【正文】 丁程款資金按時回籠，防止成本流失。項目經(jīng)理要對項目部材料管理部門提出嚴(yán)格的、必須遵照執(zhí)行的規(guī)定及要求。積極采用先進(jìn)工藝和技術(shù)，降低成本。選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，是工程項目管理的“龍頭”。 針對目前工程量清單報價，施工單位往往采取 “低價中標(biāo)，索賠贏利”的方式承攬工程。嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收預(yù)防殘次品進(jìn)入現(xiàn)場增加工程費用2)是對材料價格進(jìn)行控制:主要是由采購部門在采購中加以控制。要從用工數(shù)量控制，改善勞動組織，實行合理的獎懲制度:加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作。二、采取技術(shù)措施控制工程成本采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證的基礎(chǔ)上，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達(dá)到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。特殊性:凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達(dá)到重要性的地位:也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。成本控制是在施工中實現(xiàn)的，施工項目管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須進(jìn)行施工項目管理，只有搞好施工項目管理才能夠完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使之管理科學(xué)。計劃穿于整個項目生命周期的持續(xù)不斷的過程，、施工預(yù)算和合同等資料，編制企業(yè)的計劃人工費、計劃材料費和機械維修費、計劃現(xiàn)場管理費、計劃企業(yè)管理費，即計劃成本。六、成本失控的風(fēng)險預(yù)測項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M(jìn)行分析:1)對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。②材料費占建安費的比重極大，作為重點予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進(jìn)行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費，在混凝土實際操作中摻一定量的外加劑等。再此背景下硫酸硫鐵礦改硫磺制酸工藝改造工程、氫氟酸生產(chǎn)線技改等工程孕育而生。公司成功地為涵蓋軍隊、金融、能源、交通、電力、郵電等二十多個行業(yè)開發(fā)并完成 “企業(yè)級應(yīng)用整體解決方案”，同時成為HP、IBM、DELL等國際知名企業(yè)的資深代理商和戰(zhàn)略合作伙伴。2002年公司被內(nèi)蒙古自治區(qū)人民政府認(rèn)定為 “全區(qū)管理創(chuàng)新先進(jìn)企業(yè)”，被內(nèi)蒙古自治區(qū)生產(chǎn)力促進(jìn)中心等部門認(rèn)定為“內(nèi)蒙古科技創(chuàng)新示范企業(yè)”。（1）上的施工管理費項目與會計核算內(nèi)容的不同如會計上的管理費用，期末轉(zhuǎn)至當(dāng)期損益。（1）籌建期存在的問題施工項目在籌建期間是一般是沒有產(chǎn)值的，費用除計入固定資產(chǎn)及福利費以外，其余一般應(yīng)計入長期待攤費用科目，工程開工后分期攤?cè)氤杀?。必須提高財?wù)人員地位，參與成本決策，使企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動按照預(yù)定的軌道進(jìn)行。工程施工科目運用應(yīng)注意的問題該科目應(yīng)按工程項目或單位工程設(shè)置二級科目；間接費用項目應(yīng)通過間接費用科目歸集并分配；該科目貸方記錄已完工程成本。發(fā)生時直接計入成本。它適用于單機核算情形。采用計件工資制度的，費用一般能分清為哪個工程項目所發(fā)生的；采用計時工資制度的，計入成本的工資應(yīng)按照當(dāng)月工資總額和工人總的出勤工日計算的日平均工資及各工程當(dāng)月實際用工數(shù)計算分配；工資附加費可以采取比例分配法；勞動保護(hù)費的分配方法同工資是相同的。將應(yīng)計入工程成本的各項費用，區(qū)分為哪些應(yīng)當(dāng)計入本月的工程成本，哪些應(yīng)由其他月份的工程成本負(fù)擔(dān)。 成本核算對象劃分的方法（1）同一工程項目，由同一單位施工，同一施工地點、同一結(jié)構(gòu)類型、開工竣工時間相近、工程量較小的若干個單位工程，可以合并作為一個成本核算對象。傳統(tǒng)的項目實施中，經(jīng)常在項目實施完成時，項目就嘎然而止，對于項目的實施總結(jié)，技術(shù)積累，都是一種空談。降低項目風(fēng)險，通過風(fēng)險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影響。根據(jù)他的分析，大多數(shù)項目的問題來源于以下四個方面的原因之一:組織方面出現(xiàn)問題:對需求缺乏控制。 進(jìn)入20世紀(jì)70年代，各類項目日益復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模日趨龐大，項目外部環(huán)境變化頻繁，項目管理的應(yīng)用也從傳統(tǒng)的軍事、航天逐漸拓廣到建筑、石化、電力、水利等各個行業(yè)，項目管理成為政府和大企業(yè)日常管理的重要工具。通過實際案例，結(jié)合所學(xué)過的相關(guān)成本管理理論知識，提出自己對項目成本控制的意見及建議。[11]李盛萍，有效的項目管理，電子工業(yè)出版社，2002年8月。[4] 袁靖,公路施工項目管理的特點與方法，科技創(chuàng)業(yè)月刊，2005。關(guān)于A公司工程項目成本管理的研究About A Corporation project cost management research 專 業(yè) 項目管理 準(zhǔn)考證號 姓 名 指導(dǎo)教師 20年10月10日26 / 32天津理工大學(xué)高等教育自學(xué)考試本科畢業(yè)論文任務(wù)書：關(guān)于A公司工程項目成本管理的研究：論文 題目來源：自擬，主要技術(shù)指標(biāo)及基本要求：主要內(nèi)容：伴隨著改革開放的深入及加入WTO，中國經(jīng)濟(jì)快速融入全球市場，在國際化大背景下，國內(nèi)大中型項目的數(shù)量、投資額度、資金來源和幣種的多元化以及管理上的復(fù)雜性都大大超過以往。[3] 劉璐,關(guān)于施工項目管理的有關(guān)問題,新疆公路，2006。[10]克萊門斯，成功的項目管理，電子工業(yè)出版社，2007年10月。本文以A公司項目成本管理為實例對項目成本管理進(jìn)行研究和探索。項目管理的實踐可以追溯到古代的一些主要基礎(chǔ)設(shè)施如埃及金字塔、運河、大橋、歐洲的古教堂、道路、城堡等的建設(shè)之中。對438位項目工作人員進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果表明，項目失敗的比率也非常高。通過這些方法的使用，可以增強團(tuán)隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率?？梢杂行У剡M(jìn)行項目的知識積累。 成本核算對象的確定成本核算對象，是在成本計算過程中，為歸集和分配費用而確定的費用承擔(dān)者。 項目成本管理的基本過程 成本核算程序?qū)λl(fā)生的費用進(jìn)行審核，以確定應(yīng)計入工程成本的費用和計入各項期間費用的數(shù)額。各項費用的核算方法如下：人工費的核算勞動工資部門根據(jù)考勤表、施工任務(wù)書和承包結(jié)算書等，每月向財務(wù)部門提供單位工程用工匯總表，財務(wù)部門據(jù)以編制工資分配表，按受益對象計入成本和費用。即按各成本核算對象使用施工機械的臺班數(shù)進(jìn)行分配。其他直接費的核算其他直接費一般都可分清受益對象。 成本核算的科目設(shè)置為了按照用途歸集各項費用，劃清有關(guān)費用的界限，正確計算工程成本，應(yīng)設(shè)置工程施工、機械作業(yè)、輔助生產(chǎn)、間接費用、待攤費用和預(yù)提費用等科目。必須明確成本核算不只是財務(wù)部門、財務(wù)人員的事情，而是全部門、全員共同的事情。 應(yīng)注意的幾個問題成本的均衡性問題施工的過程分三個階段，人、材、物的投入也有其不同，每個階段的成本核算也都有其特點，在實際工作中，往往不注意這些。成本口徑差異問題施工企業(yè)成本核算的特殊方式主要是通過預(yù)算成本來衡量實際成本的節(jié)約和超支，但目前二者的口徑有許多不同。第三章 A公司項目成本管理工作的探討 A公司簡介A公司是包頭市地方企業(yè)中的首家上市公司、內(nèi)蒙古自治區(qū)化工、”之一，1999年被國家經(jīng)貿(mào)委列為“520戶國家重點企業(yè)”之一，2000年被內(nèi)蒙古自治區(qū)科技廳認(rèn)定為國家級高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)內(nèi)“高新技術(shù)企業(yè)”，被內(nèi)蒙古自治區(qū)工商局認(rèn)定為“重合同守信用單位”。公司的主要高科技分、子公司有包頭明天科技信息分公司、北京明天浩?？萍及l(fā)展有限公司、上海明天北普科技發(fā)展有限公司等，主營業(yè)務(wù)集計算機軟硬件開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體，并提供系統(tǒng)集成、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計與咨詢、電子商務(wù)等服務(wù)。企業(yè)發(fā)展的腳步不能停歇，由此，改造現(xiàn)有工藝、提高企業(yè)生產(chǎn)效率，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)成為企業(yè)發(fā)展的主旋律。一、 工、料、費用預(yù)測①首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和擬轉(zhuǎn)移人員，設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。而且由于項目具有唯一性，決定了項目中必然有我們從未做過的事情，所以項目的首要任務(wù)就是“計劃、計劃、計劃”。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。(一)采用節(jié)約原則使成本最低化。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，既不能疏漏，又不能時緊時松。(四)動態(tài)控制原則施工項目是一次性的，成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備?？刂颇芰?有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應(yīng)視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。降低施工項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金:項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。三、從經(jīng)濟(jì)措施上展開項目投資的有效控制人工費控制:人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在 10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費。加強材料的現(xiàn)場管理，合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運。 在施工階段成本控制的關(guān)鍵是對工程變更實行有效控制。項目成本管理是一個復(fù)雜而龐大的系統(tǒng)，內(nèi)部環(huán)境、外部條件方方面面都在發(fā)揮巨大作用，選好項目經(jīng)理是建立施工項目承包機制中最重要的一關(guān)。在施工前，項目組根據(jù)工程的性質(zhì)、規(guī)模和工藝特點，結(jié)合項目部的實際情況現(xiàn)有的施工能力、技術(shù)水平、工藝裝備、精心修改和完善標(biāo)前施工組織設(shè)計，選用經(jīng)濟(jì)、合理、較為科學(xué)的施工方案，盡可能縮短工期，減少成本支出。以上所述，在工程項目成本的直接費用中，材料往往要占60%左右，因而材料費用管理是成本管理的重中之重。一定要認(rèn)真嚴(yán)格地按照安全生產(chǎn)操作規(guī)程組織施工，做好勞動保護(hù)和安全生產(chǎn)的各項工作，加強檢查和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和解決事故隱患問題，常抓不懈，防止事故發(fā)生所造成的一切損失。如果偏差較大，進(jìn)一步分析產(chǎn)生的原因。施工項目成本控制是施T項目管理績效評價的客觀、公正的標(biāo)尺. A公司的項目成本核算對于成本，:“企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的各項直接支出，包括直接工資、直接材料、商品進(jìn)價以及其他直接支出，直接計人生產(chǎn)經(jīng)營成本。在歐美等國，施工項目成本管理的基本步驟有:成本估算、成本預(yù)算、成本計劃、成本控制、數(shù)據(jù)分析及歸類。首先，加強項目成本核算是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求。由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨緩和大中城市商品房空置率高居不下，同時建筑市場又存在許多經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方式和管理水平相近的施工單位，大量生產(chǎn)力閑置，激烈的競爭是不可避免的。當(dāng)今美國會計界兩位著名的教授庫拍和斯拉莫特認(rèn)為:“戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達(dá)到降低成本和加強戰(zhàn)略位置的目的。企業(yè)財務(wù)成本的核算主體是企業(yè)。項目管理成本核算的目的是為成本控制提供數(shù)據(jù)和依據(jù)，為成本預(yù)測和計劃提供信息。將成本核算對象定義為管理成本，一切從管理的角度出發(fā)，簡化核算過程和結(jié)果，改變過去項目成本管理中應(yīng)用會計方法和會計報表的核算模式，將解決上述的兩個矛盾，使成本核算更具有可操作性。例如:進(jìn)行鋼筋加工作業(yè)，工人工作效率、鋼材加工損耗及鋼材價格的市場變動情況都可能成為成本核算因素。下面以鋼材加工損耗率為成本控制因索進(jìn)行敏感性分析:鋼材加工損耗率 (控制指標(biāo)) % % % % %鋼材加工損耗金額 (萬元) 3 6 損耗控制指標(biāo)對目標(biāo)成本降低額的影響－6% －3% 0 3% 6%在表中:損耗控制指標(biāo)對目標(biāo)成本降低額的影響二(實際鋼材加工損耗額一計劃鋼材加工損耗額)/目標(biāo)成本降低額可見，%%之間。也是企業(yè)推進(jìn)成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。同時，單體工程量統(tǒng)計匯總后，與預(yù)算量對比分析，避免工程量失控。二是向工程合同要效益。[2]王繼勃,《中國企業(yè)管理現(xiàn)代化之路》,1997年。[10]克萊門斯，成功的項目管理，電子工業(yè)出版社，2007