行總結。其目的是提高結果的可接受性。并且，它假設這個人具備了所有要評價的工作的知識。選擇這些數(shù)學曲線是一種基于判斷的點值分配方法。例如，如果總的點數(shù)為2000點，并且“應負責任”的權重為30%，那么“應負責任”獲得的最大點數(shù)就是600點（2000*30%）給因素的等級分配點數(shù)有許多不同的方法。分配給它權重“1”。在這些因素被排序之后，最高位置的因素分配100%的價值。他們的程序包括5步：（1）選出一個或多個評委會來判斷因素的相對價值。決策3：最高允許多少點值？（總點數(shù)是多少？）在設計工作評價系統(tǒng)時，分配的最大的點值數(shù)往往是一個十分隨意的判斷。定律2：選擇的等級要涵蓋工作在該因素上的每一個水平。一個因素可能是被狹義地界定還是被廣義地界定，將取決于這一系統(tǒng)所覆蓋的工作類型。組織可能會從確認其他組織一般采用什么因素開始，然后檢索可獲得的著作來尋找這些薪酬因素和其等級定義。但是，一些組織認為這種增加的成本是可接受的。而在常用的12因素的計點系統(tǒng)中，一些因素明顯是被重復定義的，并且這樣并沒有為工作價值的界定增加什么特別的東西。采用多個計劃的最好的理由可能在于，衡量一組工作所需要的因素可能并不適用于另外一組工作，或者是在兩組工作之間，要素的權重不一樣。如果在仔細地選擇和定義了薪酬因素之后，這一工作評價計劃就極有可能被員工認為是正確和有效的。我們在前面就已經(jīng)指出了最好的方法使能夠滿足組織目標的最實用、最簡便的方法。工資分配將產(chǎn)生另一組根據(jù)薪酬因素的工作等級排序。當某些工作不是明確地適合于某一類別時，工作評價人員必須決定它到底最適合于哪一個類別。此外，它還必須為員工所理解。當為滿足組織的特殊需要而專門設計計點系統(tǒng)時，則需要為評價組織特殊的薪酬因素收集額外的工作信息。這些信息最基本的來源是工作分析，工作分析的結果是得到工作描述。附錄1包含了JOBEVAL的每一項功能的詳細說明。這兩個組織都位于堪薩斯州的WITCHICA。小節(jié)：前面部分的討論應該已經(jīng)使你對建立薪酬體系所面臨的挑戰(zhàn)有了一個印象。典型的加薪程序是建立在資歷、績效（或二者的結合）之上的。當違反薪酬政策的行為導致了組織所不愿出現(xiàn)的結果時，常常需要采取懲戒措施。所有這些手段都能夠提供信息，來驗證組織的薪酬體系是否達到了它的目標。在薪酬體系運行之后，接下來的挑戰(zhàn)將會是如何維護這一系統(tǒng)并根據(jù)組織的內外環(huán)境的變化來對其進行調整。一個高績效的員工將會由于其績效獲得一段時間的工資增長，直到達到其工資等級的頂點。這些決策和它們的結果將在第四章進行進一步的討論。（大多數(shù)組織通常采用最低工資為13480美元，最高工資為17520美元）。在這一工資等級中點的工作將是75點。當建立工資等級的點值范圍確定之后，下一步就是要為每一等級建立工資范圍。薪酬體系設計的第三步可被看作使整個薪酬體系設計的建筑方面。 在對市場工資線作出了調整之后，還必須作出另外的調整來反映組織獨特的工資政策。第一，因為市場工資數(shù)據(jù)常常是在它收集幾個月以后，我們才能得到并加以總結，所以，這些數(shù)據(jù)需要進行時間上的推斷。因為關鍵工作僅僅代表了組織的所有工作結構的一個子集，所以有必要去確認其他的非關鍵工作的市場流行工資率。因為一些組織可能提供較低的基礎工資和較高的福利，另外一些組織則提供較高的基礎工資和較低的福利，所以，只有在考慮總體薪酬時，不同組織的工資比較才有意義。通常的方式是在工作等級的上層、中層和下層各選取幾個關鍵工作。工資調查分析是薪酬體系設計的第二步。每一個工資等級最終又被分配給一個工資范圍（最高工資到最低工資）。工作評價的目的是決定出每一工作相對于同一組織中其他工作而言，對組織的相對價值的大小。在附加的案例中，我們將致力于研究以知識或技能為基礎的薪酬體系設計的相關問題。本書將把主要部分放在開發(fā)基本工資的工資結構之上。這種工資差別反映了令人不快的工作時間所帶來的額外的困難或痛苦?；A工資+津貼+績效工資+額外福利=總體薪酬薪酬體系的基礎是基礎工資，它體現(xiàn)了工作對于組織的價值，并與外部市場上這一工作的價值相一致。薪酬體系設計是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。在一個設計良好的薪酬體系中，員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，相對于其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當?shù)男匠?。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。一個組織越是能夠建立起面向員工的內部公平、外部公平和個體公平的條件，她就越是能夠有效地吸引、激勵和保留她所需要的員工，來實現(xiàn)組織的目標。總體薪酬不僅包括基礎工資，還包括各種附加的報酬（例如：夜班工資（shift differentials）、生活成本加薪、晉升加薪等）、績效工資/獎金和額外的福利。例如，夜班工資給予那些在車間里進行夜班工作的員工，與他們之間的績效差異無關。一些公司努力地使其員工認識到他們所獲得的總體薪酬（既包括直接薪酬，也包括間接薪酬）的真實價值，其原因就在這里。因此，我們把精力集中在美國最為普遍的、傳統(tǒng)的以工作為基礎的薪酬體系設計所要考慮的因素之上。工作評價是薪酬體系設計的起點。在這個例子中，被評價為150點到250點的工作都被分到同一個工資等級中。步驟二：工資調查分析。并且能夠被準確的進行界定。典型的工資調查包括：參加調查的組織（如：規(guī)模大小、員工數(shù)量、所在行業(yè)等）以及支付給要調查的每一工作的直接和間接薪酬的信息。第三章將討論當出現(xiàn)反常關系的情況時，對薪酬設計所帶來的挑戰(zhàn)。在對工資結構作出決策之前,常需要對市場工資線作出以下幾個方面的調整。因此，薪酬設計者必須根據(jù)信息作出判斷，來預測可能的工資水平和生活成本的變化。步驟三：工資結構設計。我們的目標是要在內部公平性和管理效率之間取得平衡。為了理解這一過程，我們不妨考慮將0—150點之間的工作作為一個工資等級。工資范圍=（最高工資—最低工資）/最低工資最低工資=中點工資/（1+1/2*工資范圍）最高工資=最低工資*（1+工資范圍）例如：如果某一工資等級的中點處的工作的工資為15，500美元，工資范圍為30%，（最高工資=最低工資*（1+））。這些決策將會使薪酬體系的激勵功能增強或減弱。在這一點以后的增長將會根據(jù)其工作業(yè)績作出。薪酬設計者要采取所有必要的步驟來確保系統(tǒng)的有效實施。因此，很多組織評價員工對于薪酬和其他組織因素的態(tài)度，計算流動率和其他離退職的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，獲取離職面談的信息，用多種方法來衡量員工的生產(chǎn)率。對違反薪酬政策的行為必須予以確認和糾正。薪酬體系管理的其他方面包括為每個具體的員工確定工資水平和加薪?jīng)Q策的政策和程序。這些將在第五章進一步作出討論。這兩家分別是聯(lián)邦銀行——一個全天候服務的商業(yè)銀行和LSM制造公司——一家電子測試設備制造商。每一章也會為你提供完成這一章的模塊如何使用JOBEVAL軟件的指導。工作分析：有效的工作評價的基礎決定組織中工作的相對價值的計劃的基礎，是要獲取準確和完整的工作信息。工作評價所必需的信息包含工作職責和任務；完成工作所必需的知識、技能和能力；工作背景信息（包括工作條件和組織中的匯報關系）等。在為組織選取最合適的工作評價系統(tǒng)時必須考慮的因素很多，這些因素包括組織的規(guī)模（大小）、工作的數(shù)量和多樣性、組織結構、經(jīng)營業(yè)務、行業(yè)特點、戰(zhàn)略規(guī)劃、價值觀和文化、管理決策的風格、實施和維護系統(tǒng)的內部資源。然后，根據(jù)工作是否適合于各類別的描述來將工作分配到各類別中。再按照各薪酬因素對工資的貢獻比例，將每一工作的當前所獲得的工資分配到每一薪酬因素中。并且，也沒有任何證據(jù)可以證明這一系統(tǒng)的復雜性能使它比其他簡單的方法更為準確。我們可以根據(jù)公司的特殊的薪酬目標來選取薪酬因素。除此之外的其他觀點都認為采用一個計劃可能會增加組織的麻煩。決策2A：選擇多少因素？大多數(shù)對計點法所采用的因素的結構的研究表明，點值的差異可以用三個因素來加以解釋。應該注意的是，使用的因素越多，工作評價的管理任務就越重。因為重新創(chuàng)建薪酬因素是對資源的一種浪費（低效率使用），所以，下面的程序將介紹一種用于一般目的方法來為組織建立薪酬因素。因為人們常常帶著不同的背景和經(jīng)驗來從事工作，所以如果不對這些因素進行清晰的界定，那么定義的語言就可能會得到不同的解釋。定律1：選擇的等級數(shù)目應該不要超過恰當?shù)睾凸降貐^(qū)分所有被評價的工作所需要的數(shù)目。在使用“一些”和“徹底”之類的詞時，最好能夠明確地加以表達，使所有工作評價人員都能夠使用同樣指導框架。QTIS 和LEUKART推薦了一組簡單的決策制定程序來為因素分配相對價值。為了達到這一目的，建議使用配對比較法。先確認最不重要的因素。決策5：如何給因素和等級分配點數(shù)？給因素分配點數(shù)的最常用的方法是采用權重來給每一因素分配整個系統(tǒng)總點數(shù)的一個百分比。當薪酬體系設計者覺得這兩種點值分配方法之一最好地描述或適應了級差的相對大小時，可以采用這兩種曲線。當采用這種方法時，將會給這人在評價的技能和能力上 造成一個更重的負擔。這可能意味著工作評價委員會的代表來自于組織中的每一個部門或組織群體。在這種方法中，評價者個人可能在地理上是分散的。這一培訓應包括對工作評價過程的廣義理解和它在組織的薪酬體系中的位置。其他的管理程序也可能包括在它里面。在本章中，就將討論完成工作內部價值與外部價值的系統(tǒng)性比較所必需作出的決策。這些工作的所有方面都應該用普通語言來描述。 雇主用來面對市場競爭的（ENTRY—LEVEL JOB）和其他工作常常被作為關鍵工作。在確認了組織的關鍵工作之后，重要的就是要確保你的工作描述和工作規(guī)范是準確的、完整的和最新的。你可以購買一個出售的工資調查，這一調查要包括與你的組織相關的工作和行業(yè)的數(shù)據(jù)。HILLS，BERGMANN和SCARPELL建議要包含同一行業(yè)市場的公司要滿足三個標準：（1）近似的地理范圍（2）利用相同的技術（3）具有用雇員數(shù)量來衡量的同等的規(guī)模。這一列表無論是對于你選擇在調查中要包含哪些信息，還是對于你在從其他渠道獲取的調查中選擇要分析的信息，都將十分有用。決策4A：它們怎樣才能很好地匹配？一些工資調查會要求回答者指出他們的工作與要調查的工作的匹配程度，包括關于他們之間的相似點和相異點的評論。如果你在評價受調查的工作時發(fā)現(xiàn)，它所獲得的工作評價點數(shù)等于或接近組織中的工作，就可以認定這兩個工作是匹配的。如果你使用一種數(shù)據(jù)來源，這一點并不成其為問題。這種直線的公式并沒有提供關于這些點聚集到這條直線的程度的信息。樣本容量在這種統(tǒng)計方法中非常重要，所以我們建議回歸分析最好建立在至少十個數(shù)據(jù)點之上。如果有問題的工作主要是由一種性別的任職者來從事，那么就要進行檢查，以確保薪酬因素是適合組織的，且在性別問題上是盡可能中立的。因此，薪酬分析人員經(jīng)常要糾正其時間性或更新市場工資線以反應工資在這段時期所發(fā)生的變化。獲取歷史信息的數(shù)據(jù)來源之一是“就業(yè)與收入”雜志的報道，這一雜志是由勞動統(tǒng)計局主編的月刊。我們應該注意到通貨膨脹率不會直接影響工資，因為對通貨膨脹進行衡量的通常情況是，在報道相關消費價格指數(shù)時有一個時滯，從而總體工資的增長往往落后于消費價格指數(shù)的變化。為了調整市場工資線以反應組織的工資政策，薪酬分析人員必須要收集有關該計劃年度工資預計增長的信息。如果決定采用市場匹配型的工資政策，組織的工資水平將在前半年高于市場水平，而在后半年低于市場水平。而且，組織選擇了“市場匹配型”的工資政策。這種方法有助于阻止工資集中問題（在工作等級頂部的工作比底部的工作獲得更大數(shù)量的工資增長），但是它是以工資等級頂部的人與底部的人工資差距擴大來實現(xiàn)這一點的。而且，它成為薪酬結構發(fā)展的基礎，至于薪酬結構設計，我們將集中在第4章論述。既然在一個特定工作的所有雇員通常并不是嚴格的具有相同的服務年限和績效，統(tǒng)一的工資體系就不大可能被任職者認定具有公平性。使用工資等級將產(chǎn)生管理的一定的模糊性。大量的理由可以佐證使用復合工資結構的好處，其中我們總結了以下幾點：1．不同的職位族中的薪酬評價要素以及權重一般不同；2．不同的職位族有相對獨立的勞動力市場，用同樣的工資結構來定價所有的職位族可能引發(fā)外部競爭性的問題。2．使用單一工作評價體系產(chǎn)生的工作等級會不會容納具有顯著市場工資差異的工作，當然這些工作是通過同一工作評價體系作出的。相反，你用其他的方法來設計工資結構，為了保持外部的競爭性，這部分決策將十分重要。為了達到我們的目的，關鍵的兩個問題是工資等級的數(shù)量（將部分決定那些工作歸到哪一等級）和工資等級的允許遞進速率。工資等級必須是一致的幅度。一個有效的方法是首先決定允許的最大值與在你的工作評價體系中工作價值的最小值之間的差距，對合理的工資等級幅度作一個初步的估算，這將得到工作等級