【正文】 效果（穩(wěn)定）。（二）布朗德薪酬設(shè)計—價值因素分析四葉模型布朗德薪酬設(shè)計價值分析四葉模型說明了企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須考慮的價值因素，進而通過評估確定相應(yīng)因素的薪酬支付標準。能夠使企業(yè)在制定和調(diào)整薪酬方案時，有可以參考的資料。團隊獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少，強調(diào)協(xié)作的組織。物質(zhì)和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。在企業(yè)運行模式中，所有者的目標是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者的目標是個人經(jīng)營才干的效用最大化，兩者的目標有差別。（三）績效工資制績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。（二）職能工資制職務(wù)工資制基于職務(wù)，發(fā)放的對象是職務(wù)；職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對象是員工能力，能力工資占整個工資中65%以上比例。調(diào)和型薪酬模式 這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。成本導向策略供企業(yè)選擇的薪酬水平策略有：市場領(lǐng)先策略前文強調(diào)指出了薪酬設(shè)計的市場競爭原則，這里主要時強調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時應(yīng)該考慮哪些市場競爭因素。流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導向來確定價值鏈；基于團隊和相互學習的工作關(guān)系，共同承擔責任；圍繞流程和供應(yīng)鏈來設(shè)計部門等。企業(yè)在薪酬設(shè)計時必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與戰(zhàn)略導向原則是一致的。激勵作用原則就是強調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。戰(zhàn)略導向原則強調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。在價值分配中我們要掌握兩個原則，即二八原則和分層原則。核心競爭能力的本質(zhì)就是承載在企業(yè)人力資源（資本）身上的核心知識和技能，以及對這些核心知識和技能的整合、共享及不斷學習和創(chuàng)新的能力。現(xiàn)代企業(yè)薪酬組成如圖所示。在這個特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應(yīng)負責任得分為1004分。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負責生產(chǎn)的干部等?！叭卦u估法”所指的三個要素如下圖所示：為什么用這三個要素來評估一個崗位是科學的呢？該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產(chǎn)出。因素計點/評分法要求組建評價機構(gòu)后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點（分），以建立評價標準。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。 2：崗位評估的方法大全常用的崗位評估方法有崗位參照法、排列法、分類法、因素比較法和評分法等。這四個層次不僅使命不同，而且標志著4大能級差異。一個崗位能級的大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責任大小、任務(wù)輕重等因素所決定的。 崗位評價還必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實際出發(fā)，選擇能促進企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評級因素。它包括基本工資、崗位工資、工齡工資、學歷工資和績效工資等。崗位評價是根據(jù)預先規(guī)定的衡量標準，對崗位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎(chǔ)；第三、崗位評價是先對性質(zhì)相同的崗位進行評判，然后根據(jù)評定結(jié)果再劃分出不同的等級。通過評價，可以明確各個崗位的門類、系統(tǒng)、等級的高低，使工作性質(zhì)、工作職責一致，把工作上所需資格條件相當?shù)膷徫欢細w于同一等級，這樣就能保證企業(yè)對員工進行招聘、考核、晉升、獎懲等管理時，具有統(tǒng)一尺度和標準。（二）崗位評估的原則崗位評價必須遵循以下原則：系統(tǒng)原則 崗位評價的標準化就是衡量勞動者所耗費的勞動的大小的依據(jù)以及崗位評價的技術(shù)方法和特定的程序或形式做出統(tǒng)一規(guī)定，在規(guī)定范圍內(nèi)，作為評價工作中共同遵守的準則和依據(jù)。各種崗位有不同的能級，人也有各種不同的才能。優(yōu)化原則崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。其中知能得分和應(yīng)負責任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經(jīng)過調(diào)整后為最后得分后才是絕對分。如會計、人事等職能干部。（Mercer）國際職位評估法職位（崗位）評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。這是在原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學提煉簡化的結(jié)果。另外員工人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個人的職位要求顯然不可同日而語。因此，在設(shè)計薪酬體系時，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前企業(yè)的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作，否則，雖然眼前的問題暫時解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無法適應(yīng)，甚至會阻礙企業(yè)的發(fā)展。這是企業(yè)薪酬體系設(shè)計的重要性體現(xiàn)，也是企業(yè)薪酬體系設(shè)計首先應(yīng)遵循的原則；、關(guān)鍵人才；。其次，我們要掌握分層原則。薪酬設(shè)計的經(jīng)濟性原則強調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。內(nèi)部一致性原則包含幾個方面。但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，強調(diào)高增長和新市場進入；項目驅(qū)動；權(quán)利取決于對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平的專家等。價值因素是指企業(yè)必須支付薪酬的因素。處于20世紀90年代初的深圳華為就采用的是市場領(lǐng)先的薪酬策略，因為當時的通訊行業(yè)正處于高速成長期，同時華為也處于飛速發(fā)展期?；旌闲匠瓴呗援攩T工的績效非常優(yōu)秀時，薪酬則非常高，而當績效非常差時，薪酬則非常低甚至為零。三種薪酬模式的比較表企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時，還可以選擇一種叫做混合型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這里有一個著名的素質(zhì)冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒有外顯出來，特別是員工的行為動機根本無法正確進行測試。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內(nèi)容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結(jié)合在一起。年薪制的設(shè)計一般有五種模式可以選擇：①準公務(wù)員型模式 ：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計劃；②一攬子型模式 ：單一固定數(shù)量年薪；③非持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計劃；④持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風險收入＋養(yǎng)老金計劃；⑤分配權(quán)型模式 ：基薪＋津貼＋以分配權(quán)、分配權(quán)期權(quán)形式體現(xiàn)的風險收入＋養(yǎng)老金計劃。（三）寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。而且，實行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。 7:布朗德薪酬管理咨詢體系簡介（一）布朗德戰(zhàn)略導向的薪酬管理體系布朗德戰(zhàn)略導向的薪酬管理體系包括三個層面，即戰(zhàn)略層、制度層和技術(shù)操作層。四葉模型中必須考慮的第三個因素是能力因素，即薪酬支付對象身上所承載的企業(yè)發(fā)展所需的知識、能力和經(jīng)驗的多少和相對重要性（價值判斷），并通過能力評估來制定相應(yīng)的能力薪酬標準。績效工資的性質(zhì)是浮動的，浮動的比例可以根據(jù)經(jīng)營情況和員工的貢獻大小與成長階段進行調(diào)整